Немой язык - Эдвард Холл. Гипноз Эдвард Т. Холл Молчаливый язык Марку, Алексу и Кире
 Скачать 1.5 Mb.
|
|
Выводы по переменным Метода Эмпринт-метод предназначен и для диагностики, и для получения новых навыков. В смысле диагностики метод дает набор переменных, которые можно использовать, чтобы понять внутренние процессы, лежащие в основе переживаний и поведений человека в специфическом контексте. В смысле приобретения метод предназначен сделать возможным определения внутренних и внешних поведений, используемых другими людьми при проявлении желаемых навыков, умений, способностей и черт, чтобы потом скопировать внутренние процессы, результатом которых и являются эти поведения. Переживание и поведение человека в пределах специфического контекста представляются проявлением оценок, которые он осуществляет. Оценка является функцией набора одновременно взаимодействующих переменных. Такой набор взаимодействующих переменных называется оперативной формой. Первой из переменных является тестовая рамка времени. Эта переменная определяет, какую из трех временных рамок (прошлое, настоящее и будущее) вы оцениваете. Вторая переменная — критерий, являющийся стандартом, на основании которого производится тестирование. Тогда тестирование — это рассмотрение, как и насколько удовлетворяется критерий в прошлом, настоящем и будущем. Третьей переменной является эквивалент критерия, представляющий на сколько определенные поведения, восприятия, действия и др. соответствуют критерию. Четвертая переменная — это репрезентативная система теста (визуальная, слуховая, кинестетическая или обонятельно-вкусовая). Часто удовлетворение эквиваленту критериев происходит точно в определенной репрезентативной системе. Вместе все эти четыре переменные представляют собой тестовую категорию. Пятой переменной является референтная категория, определяющая, используете ли вы прошлое, настоящее или будущее в качестве основы переживания во время оценки. Референции могут быть либо истинными (из настоящих переживаний), либо надуманными (создание из частей опыта); личностными (включая эмоции и ощущения переживания) или информативными (данные о переживании, лишенные эмоций или ощущений). Поскольку невозможно иметь истинные переживания будущего, все референции будущего являются надуманными. Шестой переменной является релевантный набор причин — следствий, определяющий те обусловленные отношения, которые принимаются индивидом в качестве действующих в специфическом контексте. Причинность — следствие характеризуется содержанием и временными рамками. Седьмая переменная определяет, который из двух или более несовместимых тестов принимается за более реальный с точки зрения принуждения поведенческого реагирования. Такая принуждающая категория временной рамки определяет, какой из тестов будет выражен поведенчески, а какой окажется в подчинении. Взятые вместе и при каждой оценке эти взаимодействующие переменные составляют оперативную форму, ведущую к проявлению определенных реагирований поведением и переживаниями. Для определенного индивида содержание семи переменных, составляющих оперативную форму, будет варьировать в зависимости от рассмотрения специфического контекста. Для отслеживания частной оперативной формы при ее рассмотрении и схематическом изображении указываются РЕЗУЛЬТАТ, Действие и Предмет Оценки. Результатом является поведение, проявляемое в конечном итоге; результат может быть исходом одного или нескольких действий. Каждое действие состоит из одной или нескольких оценок. Для каждой оценки оцениваемое является предметом оценки. Схема методики включает в себя причинность — следствие, референции, тест и категорию принуждения. Результат Действия Референтная категория Причина — Следствие Тестовая категория Категория принуждения Предмет Оценки Переменные по каждой категории схематически отражены в следующей форме. Результат Действия Временная Рамка, Аутентичность, Эмоциональное участие Временная Рамка (Реп. Сист.) Временная Рамка Критерий # ЭК Содержание Причины — Следствия; Временные Рамки Предмет Оценки 8. Метод на практике Превосходство в людях — аспект, свойственный не только олимпийским чемпионам, нобелевским лауреатам и лауреатам премии Оскара. Отличительные черты можно отыскать у соседа по лестничной площадке, севшего на диету и строго ее придерживающегося; у учительницы вторых классов, которой великолепно удается разбудить в детях желание учиться; у сотрудницы по работе, которая умеет так преподать заезженный анекдот, что вы долго не можете отойти от смеха; у дядюшки Джо, который может