межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Повышение должностного статуса. Некоторые сотрудники не соглаша- ются на перевод за границу, если новая должность не повышает их служеб- ного статуса. Однако большинство людей будут считать адекватным только такое повышение, которое влечет за собой более высокую оплату труда. По- скольку экспатрианты сравнивают оплату их труда с соответствующей опла- той труда других руководителей (как в своей стране, так и в той, куда их ко- мандировали), компании, как правило, назначают сотруднику индивидуаль- но более высокое жалованье, пока он работает в стране, где действующие ставки оплаты труда для данной должности выше, чем в его стране. Компенсация тягот заграничной командировки. Обязательно найдется немало такого, чего сотрудники будут лишены за границей. Такие жертвы могут вызвать самую разную реакцию: от досады до страдания. Например, сотрудники могут быть вынуждены прекратить занятия любимым видом 710 Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы Жалованье командированным обычно выплачивается как в оте- чественной валюте, так и в валюте страны пребывания Компании, по-видимому, должны предоставлять больше дополни- тельных выгод своим сотрудни- кам, посланным в отдаленные районы земного шара спорта, перестать покупать определенные продукты, отказаться от праздно- вания каких-то событий или телепередач на родном языке. Или же их дети будут вынуждены учиться вдали от дома, возможно, даже в другой стране. Существует также проблема приспособления к новой культуре, которая мо- жет приводить к отрицательному психологическому эффекту и разочарова- нию. Учитывая необходимость адаптации к таким изменениям, компании часто выплачивают надбавки к зарплате только за согласие человека по- ехать на работу в чужую страну. Правда, наблюдается тенденция их отмены в крупнейших столицах мира, где, как считается, командированные не тер- пят никаких лишений и куда нетрудно уговорить поехать на работу. Мало кто будет, однако, отрицать, что в некоторых местах условия проживания особенно тяжелы, например суров климат или вредна для здоровья среда, политически нестабильна ситуация или произошел мятеж, что подвергает опасности командированного и его семью. Так, в последнее время антиправительственные группы в разных странах похищали ради выкупа детей командированных сотрудников таких компаний, как "Форд", "Кодак" и "Оуэнс-Иллинойс" (Owens-Illinois). Участившиеся случаи похи- щения детей с целью выкупа и терроризм заставили компании не только пересмотреть размеры надбавок за неадекватные условия проживания, но и застраховать сотрудников от похищения детей. Кроме того, компании начали готовить персонал и членов их семей к такого рода опасностям. Пострадавшие семьи предъявили иски, в которых утверждалось, что ком- пании неправильно вели переговоры о выкупе; акционеры же требовали не выплачивать выкуп 3 1 Особенно тяжелы последствия потенциальных изменений в семейном доходе и статусе. В родной стране все члены семьи имели право на труд, а в другой стране зачастую никто, кроме самого командированного, не может устроиться на работу. Поэтому когда сотрудника переводят на работу за границу, его супруга, возможно, будет вынуждена оставить хорошо оплачи- ваемую работу и дать согласие на командировку 32 . Компании осознают, что в связи с изменениями в окружении возникают различные трудности, и по- этому пытаются адекватно их компенсировать. Выбор валюты. Жалованье экспатрианту обычно (но не всегда) выплачи- вается в местной валюте и частично в валюте той страны, откуда он прие- хал. Это дает командированному возможность делать накопления в своей валюте, а также избегать уплаты местных налогов на эту часть жалованья. Выплата компанией части жалованья в валюте своей страны зависит и от того, можно ли расходы в твердой валюте списать на местные операции, су- ществует ли контроль за обменом валюты и сможет ли командированный получить больше местной валюты, обменивая свою твердую валюту на сво- бодном рынке. Отдаленные районы. Многие крупные международные проекты осуще- ствляются в столь отдаленных районах, что М Н К не найдут желающих от- правиться туда на работу, если не создадут там более или менее подходя- щую среду или не придумают каких-либо других стимулирующих мер. На- пример, компания "Локхид Эйркрафт" создала в Саудовской Аравии для своих американских сотрудников собственную телерадиостанцию, а фирма И Н К О для своих сотрудников из США построила в Индонезии школы, больницы, церкви, супермаркеты, площадки