управленческие решения контрольная. контр раб управленческие решения. Курсовая работа по дисциплине Теория и практика принятия управленческих решений на тему 10 Выбор критериев принятия управленческого решения
 Скачать 105.75 Kb.
|
|
Глава 2. Модель эффективного критерия принятия управленческого решения Основные модели принятия управления рассмотрел и выделил Ричард Л. Дафт. Как он говорит, все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на три типа, или три модели: классическую, административную и политическую. Каждый менеджер делает выбор, который определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации, а также с учетом изменения внешней среды.6 Первая модель, которая будет рассмотрена - классическая. I. Классическая модель. Эта модель основывается на экономических положениях. Управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В ее основе лежат следующие предположения: Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации. Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Данная модель побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. Например, современные аналитические программы позволяют автоматизировать многие программируемые решения, как пример, о «замораживании» счета покупателя, переставшего вносить платежи. Пример классической модели принятия решений- SABER Group, создававшаяся как система контроля бронирования билетов авиакомпании American Airlines. SABRE Group, создавшаяся как система контроля онлайнового бронирования авиабилетов, ныне включает ряд оказывающих различные информационные услуги компаний. Деятельность SABRE можно проиллюстрировать на примере разработанной для American Airlines системы управления доходностью. American Airlines обслуживает свыше 4 тыс. рейсов в день, причем на каждом из них предлагается несколько тарифом (классов), а резервирование начинается за 330 дней до вылета. Задача управления доходностью состоит в том, чтобы спрогнозировать спрос на разные классы билетов и оптимизировать решение: продавать ли билеты заранее, но дешевле, чем готов платить покупатель, или подождать пика спроса и реализовать их по более высоким ценам. По оценкам SABRE, применение компьютерной системы приносит American Airlines почти 1 млрд. дол. дополнительного дохода в год. Другая задача авиакомпаний – составление расписания полетов. Для таких крупных авиаперевозчиков, American Airlines, речь идет о сложнейшей задаче с тысячами ограничений и миллионами переменных. К последним относятся выбор пунктов назначения, частоты обслуживания того или иного рынка, времени суток и т.д. Разработанная в SABRE система основана на хитроумных моделях оптимизации комплексных решений. Данная система приносит American Airlines миллионы долларов. Компания разработчик с успехом продает ее другим перевозчикам.7 Следующая рассматриваемая модель это административная. II. Административная модель. Данная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности). Административная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона. Традиционная теория принятия решений в организации основывается на идее о существовании одиночного, рационального предпринимателя, поступки которого направлены на максимизацию прибыли. Саймон же в своих исследованиях классического предпринимателя заменил группой управляющих лиц, которые принимают решения – такая ситуация характерна для большинства современных фирм. Управление фирмой осуществляет группа руководителей, способность которых к рациональным действиям ограничена недостатком знаний обо всех последствиях принимаемых решений, а также личными качествами и общественными связями. Кроме того, входящие в группу лица не могут выбрать самую лучшую альтернативу и должны быть согласны с альтернативой удовлетворительной. Именно поэтому некоторые фирмы не стремятся к максимизации прибыли, а стараются найти приемлемые решения наиболее актуальных проблем. Исследуя процессы принятия сложных решений, Саймон вышел за рамки традиционной экономической теории и использовал методы других наук, в частности психологии. Принципы, которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны, прежде всего, с влияющими на решения организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений: Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий. Границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями. Большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти- из-за нечеткости критериев максимизации. Данная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения. Административное принятие решения во многом основывается на интуиции менеджера. Выше в методах принятия решения было рассмотрено понятие «интуитивное решение» с точки зрения М.Х. Мескона8, Р.Л. Дафт9 определяет интуицию как способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, так как он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение безо всяких расчетов и вычислений. Например, автомобиль «Dodge Viper», в 1990-них «звезда» компании Chrysler (ныне DaimlerChrysler), мог бы не появиться на свет, если бы Боб Лутц, в то время президент компании, вопреки всем сомнениям и критике не доверился своей интуиции. Объясняя одно из важнейших за свою карьеру решений, Б. Лутц сказал: «мне казалось, что так будет правильно».10 III. Политическая модель. Третья модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать. В случае, когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создают коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенными цели менеджерами. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта. Данная модель основана на следующих предположениях: Организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег. Информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение лимитировано сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями. Менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами или ментальными способностями. Для сбора информации и уменьшения неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями. Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций. В табл. 2.1 представлены основные характеристики этих трех моделей. Таблица 2.1. Характеристики моделей принятий эффективного управленческого решения