починить стул, который вы собирались уже выбросить; и даже в чем-то у вас самого. И то, что отличительные способности часто не распознаются, принимается как само собой разумеющееся как самими их обладателями, так и окружающими, ни в коей мере не умаляет их ценность. У всех у нас в жизни есть какие-то "узкие" места, где наши способности нас не удовлетворяют. И для каждого из этих "мест" мы можем найти примеры людей, обладающих столь желанными нами способностями. Как мы не раз уже показывали, излагая суть Эмпринт–метода, переживания и поведения на данный какой-то момент являются проявлением определенных внутренних процессов — процессов, которые можно описать. Целью такого описания является обеспечение своего рода картой или моделью внутренних процессов человека в отношении его поведения. Такой картой затем можно воспользоваться, чтобы понять, как для такого-то человека возможно то, что он делает. Карты, о которых мы говорим здесь, важны даже не столько для понимания, сколько для копирования реакции определенного человека в специфическом контексте. Это означает, что, воспроизводя в себе те же оперативные формы, используемые кем-то, на которого вы хотели бы равняться в такой ситуации, вы становитесь способны проявить желаемое поведение. Чтобы облегчить описание процессов, в ознакомлении с методом мы до сих пор давали лишь по одному типу реакции индивида по каждой переменной за раз. Но как бы ни были значимы каждая из составляющих частей, в конечном итоге наши переживания и поведения являются проявлением всех этих переменных, одновременно взаимодействующих друг с другом. Настало время собрать все воедино. Сейчас последует четыре примера отличительных свойств "соседа по лестничной площадке" — результаты, которые стоят и понимания, и копирования из-за своей ценности в том, чтобы сделать нашу жизнь и богаче, и более удовлетворяющей, и более приятной. Примеры будут представлены как последовательности действий и оперативных форм, где каждая оперативная форма описывается и обсуждается как одновременный процесс взаимодействия. Эффективное руководство персоналом. Как менеджер филиала большой брокерской фирмы Эл отвечает за руководство деятельностью двадцати биржевых брокеров. В обязанности Эла входит обучение брокеров (по последним достижениям, периодике и т.д.), надзор за исполнением ими правил компании, а также, чтобы никто из них не работал "вхолостую" (покупая и продавая просто за комиссионные). Одной из наиболее важных функций Эла является поддержание мотивации у своих брокеров — задача не из легких, особенно в периоды стагнации рынка, когда деловая активность замирает. А Элу как раз очень хорошо удается поддерживать деловой настрой брокеров в такие периоды. Десятки книг и сотни деловых совещаний посвящены проблеме мотивации, порой сообщая лишь, что говорить и что делать в отношении обескураженных сотрудников. Но, по мнению Эла, проблему одним махом не решить, он предпочитает работать с каждым из брокеров индивидуально и в соответствии с потребностями каждого конкретного человека. Так, например, во время одного из спадов Эл задумался о Билле, брокере — новичке, с отсутствующим видом грызущим карандаш, усталым и встревоженным. Поразмышляв о жизни вообще, и о Билле в частности, Эл решил, что, чтобы вывести Билла из его состояния, необходимо знать три вещи: что коллектив делает все, чтобы выйти из рыночного тупика, и спад кончится в конце концов; что, несмотря ни на что, Билл может и должен что-то делать, чтобы улучшить ситуацию; что Билл ценный и важный член коллектива. Наметив цель, Эл задумался, как довести все это до Билла. Он подметил, что, когда Билл слушает разговоры в офисе о цикличности рынка, это производит на него не слишком большое впечатление. Эл понимает, что критической точкой для Билла является распознание важности разговоров, поэтому Эл решает, что лучше всего вызвать Билла в кабинет, закрыть дверь, попросить его присесть, предусмотрительно сказать секретарше, что его ни для кого нет, а затем обсудить с Биллом его поведение и положение. А начать надо с заверения, что Билл ценный сотрудник и что Эл ни в коей мере не сомневается в его способности хорошо работать. А затем открыть Биллу реалистичные перспективы в цикличной природе биржевого рынка и подсказать, как можно улучшить его работу. И в конце концов Элу удается побудить Билла взяться за выполнение советов. Когда пришло время осуществления плана, Эл внимательно отнесся к реакциям Билла, переходя к следующему намеченному шагу только уверившись, что Билл его понимает. Так, Эл