для игры в гольф, яхт-клуб, мотель и ресторан 33 Глава 20 Управление людскими ресурсами 711 В отдаленных районах отношение к сотрудникам-экспатриантам не- сколько иное, чем в других местах. Чтобы привлечь большее число людей к строительству и пуску объекта, МНК обычно предлагают ограниченный по сроку контракт и высокое жалованье, нанимают большую часть необходи- мой рабочей силы не из числа своих работников. Некоторые соблазняются этими предложениями и готовы терпеть непривычные условия прожива- ния, потому что это даст им возможность копить деньги более быстрыми темпами, чем в своей стране. В США и других странах практи- куется приглашение на работу вы- пускников колледжей, но больше за границей нужны руководители высоких уровней. ПОИСК И ОТБОР МЕНЕДЖЕРОВ Набор выпускников колледжей Международные компании знакомятся с контингентом выпускников уни- верситетов США и других стран, чтобы отобрать способных людей нацио- нальностей тех стран, где у них имеются предприятия. Однако этот подход имеет свои недостатки, поскольку на предприятиях такого рода компаний наблюдается большой дефицит кадров, имеющих достаточный опыт рабо- ты. Но по мере приобретения опыта молодыми сотрудниками, их перево- дят на должности более высокого уровня, уменьшая таким образом потреб- ность предприятия в экспатриантах. Эти же компании нанимают и своих соотечественников обычно для работы на предприятиях, расположенных в США, пока они не наберут необходимого технического опыта и не проник- нутся культурой корпорации. Иностранный персонал нелегко включить в банк данных по упра- вленческим кадрам, поскольку: • иностранные предприятия мо- гут лишь частично находиться в собственности корпорации; • возможны ограничения на об- мен потоками информации ме- жду странами. Банки данных управленческих кадров Некоторые компании централизуют систему учета кадров, и она охватывает и местные, и заграничные кадры. По ним имеются не только нормальные технические и демографические данные, но и такая информация, как спо- собность к иностранным языкам, готовность принять назначение на загра- ничную работу и результаты внутрифирменных тестов на способность к адаптации. Учет иностранных руководителей вести несколько труднее, так как, если данной компании принадлежит менее 100% иностранного пред- приятия, другие акционеры могут возражать против этого учета 34 . Более то- го, ограничения на обмен информацией между странами могут затормозить использование централизованного банка данных по управленческим кадрам. Оценка способности к адаптации Поскольку компании больше знают о технических, нежели об адаптивных, способностях сотрудников, они должны сосредоточить свое внимание на измерении их способностей к адаптации на предмет длительного команди- рования за границу. Например, люди, хорошо приспособившиеся к долж- ностным перемещениям внутри страны или имеющие опыт работы в меж- дународных организациях, скорее всего, смогут приспособиться к условиям жизни за границей. Кроме того, отдельные компании используют разнооб- разные способы тестирования. Одним из таких способов является "Про- грамма ранней идентификации" (EIP), с помощью которой можно оценить, как то или иное лицо способно вписаться в ту или иную среду. С помощью множества других тестов оцениваются черты характера, указывающие на го- товность изменить основные установки поведения. К таким тестам отно- 712 Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы Шансы на то, что тесты смогут действительно выявить, будет ли успешным командирование сот- рудника за границу, не очень ве- лики. сятся "Миннесотская многоразовая оценка личности", "Оценка черт харак- тера по Джуилфорду-Циммерману" и "Выявление системы ценностей Элл- порт— Вернона" 35 Очень немногие компании применяют тесты и интервью к супругам командируемых сотрудников, а это делать необходимо, потому что труднее адаптироваться к новым условиям именно членам семьи, а не самому ко- мандированному. Назначение на работу за границу в большинстве случаев является повышением для мужа, однако именно ясене приходится начинать с нуля в налаживании социальных связей и изо дня в день учиться, как вес- ти домашнее хозяйство на новом месте. Отрыв от друзей и членов семьи часто сулит жене командированного такое одиночество, что она начинает искать поддержки у своего мужа. А у мужа, возможно, стало меньше сво- бодного времени из-за новых условий работы. Такая ситуация чревата се- мейным стрессом, снижающим продуктивность работы мужа. Поэтому це- лью интервью должно быть не только выявление