Отчет по практике. Пример отчета по практике. Информационноаналитической практики
 Скачать 153.59 Kb.
|
|
Таким образом, можно сделать вывод, что АО «Кострома» успешно осуществляет полиграфическую деятельность и благодаря этому занимает достойное место среди крупнейших полиграфических предприятий России. Ближайший по месторасположению конкурент – Ярославский полиграфический комбинат – оказался на 11 месте. Также стоит отметить, что АО «Кострома» является единственным в России производителем с поточной линией производства отрывного календаря. Проанализировав российский рынок полиграфических услуг, можно выделить важнейших конкурентов для АО «Кострома» по основным видам выпускаемой продукции: Журнальная продукция: ООО «Первый Полиграфический комбинат» (Московская область), ООО «Девиз» (Санкт-Петербург). Книжная продукция, детская литература: ОАО «Московская газетная типография», ОАО «Можайский полиграфический комбинат», ЗАО «Парето-Принт» (Тверь), АО «Первая Образцовая типография» (филиал в Вятке). Защищенная продукция: АО «Октагон» (Москва), ООО «Верже» (Красноярск), ФГУП «ГОЗНАК», ООО «Спецбланк» (Москва), ООО «Знак» (Москва), Кержачская типография (Владимирская область), ООО «Центр-Информ (Санкт-Петербург), ООО «Н.Т. Граф» (Москва). Упаковка: ООО «Пакетти Групп» (Московская область), ООО «Стиль Пресс» (Москва), Компания «Ново Пласт» (Великий Новгород), ООО «Евро Пак» (Санкт-Петербург), ООО «Флексо-маркет» (Московская область), АО «ТИКО-Пластик» (Москва). Календарная продукция (отрывной календарь): АО «Кострома» выступает монополистом - 100% рынка. Также был проведен SWOT-анализ издательско-полиграфического предприятия АО «Кострома». SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты SWOT-анализа представлены в таблице 3. Таблица 3 — SWOT-анализ предприятия АО «Кострома»3
По результатам SWOT-анализа можно сделать вывод, что предприятие АО «Кострома» имеет большое количество преимуществ и занимает достаточно устойчивую позицию в полиграфической отрасли. Предприятие активно расширяет ассортимент полиграфической продукции и услуг и осваивает новые сегменты рынка. Однако есть немало угроз, от которых необходимо избавиться, как и от слабых сторон. Для устранения возможных угроз и недостатков можно предложить следующие рекомендации: поддерживать качество продукции, удовлетворяющее потребителей; проводить модернизацию оборудования; расширять ассортимент продукции, реагируя на требования покупателей; поддерживать известность на рынке; осуществлять мониторинг конкурентов; привлекать высококвалифицированных специалистов по полиграфии; разработать эффективную систему мотивации в целях повышения производительности труда. 1.4. Экономическое состояние АО «Кострома» Состояние финансово-хозяйственной деятельности предприятия оценивается на основе изучения финансовых результатов его работы. Основные экономические показатели полиграфического предприятия АО «Кострома» за 2017–2018 гг. представлены в таблице 4. Таблица 4 — Структура доходов и расходов АО «Кострома» за 2017–2018 гг.4
Анализируя финансовые показатели полиграфического предприятия АО «Кострома» за 2017-2018 гг., можно сделать вывод, что ухудшение финансового положения компании связано с резким увеличением расходов в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 175 184 тыс.руб. Себестоимость произведенной продукции увеличилась в 2018 году на 167 757 тыс. руб. или 19,7%. Такой рост стал следствием увеличения затрат на восполняемые ресурсы (материалы и т.д.) предприятия, а также небольшого роста отчислений на заработную плату и связанных с ней отчислений в госбюджет, что в свою очередь говорит о привлечении новых сотрудников на предприятие (в 2018 году было привлечено 42 новых сотрудника). Всё это привело к снижению прибыли почти вдвое (на 19 550 тыс. руб. или на 40,5%). Однако прибыль от продаж продолжает расти. В 2018 году выручка предприятия составила 1 151 500 тыс.руб., что на 156 143 тыс.руб. (15,7%) больше, чем в предыдущем году. Для анализа финансовой устойчивости рассмотрим выручку и прибыль предприятия за последние несколько лет. Данные по динамике выручки и прибыль отражены на рисунках 1 и 2 соответственно.  