воздерживался переходить к теме цикличности рынка, пока не убедился, что Биллу ясно, что его ценят как хорошего биржевого брокера. Эл объяснял нам, что, если бы ему не удалось заставит Билла реагировать по запланированному, он бы вернулся назад и пересмотрел свои планы, подправив их, где надо. Или если бы Билл сказал что-нибудь, что показало бы, что Эл ошибается в своей оценке происходящего с Биллом, тогда бы Элу пришлось пересмотреть предполагаемые потребности Билла, на этот раз, однако, начав задавать ему вопросы. Так, могло бы получиться, что Биллу хорошо известно о своей ценности, компетентности и об экономических фактах, а озабочен он происходящим у него дома. Подход, используемый Элом к Биллу, не был ни в коем случае "стандартным" подходом. У Эла вообще не было стандартного подхода. В качестве примера подхода к другому сотруднику он рассказывает о таком эпизоде с ветераном фирмы. Ветеран этот — женщина по имени Фрэн. Несмотря на десять лет работы в фирме, Фрэн тоже что-то вдруг загрустила, вздыхает за чашкой утреннего кофе, слоняется по офису и рано уходит. Эл подметил, что Фрэн не все делает, что могла бы, чтобы оживить состояние дел, а отчаяние ее высказываний показывают, что по какой-то причине нынешний спад ошеломил ее, заставив позабыть, что все кончится и опять начнется подъем. Хотя Фрэн требовалось то же, что и Биллу, но Элу хорошо было известно из прошлых разговоров с ней, что этот метод не сработает. Он поступил иначе — Эл отправился в кабинет Фрэн, спросил, не возражает ли она, если он посидит с ней, затем сел и начал разговор на не относящиеся к делу темы. Когда беседа перешла на экономику, Эл заговорил о прошлом спаде, и вместе они пришли к мнению, что спад, даже самый страшный, всегда кончается. Отсюда Эл незаметно повернул беседу к анализу известных фактов по улучшению работы для оживления бизнеса. Вскоре Фрэн с энтузиазмом составляла планы возобновления контрактов со своими старыми клиентами и заключения новых договоров. Такой подход не сработал бы с Биллом, а для Фрэн оказался в самый раз. Первое, что приходит в голову по поводу подхода Эла, — что, управляя коллективом, он использует все, что знает о своих подопечных в качестве основы для формирования взаимодействия, уместного для каждого случая, а не пользуется каким-то усредненным подходом. Как мы уже отметили, существуют десятки разработок по поднятию мотивации работников. Основным посылом этих разработок является предписание рецептов по взаимодействию, то есть со стороны менеджера не требуется много времени и усилий — вот в этом их ограниченность. Каждый человек индивидуален и реагирует по-разному. Подход Эла вполне очевидно требует от него и времени, и усилий, но в итоге применения его ориентированного на отдельного человека подхода — полное осуществление своей профессиональной ответственности, таким образом, в такой степени, которые обычно считаются исключением. Первый шаг Эла — определение потребностей. В рамках результата "Эффективное руководство персоналом" Эл проходит через последовательность из трех действий. У каждого действия одна оперативная форма. Первая из них позволяет ему определить потребности человека. Ожидания в работе коллектива весьма стандартизированы в данной области, поэтому критерии, по которым Эл оценивает потребности коллектива, должны говорить о "мотивированности" сотрудников, их "готовности" и "активности" (если, конечно, он не усматривает в поведении работника в офисе нечто, на что влияют обстоятельства извне офиса). По этим критериям Эл тестирует настоящее; то есть он с самого начала заинтересован в решении, мотивирован ли человек сейчас, а не в прошлом или в будущем. Более того, настоящее принуждающе, поэтому любое указание на то, что индивид был или будет мотивирован, находится в подчинении к факту нынешней немотивации. Он знает о мотивации человека, когда видит, что тот продолжает преследовать свои цели, несмотря на любые преграды. Свидетельством является деловое взаимодействие с другими сотрудниками (например, обсуждение возможного эффекта последних экономических новостей, просьба посоветовать, как лучше говорить с клиентами, в противовес к простым жалобам или разговорам о спорте или кинофильмах). А эквивалентом критерия активности будет то, что человек постоянно звонит по телефону, договаривается о встречах и т.д. В оценке мотивации, готовности и активности членов коллектива Эл полагается на свое непосредственное наблюдение поведения человека, а также на то, что ему известно о поведении человека из прошлого (опыт совместной работы, работа на другом месте и т.