способности к адаптации, но и проверка крепости семейных уз, которые могут подвергнуться стрессо- вым ситуациям, что, в свою очередь, повлияет на исполнение мужем его служебных обязанностей 36 Отдельные компании установили очень строгие процедуры отбора и подготовки персонала для работы в новой культурной среде за пределами своей страны, но степень адаптации и эффективность работы таких людей очень разные. Тем не менее исследование этих аспектов показывает, что су- ществует положительная зависимость между строгостью процедур, с од- ной стороны, и способностью адаптироваться и продуктивно работать — с другой 3 '. Приобретенные и совместные предприятия набирают персонал, но он может быть: • неэффективным; • трудно контролируемым. Помощь местных компаний Один из способов найти персонал для заграничной работы — это купить действующую фирму за границей и использовать уже имеющийся там пер- сонал. Однако корпорации должны хорошо просчитать выгодность такого приобретения. Или, возможно, им придется связаться с другими местными компаниями в надежде, что они отдадут своих сотрудников данному пред- приятию. В таких странах, как Япония, где рынок труда постоянен и люди не хотят переходить в новые фирмы, использование местного партнера мо- жет оказаться чрезвычайно важным. Но если вопросами найма рабочей си- лы занимается местный партнер, сотрудники могут считать себя обязанны- ми прежде всего ему, а не иностранному инвестору. Университеты стали больше уча- ствовать в международных иссле- дованиях. ПОДГОТОВКА УПРАВЛЯЮЩИХ; Интернационализация организации Подготовка до найма. Несмотря на то что теперь приходится реже убеж- дать руководителей в выгоде изучения перспектив бизнеса в международ- ном контексте, все еще существует необходимость подготовки менеджеров по вопросам специфики ведения бизнеса в условиях интернационализации. Школы бизнеса расширяют интернационализацию своих учебных про- грамм в соответствии с набором требований, но еще не сложилось единого мнения по поводу того, чему необходимо учить студентов, чтобы помочь им подготовиться к работе в международных компаниях. Выявились два подхода: 1) передача знаний о специфике среды за рубежом и осуществле- ние исследований по регионам; 2) подготовка к межличностному общению Глава 20 Управление людскими ресурсами 713 Подготовка после найма может: • включать информацию по кон- кретной стране; • предусматривать тренировку способности к адаптации; • проводиться без отрыва от про- изводства в другой фирме за границей. и адаптации. Первый из этих подходов может, например, помочь преодо- леть страх и агрессивность, возникающие под давлением неизвестности. Однако понимание иной культуры не обязательно подразумевает готов- ность адаптироваться к ней. И тот, и другой подход помогают человеку приспосабливаться к тем, кто не получил подобной подготовки, и их труд почти не отличается по эффективности 38 Подготовка после найма. Многие сотрудники все еще продолжают ста- вить цели компании внутри отдельной страны выше ее глобальных целей или плохо подготовлены к руководству международными операциями по мере своего продвижения наверх. Один из подходов состоит в специальной подготовке людей для работы за границей, в частности по языку и страно- вой ориентации. Другой подход состоит во включении курсов по междуна- родному бизнесу в регулярные внутрикорпоративные или внешние про- граммы подготовки менеджеров, предлагаемые многими университетами 39 Примерами внутренних программ служат годичные программы в центрах обучения корпораций "Дженерал Милз" и "Селэниз" (Celanese), подготав- ливающих менеджеров с мест, т.е. из других стран, с помощью стажировки в различных отделениях головной компании. К этому же типу относятся региональные программы в учебных центрах фирмы "АйБиЭм", где собира- ют менеджеров из нескольких стран для прохождения ими тематических курсов; программы компании "Камминз Энджинз" (Cummins Engine's), представляющие собой факультативные вечерние курсы иностранных язы- ков для всех желающих учиться сотрудников; семинары по культуре, прово- димые в компании "Вестингауз" 40 Содержание программ рассчитано скорее на развитие способности к адаптации, неясели на передачу знаний о незнакомой среде. "Корпус Ми- ра", например, использует тренировку восприимчивости, нацеленную на развитие гибкого отношения к тому или иному явлению или лицу. Другой метод — это ознакомление слушателей с субкультурами внутри их стран; еще один метод состоит в том, что фирма данной страны обучает у себя на рабочих местах слушателей