3 вариант для Кати. Контрольная работа по дисциплине Инновационный менеджмент

• Название: Контрольная работа по дисциплине Инновационный менеджмент
• Дата: 03.12.2020
• Размер: 87.02 Kb.
• Имя файла: 3 вариант для Кати.docx
• Тип: Контрольная работа; #156458
• страница: 3 из 4

Задание 6. Привести примеры инновационно-кадровых мероприятий в сфере Вашей профессиональной деятельности (управление персоналом) не менее 6 (шести).

на примере ООО «Стандарт»
Мероприятие 1. Реорганизация службы управления персоналом.

При анализе организации адаптации новых сотрудников на предприятии «Стандарт» стало очевидным, что специально выделенной службы для проведения адаптации новых сотрудников не существовало. Все организационные действия возлагались на непосредственных начальников в подчинение которых попадал новый сотрудник. Чтобы организовать эффективную систему адаптации персонала необходимо сначала организовать службу, которая будет заниматься проведением адаптационных мероприятий. Для этого компании ООО «Стандарт» было создано подразделение по управлению адаптацией персонала которое включало в себя следующие подразделения:

Профориентаация - (профконсультант-1 чел), который будет заниматься вопросами профессиональной консультации и предоставлением профессиональной информации для работников как организации так и резервистов. Осуществлять психологическую поддержку и профессиональный отбор. Отдел адаптации ( 2 менеджера), которые отвечают за сан гигиеническую; .экономическую; организационно-административную; психо-физиологическую; профессиональную; социально-психологическую адаптацию.
Мероприятие 2. Разработка программы профессиональной адаптации

Для более успешной оптимизации системы адаптации была разработана новая программа адаптации персонала. Схема программы адаптации представлена на схеме


(1)Введение в организацию



Обеспечение работника основной информацией об организации

Знакомство работника с политикой организации в отношении персонала:

- принципы найма;

-дисциплинарные требования;

- установленные порядки, льготы для работника возможности для продвижения.

Прояснение принципов функционирования организации



(2)Введение в подразделение (отдел)


Обеспечение работника информацией о деятельности отдела, знакомство с сотрудниками отдела


(3)Введение в должность


Знакомство с непосредственным наставником

Определение целей и задач, которые сотрудник будет выполнять

Ознакомление с должностными инструкциями и требованиями, предъевляемыми к работе специалиста, определение полномочий и ответственности за результат. Ознакомление с папкой рабочего места.




(4)Проведение опроса сотрудника прошедшего испытательный срок, с целью определения успешности процесса адаптации


(5)Внесение необходимых корректив в работу адаптации – оценка результатов

Целью программы является создание новым сотрудникам условий для раскрытия профессионального и личностного потенциала, методично отслеживая его вхождение в должность, для того, чтобы своевременно принять максимально объективное и обоснованное решение о дальнейшем сотрудничестве.

Пакет документов, необходимых для проведения процесса адаптации dsulzbn следующим образом:

1. Справочник сотрудника.

2. Стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки наставника (приложение 1).

3. Бланк постановки целей и задач новому сотруднику.

4. Бланк оценки нового сотрудника (приложение 2).

5. Положение о наставничестве

6. Приказ о наставнике

7. Заключение на аттестуемого сотрудника, бланк оценки (приложение 7)

Содержание программы адаптации:

- планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем

- введение в компанию

- введение в должность

- процедура оценки

- принятие решения

Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем.

Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для нового сотрудника:

1. 
   Планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации
   
2. 
   Подготовка рабочего места сотруднику
   
3. 
   Подготовка должностной инструкции
   
4. 
   Определение наставника
   

Знакомство с корпоративной культурой компании: миссия, направление деятельности, услуги, положение на рынке, время существования компании, история компании, организационная структура компании, традиции, стандарты поведения.

3. Разработка системы мотивации наставников

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу. Наставник – это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность и который обладает следующими качествами: высокий уровень профессиональной компетентности; способный и готовый делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке работы и работе подразделения; лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы; коммуникативные навыки, гибкость в общении.

Оценка эффективности работы наставника и мотивация. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

Система мотивации наставника

1 вариант		2 вариант		3 вариант
Результат работы	Вид поощрения	Результат работы	Вид поощрения	Результат работы	Вид поощрения
новый сотрудник успешно проходит испытательный срок.	Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей.	новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) –	наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.	выявлена неудовлетворительная работа наставника –	лишение премии в размере 1000 рублей.