Рисунок 1 — Динамика выручки АО «Кострома» в 2015-2018 гг.5  Рисунок 2 — Динамика чистой прибыли АО «Кострома» в 2015-2018 гг.6 Проанализировав графики, можно отметить положительную динамику ключевых финансовых показателей АО «Кострома» в течение рассматриваемого периода, за исключением 2018 года, когда произошло резкое снижение прибыли из-за увеличения расходов. Таким образом, подробно изучив финансовую деятельность предприятия, можно сделать следующие выводы: 1. По приоритетному направлению 2018 г. «Рост объемов выпуска гибкой упаковки и этикетки, увеличение доли рынка в данном сегменте. Повышение рентабельности продаж продукции производственно-технического назначения за счет применения гибкой ценовой политики и оптимизации затрат на производство и реализацию» произошло увеличение выпуска гибкой упаковки – на 17,7% в стоимостном выражении. Натуральный выпуск вырос на 84,4 т. Рентабельность изготовления упаковки по маржинальной прибыли снизилась – на 3% (с 21% в 2017 г. до 18 % в 2018г), по прибыли до налогообложения получен положительный результат: в 2017 г. – убыток 0,6 млн. руб., в 2018 г. – прибыль 1,2 млн. руб. 2. По направлению «Увеличение объемов продаж книжно-журнальной продукции, как основного источника финансирования производственно-хозяйственной деятельности и инвестиций» в 2018 году объемы выручки выросли на 15,7%. Основной рост показали книжные издания – 50% в стоимостном выражении и 26% – в натуральном. Стоимостной и натуральный выпуск периодики ниже уровня предыдущего года на 17%. При этом рентабельность газет, журналов, книг и брошюр по прибыли до налогообложения снизилась до 3%. В отношении книжной продукции это связано с отнесением на её себестоимость процентов по кредиту и лизинговых платежей по договорам финансирования инвестиций в данное направление развития. В целом к итогам 2017 года в 2018 году маржинальная прибыль по полиграфии выросла на 14,2 млн. руб. или на 4,9%. Прибыль до налогообложения снизилась на 24 млн. руб., рентабельность упала с 6,4 % до 3,4%. На сегодняшний день предприятие АО «Кострома» успешно осуществляет свою деятельность. В таблице 5 представлен выпуск продукции АО «Кострома» в стоимостном выражении. Таблица 5 — Выпуск продукции на конец июня 2018 и 2019 г., тыс. руб.7
По данным этой таблицы видно, что на конец июня 2019 года выручка от продаж выросла еще на 11 958,64 тыс.руб. по сравнению с тем же периодом предыдущего года. На данный момент приоритетным направлением деятельности предприятия является выпуск книг и брошюр. 2. Менеджмент на предприятии АО «Кострома» 2.1. Структура управления В настоящее время структура полиграфического предприятия АО «Кострома» представлена такими подразделениями, как участок допечатной подготовки, печатный и переплетно-брошюровочный цеха, календарный цех, цех подготовки производства, руководящие отделы, так и отделы неосновного назначения, служащие для удовлетворения нужд работников данного предприятия: столовая, медпункт, стоматологический кабинет, автостоянка. Рассмотрим технологию подготовки, принятия и реализации решений на предприятии АО «Кострома». Прием заказов осуществляют менеджеры коммерческого отдела. Они обрабатывают полученный заказ, а также составляют паспорт заказа. После согласования с заказчиком всех технических условий и утверждения стоимости производится предоплата (100% или частичная, согласно договору). Затем технологи составляют технологическую карту, согласно которой менеджер выставляет счет и отправляет заказчику. Параллельно с этим в отдел бумаги поступает заявка от менеджера на приобретение бумаги или принятия ее от заказчика. Выписывается требование, по которому печатный цех получает данное количество бумаги в рулонах на ролевые машины или в цех подготовки производства для размотки на листовые машины. Диспетчера осуществляют размещение заказов по машинам и составляют графики работы цехов и оборудования. Именно диспетчера следят за сроками изготовления продукции и отгрузки ее заказчику. Далее изготавливаются печатные формы в формно-наборном цехе, паспорт заказа с формами поступает в печатный цех для печати и затем в переплетно-брошюровочный цех для отделки по внутренней накладной. Готовая продукция поступает на склад, который находится непосредственно на территории предприятия, откуда и будет доставлена заказчику. Паспорт заказа с технологической картой и сигнальными экземплярами возвращаются в коммерческий отдел для дальнейшего архивирования. Организационная структура управления представляет собой совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними. Она должна динамично изменяться и обладать способностью адаптации к различным изменениям, как внутри предприятия, так и во внешней среде. На рисунке 3 изображена организационная структура управления АО «Кострома». Главный бухгалтер Бухгалте-рия Начальник производствен-ного отдела Заместитель директора по производству Исполнительный директор Диспетчерская служба Технологическая группа Начальник печатного цеха Начальник календарного цеха Начальник переплетно-брошюровочного цеха Начальник цеха флексоупаковки Начальник ЦИЗПП Начальник отдела информ. технологий Начальник отдела кадров Начальник отдела нормирова-ния труда и з/пл Рисунок 3 — Организационная структура управления АО «Кострома» Начальник отдела материально-технического снабжения Гараж Централь-ный склад Главный экономист Главный технолог Хим. лаборатория ОТК Юрискон-сультант Коммер-ческий директор Отдел бумаги Экспедиция Коммер-ческий отдел Экономи-ческий отдел Техничес-кий директор Вспомо-гательная служба Теперь подробно рассмотрим структуру и основные функции некоторых отделов предприятия. Предприятие возглавляет директор, который назначается на должность вышестоящей организацией АО «Российские газеты». Исполнительным директором АО «Кострома» является Новиков Дмитрий Владимирович, который выполняет следующие должностные обязанности: Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и структурных подразделений компании. Участвует в разработке стратегии развития компании. Проводит оперативный финансовый и экономический анализ деятельности компании и подразделений. Организует, отслеживает и отвечает за выполнение всех приказов генерального директора. Работает над совершенствованием системы мотивации (вознаграждения) работников фирмы и отвечает за ее реализацию. Отвечает за соблюдение трудовой дисциплины, выполнение приказов и распоряжений. Отвечает за правильную организацию делопроизводства в фирме, юридическую и экономическую проработку договоров, контрактов, соглашений и пр. Составляет оперативные планы (месячные и декадные) компании и утверждает их у генерального директора. Контролирует деятельность подразделений по выполнению утвержденных планов. Выявляет и устраняет самостоятельно и с руководством недостатки в работе компании. Выполняет отдельные служебные задания и поручения генерального директора. Коммерческий отдел занимается непосредственной работой с заказчиками. Здесь осуществляется планирование объема производства в стоимостном выражении на предстоящий год с разбивкой по месяцам. В соответствии с разбивкой заместителя директора по производству формируются графики производства и ставятся задачи загрузки. Отдел включает в себя менеджеров по приему, оформлению и сопровождению заказов. Основное назначение этого отдела, это взаимодействие с заказчиками полиграфической продукции. Функции управления этим отделом возложены на коммерческого директора, в соответствии с должностной инструкцией. Технический отдел во главе с техническим директором занимается внедрением новых техник и технологий, а также усовершенствованием уже имеющихся. В частности они занимаются внедрением на участке допечатной подготовки аппарата Ctp и специального оборудования для изготовления ценных бумаг. Этот отдел осуществляет подборку оборудования и разработку планов, подтверждающих эффективность установки данного оборудования на предприятии. Технический Бухгалтерия реализует стандартные функции оперативного бухгалтерского учета текущей хозяйственной деятельности предприятия, составления различных видов бухгалтерской отчетности, ведет налоговый учет, формирует отчетность для целей управленческого учета, для чего взаимодействует со всеми подразделениями. Отдел нормирования труда и заработной платы состоит из начальника отдела и ведущего инженера по организации труда. Нормирование осуществляется инженером по организации труда. Основой для нормирования являются «межотраслевые нормы времени и выработки на процессы полиграфического производства», также используются «типовые нормы для важнейших полиграфических предприятий». На уникальное оборудование создаются свои нормы предприятия, которые формируются аналитически-исследовательским методом (фотография рабочего дня, хронометраж). Нормативы обслуживания рабочих мест и личные надобности берутся из общих, технически