2.2. Оценка эффективности управленческих решений Под эффективностью в общем виде понимается относительный эффект (результативность) процесса или операции, определяемый как отношение эффекта к затратам, обусловившим его появление. Понятие эффективности управленческих решений в настоящее время не имеет однозначного толкования, поскольку довольно трудно четко выделить в результатах деятельности организации в целом ту часть, которая является непосредственным результатом эффективности управленческого решения. Определенное воздействие оказывают и внешние факторы. В теории принятия решений иногда под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно охарактеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, в значительной мере коммуникационную, включающую воздействие на социальную среду разработчиков и исполнителей принятого решения. С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как: эффективность разработки решения; эффективность реализации управленческих решений. Это соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений, на каждом из которых могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности. В экономической теории различают разные виды эффективности: организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, политическую и т.д. Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Например, уменьшение экономической эффективности обусловливает увеличение социальной и т.п. Эффективность деятельности организации включает в себя эффективность управленческих решений, способность к производству качественных продуктов, эффективность ее сбыта, имиджа и т.д. Эффективность управленческих решений – это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и реализации управленческих решений. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, персонал. Классификация эффективности управленческих решений аналогична общей классификации эффективности. Организационная эффективность характеризует процесс достижения целей функционирования и развития организации. Цели связаны с положением организации на рынке, ее конкурентоспособностью, имиджем, удовлетворением потребностей работников и т.д. Организационная эффективность и качество управленческих решений неразрывно связаны между собой, и поэтому во многих публикациях эти параметры рассматриваются совместно. Экономическая эффективность характеризует соотношение эффекта, полученного в результате реализации конкретного управленческого решения и затрат на его разработку и реализацию. Социальная эффективность рассматривается как соответствие различных видов деятельности организации интересам сотрудников и других групп заинтересованных лиц (акционеров, потребителей, поставщиков, местного сообщества и т.д.). Социальные цели реализуют потребности человека в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе. Технологическая эффективность рассматривается как достижение определенных результатов в развитии используемой техники и технологии (в том числе соответствие отраслевому, национальному или мировому технологическому уровню производства или его превышение). Психологическая эффективность характеризует процесс удовлетворения потребности работника и других заинтересованных лиц в любви, семье, свободном времени, комфортных условиях труда и др. Правовая эффективность оценивается степенью соответствия решения правовым нормам и правилам внутреннего распорядка и трудовой дисциплины. Экологическая эффективность оценивает влияние деятельности организации на окружающую среду. Этическая эффективность оценивает соответствие решения нравственным нормам поведения людей, как работающих в организации, так и вне ее. Политическая эффективность характеризует соответствие деятельности организации политическим интересам работников и их групп, общества в целом и государства. Особо следует рассмотреть экономическую и социальную эффективность. Экономическая эффективность может быть определена в том случае, если цель решения выражается какими-либо количественными показателями, относящимися к деятельности организации в целом, или на конкретном рынке, или на определенном этапе производства, к использованию ресурсов, степени доходности организации. Если цель решения не может быть выражена конкретными показателями, то определение экономической эффективности практически невозможно. Что касается социальной эффективности, то лишь в некоторых случаях она может быть выражена количественно. В большинстве ситуаций социальная эффективность выражается в психологическом климате коллектива, в степени преданности сотрудников данной организации, т.е. не может быть представлена в каком бы то ни было числовом виде. Решения, принимаемые в русле отдельных управленческих функций, будут иметь свои показатели эффективности. Так, решения, связанные со стратегическим планированием, оцениваются по степени достижения поставленных стратегических целей, функция мотивации – по результатам применения определенных видов поощрений или наказаний. Если решение принималось по конкретной ситуации – выбор поставщика (покупателя), проект строительства или переоборудования цеха, то критерием его эффективности будут считаться хозяйственные показатели: оптимальная стоимость сырья нужного качества, поставленного в необходимые сроки; рентабельность построенного объекта; снижение издержек на производство продукции или повышение ее качества. Эффективность управленческих решений зависит от уровня неопределенности внешней среды и характера деятельности ЛПР. К эффективным управленческим решениям относятся обоснованные решения, выполняемые и легко принимаемые к исполнению, а к неэффективным – наоборот. В теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других параметров, отражающих результаты деятельности коллектива организации в целом. В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены: своевременность представления проекта решения; степень научной обоснованности решений; многовариантность расчетов; применение технических средств; ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта; расходы, связанные с разработкой проектов решений; численность занятых в разработке решений; стоимость и сроки реализации проекта; количество соисполнителей на этапе разработки решений; использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений; степень риска в реализации решений и др. Отмеченное относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями в организации. Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена вследствие специфических особенностей управленческого труда, которые заключаются в следующем: управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей; фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации; реализация решений обусловлена определенными социально- психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических; результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива организации в целом, в которой можно выделить долю затрат управленческого труда. Таким образом, отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие; из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказывающих влияние в прошлом, хотя в будущем они могут не проявиться; затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной, так и развернутой во времени. Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений; затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников. При расчете экономической эффективности управленческого решения методологически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации управленческого решения. Реализованное в виде информации управленческое решение непосредственно не выражается в материально-вещественной форме, поэтому для измерения (оценки) экономической эффективности используется несколько косвенных методов. Анализ рыночной стоимости управленческого решения и затрат на него путем анализа вариантов управленческого решения для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. Названный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость произведенного продукта. При реализации двух вариантов управленческих решений относительную экономическую эффективность первого решения можно определить из соотношения Э = (П2:З2 - П1:З1) * 100%, (2.1) где П1, З1 – прибыль и затраты, полученные от реализации продукта при первом управленческом решении; П2, З2 – прибыль и затраты при втором варианте управленческого решения. Метод определения эффективности по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной части: Э = (П * К) : З, (2.2) где П – прибыль, полученная от реализации товара; З – общие затраты; К – доля управленческого решения в эффективности производства (20 – 30%). Метод определения экономической эффективности по непосредственным результатам деятельности базируется на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и пр. Основными параметрами при оценке экономической эффективности являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Величину экономической эффективности определяют из соотношения Э = (С : Р) * 100%, (2.3) где С – стандартное использование ресурса для разработки и реализации управленческого решения; Р – реальное использование ресурса для разработки и реализации управленческого решения. При расчете суммарной эффективности данным методом необходимо определить значение экономической эффективности по нескольким ресурсам (т) и затем по приоритетности ресурсов (Пi):  (2.4)Таким образом, при всех сложностях оценки эффективности управленческого труда разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности в большей мере отдельных мероприятий, чем управления в целом. Если при рассмотрении сущности решения речь шла о его качестве, то эффективность неразрывно связана с процессом реализации. Самое качественное решение может быть абсолютно обесценено в результате неудовлетворительно организованного процесса реализации: несоблюдение заданных сроков (по некоторым данным, до 30% решений «страдают» по этой причине), плохая организация, отсутствие контроля, в результате чего фактический результат значительно ниже ожидаемого (дефект, присущий примерно 25% решений). Важнейшим фактором повышения эффективности управленческих решений является соблюдение тех условий, которые рассматриваются при оценке качества управленческих решений и организационных мер. Решение считается эффективным, если выполняются следующие условия: экономичность – решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами; своевременность – своевременность не только принятия решения, но и достижения поставленной цели; обоснованность – исполнители должны быть убеждены в том, что процесс разработки и принятия решения осуществлялся грамотно, с учетом ситуационных характеристик. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, которые побуждают менеджера принять именно такое решение; осуществимость – нельзя принимать нереальное, абстрактное решение, ибо такие решения в своей основе неэффективны, вызывают досаду исполнителей. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива. В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей, которое начинается обычно с разделения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает собственное задание, которое непосредственно зависит от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений: недостаточно четко сформулировано менеджером; ясно и четко изложено, но исполнитель его плохо уяснил; четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения; предыдущие условия выполнены, но исполнитель не был внутренне согласен с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы. Чтобы модель деятельности исполнителя соответствовала первоначальной идее менеджера, к модели решения предъявляют ряд требований: полнота модели, ее соответствие как замыслу руководителя, так и содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности; точность модели (если задача ставится абстрактно, то она не выполняется вообще или выполняется формально); гибкость модели, выражающаяся в динамичном представлении в модели предстоящей деятельности; стрессоустойчивость, прочность модели, которая предполагает способность исполнителя реализовать план действий в сложных ситуациях; адаптивность модели, возможность ее своевременного изменения. Это требование, на первый взгляд, противоречит указанным выше. Проблема в данном случае заключается в выборе оптимального соотношения между стабильностью и гибкостью модели; согласованность модели, необходимость которой связана с тем, что исполнитель обособлен и его действия должны согласовываться относительно задач, времени, места и т.д. с другими исполнителями. |