из фирмы, действующей в другой стране 41 Сотрудникам, которых перевели на работу в другую страну, иногда тру- дно сообразить, на каких вопросах следует сосредоточить внимание, поэто- му подготовка персонала еще до отъезда за границу чаще всего принимает форму информационного инструктажа. Как правило, при этом затрагива- ются такие темы, как крут должностных обязанностей, оплата труда, жилье, климат, образование, состояние здоровья, покупки внутри страны, налоги, транспортировка продукции, должность по возвращении. Но такие аспек- ты, как социальная структура другого общества, каналы коммуникаций, предотвращение похищения детей и юридическое консультирование по ме- стному законодательству, чаще всего освещаются уже после прибытия ко- мандированного за границу 42 При планировании новою произ- водства за границей потребность в рабочей силе должна опреде- ляться на основе уже существую- щего производства в основной компании. РАЗЛИЧИЯ В РЫНКАХ ТРУДА Внешние точки отсчета (эталоны) Компании, создавая новое производство в другой стране, как правило, дуб- лируют (возможно, в уменьшенном или слегка измененном масштабе) про- дукт, процесс или функцию, имеющие место в их стране. Прошлый опыт подсказывает руководству, сколько и каких специалистов необходимо иметь для строящегося предприятия. В компании, возможно, имеется опи- 714 Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы сание должностных обязанностей для каждого рабочего места, которое бу- дет создано на этом предприятии, и из прошлого опыта она будет знать, ка- кой тип людей лучше всего подойдет для каждой должности. Компании могут перераспреде- лять рабочую силу и капитал, ес- ли сравнительная стоимость про- дукции будет неодинаковой Адекватная технология Попытки компаний копировать организационные структуры и круг должно- стных обязанностей в своих филиалах за границей, особенно в развивающих- ся странах, чреваты опасностью. Во-первых, оборудование, заменяющее руч- ной труд и приносящее экономию затрат в одной стране, где уровень оплаты труда высокий, может вызвать более высокие затраты, чем сохранение тру- доемкого производства в странах с высоким уровнем безработицы и низким уровнем оплаты труда. Трудоемкие методы производства могут также благо- склонно восприниматься правительственными чиновниками, которые должны неустанно усмирять волнения безработной части населения. Ввиду различий в уровнях квалификации и отношении к труду компаниям может быть где-то выгоднее упрощать трудовые операции и использовать оборудо- вание, считающееся морально устаревшим в промышленно развитой стране. Оппоненты утверждают, что многонациональные предприятия чаще со- здают не трудоемкие, а капиталоемкие производства, тем самым не способ- ствуя значительному снижению уровня безработицы, что так необходимо развивающимся странам. Термин "адекватная технология" (appropriate technology) подразумевает технологию, оптимальную для той среды, где ее используют. Это понятие обычно означает более трудоемкую технологию, чем та, что считается рентабельной в промышленно развитой стране. Утверждения, что М Н К действительно вносят изменения в производст- во до тех пор, пока оно не становится оптимальным по уровню затрат, весь- ма противоречивы. Несомненно, имеется тенденция создания производст- венной базы по образцу той, которую фирма использовала последнее время: это прежде всего заводы в промышленно развитых странах, обеспечиваю- щие экономию людского труда. Системы административного управления также могут строиться по критерию "производительность в расчете на од- ного занятого". Но такой критерий подходит прежде всего промышленно развитым странам. Тем не менее многие члены правительств развивающих- ся стран стремятся построить показательные заводы, с тем чтобы весь мир увидел: эти страны быстро продвигаются по пути индустриализации. Кон- кретные примеры подтверждают, что М Н К идут на значительные модифи- кации технологии в интересах развивающихся стран. В их числе, например, замена погрузочно-разгрузочных механизмов ручным трудом человека, что объясняется низкой стоимостью труда и наличием избыточной рабочей си- лы 4 3 . Пока в развивающихся странах безработица будет продолжать оста- ваться основной социальной и экономической проблемой, будут расходить- ся мнения относительно того, какое число рабочих должно быть занято в производстве. Рабочую силу вынуждают п переме- щаться из регионов с высоким уровнем безработицы и низкой оплатой труда в другие регионы, которые, как считают, имеют больше возможностей. |