обоснованных норм. Экономический отдел производит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Взаимодействует напрямую со всеми финансовыми службами, а также осуществляет сбор необходимой информации с других подразделений в целях ведения оперативного управленческого учета и оптимизации материально-финансовых потоков. Реализует функции финансового менеджмента и инвестиционного проектирования. Отдел материально-технического снабжения реализует функции по снабжению производства сырьем и материалами, производит контроль остатков материалов и полуфабрикатов на складах, консультирует менеджеров о наличии материалов, возможности покупки или их замены. При испытании новых материалов главным технологом в отдел снабжения подается заявка на их приобретение. Также заявки подают и другие отделы или структуры предприятия при необходимости приобретения того или иного материала. Цеха – производственные подразделения, которые реализуют технологический процесс изготовления полиграфической продукции. Взаимодействуют с дирекцией производства и представляют отчет о выполненных заказах и загруженности оборудования. Экспедиция выполняет функции по выработке и организации логистических схем и потоков товародвижения как внутри, так и вне предприятия. Рассмотрим плюсы и минусы линейно-функциональной структуры управления. К преимуществами линейно-функциональной структуры относится: Четкое разделение обязанностей при управлении звеньями структуры (каждый отдел во главе со своим руководителем отвечает исключительно за свой участок перед главным руководителем). Руководитель, находящийся во главе иерархии всегда принимает компетентные решения, так как они формируются на основе объективного анализа деятельности всех подразделений (такой анализ возможен благодаря частичной передаче своих полномочий руководителям отделов, которые и предоставляют главному периодический отчет о деятельности своего отдела). Линейно-функциональный принцип управления гарантирует стабильность предприятия или проекта в долгосрочной перспективе; Возможность выйти на высокий уровень использования производственных и интеллектуальных мощностей. Быстрые результаты при организации новых производственных процессов, при взятии за перспективные разработки информационных продуктов. Уменьшение потребляемых ресурсов в производственных процессах, снижение трудозатрат на всех ступеньках управления. Широкие возможности для поисков рынков сбыта (это касается и произведенной продукции, и разработанных технологий производства, информационных продуктов). Такие структуры управления всегда привлекали инвесторов, что существенно увеличивает производственные мощности и гарантирует получение дохода. Недостатками такой структуры управления является: Порой слишком высокая заинтересованность звеньевых руководителей в результатах исключительно своего звена. Некоторые проблемы во взаимосвязи звеньев друг с другом. Иногда непонимание того, что все работают ради одной общей цели. При изменениях на рынках общая реакция предприятия на произошедшие изменения может быть замедлена (руководителю нужно ждать реакцию каждого звена, а нужное решение принимать после поступления информации от каждого звеньевого руководителя). Каждый звеньевой руководитель ограничен в принятии самостоятельных решений (все свои действия необходимо согласовывать с главным, а это порой оборачивается в бессмысленную потерю времени). Главный итог проведенного анализа эффективности функционирования АО «Кострома», а также результативности принятия решений на предприятии – необходимость реструктуризации и совершенствования действующих на исследуемых предприятиях систем управления. Практическая реализация этого возможна через внесение изменений в существующую организационную структуру с целью создания службы маркетинга. Это будет способствовать большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на любые изменения внешней среды. Любое усовершенствование организационной структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей и дальнейшего развития предприятия. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путём совершенствования повысить эффективность работы. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей и продление договоров с основным заказчиком. 