Задачи наставника:

1. 
   Знакомство с продуктом отдела/подразделения: услуги, товар.
   
2. 
   Технология работы.
   
3. 
   Взаимодействие с другими подразделениями.
   
4. 
   Документооборот
   
5. 
   Программное обеспечение
   
6. 
   Традиции и правила поведения в данном подразделении
   
7. 
   Консультация нового сотрудника по текущим вопросам
   

Стандарты работы наставника с новым сотрудником:

1.Доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику.

2. Рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени.

3. Последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной.

4. Отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества

5. Осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе

6. Проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании

7. Своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.
Мероприятие 4. Разработка системы морального стимулирования труда

Специалистами кадровой службы было разработано положение о моральном стимулировании персонала в соответствии с которым работники ООО «Стандарт» могут получить так необходимое им моральное удовлетворение:

В соответствии с положением формами морального стимулирования будут являться:

- Благодарность директора;

- Грамота городского отдела строительства; главного управления строительства; главы администрации города; губернатора Омской области; и другие;

- Почетная грамота Министерства строительства и науки Российской Федерации;

-Знаки отличия:

- нагрудный знак «Почетный работник строительной организации Российской Федерации»;

- нагрудный знак «За заслуги перед городом»;

Обязательным условием при вручении данных наград, является публичное их вручение на общественных мероприятиях и специально спланированных торжествах. Работник должен чувствовать, себя хозяином праздника и победителем. Дух соперничества и стремления успешно используют многие компании занимающиеся активными продажами. Они настраивают таким образом, своих менеджеров исключительно только на успех.

При определении вида наград и поощрений работникам будут использоваться следующие критерии оценки труда работников:

- Качественное выполнение функциональных обязанностей согласно должностных инструкций;

- Вклад в развитие деятельности, совершенствование форм и методов строительства и проектирования;

- Внедрение передового опыта в производственный процесс;

- Активное участие в общественной жизни общества;

- Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка общества;

- Повышение качества работы, образцовое выполнение трудовых обязанностей и другие.

Дополнительным видом морального стимулирования для работников данной организации является возможность обучения и карьерного роста.

5. 
   Разработка рекламной политики, заключение договоров работы с биржами труда, с фирмами и бюро по подбору кадров.
   
6. 
   Формирования банка данных о кадровом балласте. Совершенствование методов работы с кадровым балластом, сокращения и увольнения кадров. При этом под кадровым балластом понимается наименее продуктивная и перспективная в сфере труда часть кадрового потенциала, отстающая по своим профессионально-квалификационным качествам от потребностей развития (изменения) научной, производственной, административной и другой деятельности, а также избыток кадров в организации по сравнению с потребностями в них на каждом данном этапе.
   