д.). В основе оценок Эла его вера в причинно-следственные отношения между его вмешательством и будущей неудачей или будущим успехом члена его коллектива. Эффективность руководства персоналом Выяснение П<^>л П<^>и Н<^>л Н<^>и Н (в,с) Н Мотивированный # работает, несмотря на трудности Готовность # участвует в деловом взаимодействии Активность # звонит, назначает встречи и т.д. Мое вмешательство # их успех или неудача; Н # Б Потребности человека Поведенческий результат такой оперативной формы в том, что Эл решает, в чем потребность члена его коллектива в смысле мотивации, готовности или активности. Факт, что тестирование настоящего принуждающе, важен, поскольку устраняет возможность игнорирования Элом текущего недуга работника на основе того, что Эл решил, что индивид станет мотивированным, активным в будущем. Такое подчинение настоящего будущему было бы неуместным, если бы (1) не было гарантий, что работник и в самом деле вновь обретет мотивацию; (2) в профессии, ориентированной на работоспособность — чем дольше работник остается безуспешным, тем больше оснований, что в нем разовьется неблагоприятно искаженное восприятие своей компетентности, подпитываемое пониманием плохой работы, плохим самовыражением и т.д.; и (3) если ничего не сделано для переориентации человека, и во время следующего спада он опять потеряет мотивированность. Референтные переживания, характеризующие внутренние процессы Эла на данном этапе, помогают убедиться, что его оценка потребностей членов коллектива основана на информации существенной и непосредственной. Не полагаясь на информацию, полученную из вторых рук, он пользуется собственными наблюдениями в качестве источника информации. Предыдущее поведение работника является важной референцией, поскольку обеспечивает основу для оценки его текущего поведения. И, наконец, причинно-следственные отношения, которые Эл усматривает между своим вмешательством и будущими действиями своего работника весьма, существенны в плане мотивации Эла заняться такой оценкой в первую очередь. Второй шаг Эла — разработка плана Определив потребности данного работника, Эл разрабатывает план, как лучше довести до него необходимую информацию. В основе этого действия и оперативной формы лежит воспринимаемая причина-следствие между доведением информации и эффективностью вмешательства. Тест, осуществляемый им, касается будущего, включает в себя детальные визуальные репрезентации, по которым он оценивает различные возможные способы взаимодействия с работником. Такая оценка осуществляется по отношению к критерию "эффективности", который для Эла означает, что индивид реагирует, как от него требуется. Референтной базой для таких оценок будущего является перечень потребностей данного индивида и прошлый опыт Эла в общении с ним. Эффективность руководства персоналом Планирование П<^>л П<^>и Б (в,с) Эффективность # заставить работника реагировать, как я этого хочу: например, это важно, он важен, убедить в способности, рассказать о циклах, готовность действовать по-новому. Б моя беседа # эффективность; Б # Б Как довести до индивида необходимое В оперативной форме Эла отсутствует, и это нельзя не заметить, какая-либо референция (личностная или информативная) прошлого в отношении теорий менеджмента или методики управления. Только выходными данными об индивиде (информация о потребностях, разработанная по предыдущей оперативной форме) и своим личным опытом общения с ним в качестве референтной базы любой план, создаваемый Элом, согласуется с идиосинкразией человека. Важно также, что главным критерием Эла, используемым в оценке возможных вариантов взаимодействия, является эффективность для данного человека; такой подход фокусирует его ориентацию исключительно в направлении применения выходных данных. Если бы критерии Эла включали, напротив, такие соображения, как легкий в общении, знакомый, проверенный, приятный, деловитый, его выбор плана ориентировался бы по критерию, который не обязательно соответствовал бы выходным данным или с личностью, с которой должен иметь дело. К примеру, подход, который он использовал с Биллом, мог быть "знаком" для Эла и вместе с тем совершенно не подходить для беседы с Фрэн. Пользуясь только критерием "эффективности", Эл высвобождает свое планирование от бесполезных ограничений и тем еще больше усиливает свою способность реагировать на коллектив как на личностей. Движущей силой его планирования является причина-следствие, усматриваемая Элом между формой беседы и успехом в умении вызвать реакцию работника. |