2.2. Система мотивации на предприятии В настоящее время для полиграфического предприятия АО «Кострома» главным источником достижения целей являются его человеческие ресурсы. Именно они играют решающую роль в эффективном существовании предприятия на рынке. Для того чтобы работники полиграфического предприятия добивались желаемых результатов, необходима их заинтересованность в выполнении поставленных перед ними задач, только в этом случае труд работников приносит успех. Недооценка роли мотивации приводит к потере конкурентных преимуществ предприятия на рынке. АО «Кострома» использует материальное и нематериальное стимулирование работников. Материальная мотивация персонала делится на два подвида: денежную и неденежную. К денежному стимулированию работников АО «Кострома» относится: дополнительные выплаты за высокие показатели в работе: премии, бонусы, проценты от сделок, увеличение оклада; предоставление кроме ежегодного отпуска, предусмотренного ТК, дополнительного времени отдыха (по семейным обстоятельствам, в связи с учебой); увеличение материальной помощи работникам с большим стажем работы на предприятии. Неденежное стимулирование персонала проявляется в следующем: наличие социальных учреждений предприятия; организация на территории предприятия детских новогодних праздников и вручение сладких подарков; улучшение условий труда и материально-технического оснащения. К нематериальным видам мотивации на предприятии АО «Кострома» относится: Похвала от администрации организации. На предприятии используется доска почета как форма поощрения добросовестных работников. Продвижение по службе. Каждый подчиненный знает, что за качественное исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано повышение в должности. Проанализировав методы мотивации персонала на предприятии АО «Кострома», можно выделить следующие проблемы: «Старение» трудового коллектива. Молодёжь неохотно идёт работать на предприятие, текучесть кадров среди неё высокая. Старение кадров приводит к тому, что предприятие на данный момент ощущает реальную нехватку опытных и квалифицированных работников (40% – это люди предпенсионного и пенсионного возраста). Низкий уровень заработной платы. Большинство работников увольняется по собственному желанию. Основной причиной является низкая заработная плата, тяжёлые условия труда. Снижение морального стимулирования. Практика морального стимулирования имеет достаточно долгую историю на предприятии АО «Кострома» – доски почета, вручение почетных грамот, чествование лучших работников и т.д. Проблема состоит в том, что к этим процедурам стали относиться формально, все внимание обращается лишь на внешнюю сторону процедуры без понимания ее внутреннего содержания. Причастность к коллективу. Руководители подразделений уделяют недостаточно внимания инициативе подчиненных. Невнимание к предложенным идеям работников подавляет желание проявлять инициативу и стремление к самореализации. Таким образом, система мотивации труда АО «Кострома» нуждается в усовершенствовании. Совершенствование системы мотивации целесообразно начать с изменения системы материального стимулирования. Организация заработной платы в системе управления персоналом призвана обеспечить мотивацию трудового поведения работников, заинтересовать их трудиться в данной организации, использовать личностный потенциал для улучшения своих и коллективных показателей работы. Поэтому повышение заработной платы является необходимым условием стимулирования и, соответственно, мотивации работников. Необходимо повысить значимость и престижность инженерного труда, поднять авторитет мастеров, усилить материальное стимулирование труда административно-управленческого персонала для обеспечения их творческого отношения к работе и повышения удовлетворенности трудом. В этих целях предлагаем увеличить должностные оклады работников аппарата управления в среднем на 20%. Основные методы нематериальной мотивации, рекомендуемые к использованию в АО «Кострома»: Проведение тренингов по обучению персонала непосредственно за счет предприятия. Возможность получать призы и подарки непосредственно от руководителя предприятия за высокие показатели в работе. Проведение корпоративных праздников. Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах (кондиционирование, поставка чистой дистиллированной воды для персонала, улучшение дизайна и прочие эстетические моменты). Покупка лучшим сотрудникам купонов на какие-нибудь мероприятия за счет предприятия или, например, путевок в санаторий. Таким образом, разработаны практические рекомендации, способствующие решению выявленных проблем и формированию эффективной системы мотивации труда персонала АО «Кострома». Мотивация позволяет в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей предприятия. 3. Маркетинг на предприятии АО «Кострома» 3.1. Организация маркетинговой работы на предприятии Маркетинговая направленность – важный принцип управления предприятием, с точки зрения текущего экономического функционирования, стратегического планирования и развития. Ввиду наличия более важных проблем производственного характера на предприятии АО «Кострома» практически не обеспечивается проведение исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к полиграфической продукции. Все функции операционного и стратегического маркетинга такие, как продвижение продукции, стимулирование сбыта, исследование рынка осуществляются коммерческим отделом. Отдельной маркетинговой службы, либо маркетингового отдела на предприятии нет. Полиграфические предприятия, маркетингом практически не занимаются, считая, что они выпускают продукцию по заказам других структур (издательств, редакций газет и журналов, предприятий другой отрасли, рекламных агентств, государства и т. п.), которые и должны исследовать потребности рынка. Об изменении состояния рынка руководители АО «Кострома» узнают из периодических изданий, получают эту информацию через специализированные сайты. Большое значение придается личным контактам, хотя полиграфический рынок имеет распределение по сегментам. Значительную роль при поиске информации оказывают интернет-источники. Среди основных задач маркетинговой деятельности АО «Кострома» следует обозначить: выявление заказчиков с требованиями, наиболее соответствующими профилю и потенциалу типографии; привлечение потенциально платежеспособных клиентов; гибкое реагирование на требования потенциально платежеспособных заказчиков по вопросам цены и сроков изготовления продукции. Основные функции маркетинга, являющиеся обязательными, присущие маркетинговой деятельности: Аналитическая функция – это изучение и оценка макросреды (экономических, политических, культурных, демографических и других факторов), а также факторов микросреды фирмы (покупателей, конкурентов, посредников, поставщиков, контактные аудитории). Продуктово-производственная функция – это создание новых товаров, которые наиболее полно соответствовали запросам потребителя (маркетинг воздействует на производство, пытаясь сделать его достаточно гибким, способным производить конкурентоспособные товары с относительно низкими издержками). Сбытовая функция – это организация системы товародвижения, формирование каналов сбыта. Формирующая функция – это функция убеждения и стимулирования потребителя. Функция планирования, управления и контроля – это сосредоточение всего комплекса взаимосвязанных вопросов маркетинговой политики и практики в руках одного должностного лица. Таким образом, сравнив набор выполняемых на предприятии функций маркетинга с обязательными, можно сделать вывод, что планирование, организация и контроль маркетинговой деятельности в АО «Кострома» находятся на слабом уровне, так как фактически отсутствует маркетинговый отдел, и все маркетинговые функции выполняют менеджеры коммерческого отдела. 3.2. Анализ товарной политики предприятия Для максимального удовлетворения потребностей заказчиков, АО «Кострома» предлагает широкий спектр полиграфических услуг и большой ассортимент печатной продукции. Основным видом деятельности предприятия АО «Кострома» является изготовление полиграфической продукции и оказание услуг в этой области. Производство полиграфической продукции – это довольно сложный и трудоёмкий процесс, средняя длительность производственного цикла на предприятии составляет 8 часов. Выпускаемая печатная продукция очень разнообразна по своему виду, конкретному назначению, срокам издания, техническому исполнению. Основные виды выпускаемой полиграфической продукции: Газетно-журнальная продукция; Бумажно-беловые товары: школьные тетради, дневники, наборы цветной бумаги и картона, альбомы, блокноты, книги для записей. Оригинальные детские издания: раскраски, азбуки, издания с наклейками; | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||