Задание 7. Заполнить таблицу. Описание жизненного цикла инновационного проекта

Этап ЖЦИ	Описание
1. Рождение идеи.	Мы тогда занимались автоматизацией предприятий. Первым продуктом был виртуальный офис. Это когда на сайте можно пройтись туда-сюда по ресторану или офису и выбрать столик для заказа или, скажем, покрутить мышкой и лучше разглядеть интересный товар. Мы хотели добавить возможность живого общения, чтобы, разгуливая по виртуальному офису, можно было подойти к консультанту и что-то у него узнать. Мы обсуждали идею с автосалонами, магазинами компьютерной техники и другими предприятиями. Все было здорово, всем нравилось, но это были долгосрочные, уникальные и дорогие проекты. Поэтому родилась идея взять выжимку на основе общения и сильно удешевить проекты, сделав наше решение типовым. Можно сказать, что мы развивались от сложного к простому. Сразу был сделан прототип, буквально за две недели. Он был простенький, нефункциональный, только показывал, как должна работать система. Этот прототип был сделан, чтобы поговорить с потенциальными инвесторами на тему вложений. Но никто не согласился. Люди говорили, что ничего не получится, «на этот сервис будет всего десять клиентов»
2. Оценка идеи.	Когда продукт был готов и появились первые клиенты, мы обратились в венчурный фонд ABRT. Там нам посоветовали развиваться без венчурных инвестиций и подать заявку в Фонд Бортника. Мы так и сделали. И выиграли грант. Там же я познакомился с Алексеем. У него был похожий проект. Мы решили объединиться. Алексей Кузнецов (директор по развитию Marva): У меня тогда была какая-то корневая деятельность, но я был открыт для новых проектов. Со мной связалась пара ребят, мы посмотрели, что сейчас можно сделать, и сгенерировали идею. Это время совпало с распределением грантов Фонда Бортника. Мы подали заявку, и там познакомились с Павлом. Павел: Фонд Бортника стал опорной точкой: точкой, в которой ты перестаешь думать о том, получится у тебя или нет, и принимаешь решение действовать и идти до конца. Думаю, это крайне важный момент для любого начинания.
3. Анализ деловой (технической) выполняемости.	Мы сделали сайт, нашли бухгалтера, стали привлекать клиентов прямыми звонками для начала. Потом произошли изменения в команде. Был период, когда мы с Лешей работали только вдвоем: и за разработчиков, и за службу поддержки, и за маркетинг, и за продажи. Причем из клиентов мало кто об этом догадывался. Мы фактически вдвоем развили наш сервис до 300 с лишним зарегистрированных компаний, то есть сделали какой-то бизнес.
4. Этап технических НИОКР.	В 2006 году мы объездили все российские венчурные фонды. Было тяжело в плане отношения и взаимопонимания. Там не хватало людей с опытом создания своего успешного интернет-бизнеса с нуля. Это были в основном финансисты, которые не понимали, как работать с бизнесом на такой стадии, и пытались применить кредитный подход. Не знаю, может, сегодня что-то изменилось. В результате мы нашли частного инвестора, бизнес-ангела.
5. Этап НИОКР продукта (рынка).	Был создан сайт который привлекал клиентов прямыми звонками. Таким образом, сервис был развит до 300 с лишним зарегистрированных компаний.
6. Предварительное производство.	В 2006 году разработчики объездили все российские венчурные фонды. Было тяжело в плане отношения и взаимопонимания. Там не хватало людей с опытом создания своего успешного интернет-бизнеса с нуля. Это были в основном финансисты, которые не понимали, как работать с бизнесом на такой стадии, и пытались применить кредитный подход.
7. Проверка на рынке.	Когда проект получает инвестиции, возникает риск расслабиться. Неграмотно составить бюджеты, нанять неподходящих людей на работу и даже загубить проект. Разработчиков спасло то, что они изначально ориентировались на зарабатывание денег, пусть и небольших, а не на инвестиции, искусственную капитализацию или продажу бизнеса.
8. Коммерческое производство.	После получения инвестиций пришло время активного развития. Открыто незавиимое торговое представительство. Отдельная компания специализующаяся на прямых продажах.
9. Введение нововведения	Когда стало понятно, что можно не экономить каждую копейку, а делать вещи правильно, началась структуризация и расширение штата. Порядок есть когда каждый занимается своим делом. Тогда мы работали за 20 человек и поставили задачу распределить свою работу на наемных сотрудников. Пусть качество работы местами будет пониже, пусть это будет дороже, но это совершенно другой этап. Любое высвобожденное время позволяет заняться теми вещами, до которых руки просто не доходят.
10. Рыночная разработка.	Использовался сильный пиар. Писались аналитичские заметки.
11. Быстрый рост.	После получения инвестиций пришло время активного развития. Открыто незавиимое торговое представительство. Отдельная компания специализующаяся на прямых продажах. Компания «Онлайн-Консультант» была создана в 2008 году. В этом же году ее проект Marva стал победителем Кубка Техноваций.
12. Конкурентная турбулентность.	Когда продукт был готов и появились первые клиенты, мы обратились в венчурный фонд ABRT. Там нам посоветовали развиваться без венчурных инвестиций и подать заявку в Фонд Бортника. Мы так и сделали. И выиграли грант. Там же я познакомился с Алексеем. У него был похожий проект. Мы решили объединиться.
13. Зрелость.	Сегодня системой Marva пользуются более 700 клиентов, среди которых BBK, «Ренессанс Страхование», РОСНО, «Евроокна» и др. Ежедневно регистрируется несколько десятков новых пользователей.
14. Спад.	«Компания похожа на воздушный шарик. Она начинает расти, развиваться, надуваться, но если в определенный момент не поставить распорки, то она схлопнется, сдуется».
15. Прекращение производства.	Сейчас компания на стадии рефакторинга продукта. В любом айтишном проекте наступает такая ситуация, когда понимаешь, что то, что сам писал, недостаточно технологично, и стоило бы сделать все по уму.
16. Нормы «смертности» идей.	Возникают соблазны. Предлагают разные темы, которые кажутся интереснее того чем, ты сейчас занимаешься