Организационное проектирование. ККЗ_Организационное проектирование_Новаев А.С._ДО 292 МВА_2023. Организационное проектирование и бизнесмоделирование
 Скачать 345.54 Kb.
|
|
Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «Синергия» Контрольно-курсовое задание
ФИО, группа ДО-Новаев А.С. ДО 292 МВА Контрольно-курсовое задание по дисциплине «Организационное проектирование и бизнес-моделирование» (максимальная оценка 100 баллов) Задания для выполнения приведены ниже, максимальное количество баллов за правильное выполнение всех заданий – 100 баллов. Раздел 1 - необходимо ответить на вопросы кейса. Максимальное количество баллов – 50. Раздел 2 – необходимо выполнить задания, руководствуясь указаниями к видеолекциям «Успешная бизнес-модель компании», размещенными в материалах курса (темы 1-10). Максимальное количество баллов – 50. Сдаваемый на проверку файл должен иметь следующее название файла: ККЗ_ОПиБМ_ФамилияИО_номер группы. Раздел 1. Кейс «Общие единицы».Проведите анализ предложенной ситуации на предприятии «Верафарм» и ответьте на вопросы. Разработан по материалам статьи С. Алешиной «Общие единицы»Кабинет директора по маркетингу компании «Верофарм» Германа Иноземцева увешан престижными дипломами и сертификатами — в лучших традициях западных управленцев. У стены шкафчик с образцами продукции: от витаминов до онкологических и противогрибковых препаратов. К сожалению, хотя скорее к счастью, опытом использования вашей продукции похвастаться не могу. Уверен, что этот продукт лейкопластырь «Унипласт» вам знаком. Несмотря на прозаичность, пластыри — один из столпов бизнеса компании, на них приходится около трети выручки (продукция компании занимает 80% российского рынка). Они же — основа продуктовой линейки одной из бизнес-единиц (БЕ), на которые разделен «Верофарм». В вертикальной или, как ее еще называют, «линейно-функциональной» структуре компания разочаровалась два года назад. Мотивы деления компании на бизнес-единицы господин Иноземцев объясняет так: «Мы шли от рынка. У нас были разные портфели препаратов и разные потребители. Вот и решили разделить бизнес на самостоятельные направления. Правда, потом выяснилось, что они не вынесут дублирования функций. Тогда родилась идея матричной структуры — симбиоза бизнес-единиц и функциональных дирекций». В компании начался эксперимент. Путь к матрице Фармацевтическая компания «Верофарм» была основана в 1997 году на базе трех заводов-производителей лекарственных препаратов: Воронежского, Белгородского и Покровского (Владимирская область). Первые два года менеджмент занимался интеграцией разрозненных активов, устанавливал контроль над собственностью. После того как этап становления был пройден, в компании задумались о стратегии. Причины и цели реорганизации структуры управления. В то время отечественные фармацевтические компании производили в основном дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия патентной защиты. Например, известные еще со времен СССР — анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем зарабатывать на них становилось все труднее, конкуренция усиливалась, маржа снижалась. Пора было искать свое место на рынке и обновлять портфель производимых препаратов. «Верофарм» сделал ставку на высокотехнологичное производство сложных продуктов. Антон Парканский, генеральный директор ЗАО «Верофарм», вспоминает: «В какой-то момент наши усилия по развитию технологий дали результат, и мы стали выпускать самое большое количество новых препаратов в отрасли. Теперь надо было учиться продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно». Замедленная реакция обернулась для компании ослаблением позиций на ключевом для нее рынке – тех самых лейкопластырей. Раньше «Верофарм» был едва не единственным их производителем, занимал 90% рынка. А то, что пластыри начал успешно выпускать «Новосибхимфарм», а за ним и другие производители, компания заметила только через год. Результат – потеря 10% рынка. Этот случай наглядно показал, что если оперативно не передать управление портфелями препаратов на месте, то компания может и вовсе потерять позиции. Для реорганизации была еще одна причина. У потребителей «Верофарма» были разные запросы: для одних был важен бренд, для других – объемы поставок, для третьих – цена. Структура, построенная по функциональному принципу, была недостаточна гибка, чтобы обслуживать интересы этих разных целевых групп. Необходимо было выделить и развивать отдельные бизнесы. Разработка матрицы. Идеи Business Unit Management (BUM) сейчас популярны. Однако с переходом на бизнес-единицы возникают проблемы даже у компаний, которые трудно назвать новичками в бизнесе. В России представительства иностранных фармацевтических компаний начали вводить систему бизнес-единиц с 1994 года. Правда, к 2000 году многие ушли от нее и вернулись к функциональной структуре. Например, в SmithKlein Beecham бизнес-единицы так и не вышли на самоокупаемость: их доходы не покрывали затраты на содержание функциональных подразделений (бухгалтерии, маркетинга, отдела кадров и т. д.). В итоге эксперимент по внедрению BUM пришлось свернуть. В «Верофарме» их неудачу объясняют тем, что бизнес-единицы были выделены преждевременно. По оценкам господина Иноземцева, если оборот компании не превышает $250 млн, то создание бизнес-единиц с дублирующими функциями внутри компании неоправданно. Для иллюстрации в компании приводят такой пример: в дирекции по маркетингу «Верофарма» 112 медицинских представителей. (Медицинский представитель выполняет функции дистрибьютера лекарственных препаратов как в разных сферах их применения, так и по территориям. В функции медицинского представителя входит и выступления перед врачами с информированием действенности препаратов как форма продвижения препаратов, производимых «Верофарм»). Спрос на их услуги у бизнес-единиц неравномерный — сказывается сезонность. Когда их нагрузка координируется из центра, ее удается распределить оптимальным образом. Если же их разбили бы по подразделениям, то периодически они были бы то перегружены, то напротив, им бы не хватало работы. Отрицательный опыт внедрения BUM есть и у «Верофарма». В 2000 году компания попыталась выделить в отдельное подразделение все новые препараты (10—15 наименований). Бизнес-единица под названием «Пилотная» получила собственные функциональные службы и даже свой производственный цех. Но по результатам года пришлось ее закрыть по той же причине, что в свое время и в SmithKlein Beecham. В компании об этом вспоминать не любят. Говорят, только, что, избавившись от нерентабельной бизнес-единицы, сократили затраты на $0,5 млн в год без ущерба для продаж. Учитывая свои и чужие ошибки, Верофарм разработал матричную структуру (см. схему). В нее органично вписались бизнес-единицы, выделенные по группам потребителей: «Аптечные препараты», «Госпитальные препараты», «Традиционные препараты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы. «Аптечные препараты» занимаются всеми продуктами, продаваемыми в аптеках по рецепту и без него. Госпитальные препараты реализуются, соответственно, госпиталями больницам. Это более сложные продукты и контракты здесь заключаются в основном по результатам тендеров. «Традиционные препараты» включают хорошо известные дженерики, которые продаются дистрибуторам крупными партиями. Главные показатели деятельности бизнес-единиц — объемы продаж портфелей препаратов и прибыльность (меряется показателем EBIT-DA — прибыль до выплаты налогов, процентов и вычета амортизации). Таким образом, БЕ выступают в двух ипостасях — адвокаты интересов потребителей и центры прибыли. Миссия же функциональных дирекций — контроль за издержками, предоставление услуг бизнес-единицам. Как устроен «Верофарм»       Традиционные препараты Генеральный директор      Госпитальные препараты Пластыри Аптечные препараты   Дирекция по маркетингу   Дирекция по продажам  Дирекция по производству  Другие дирекции   Дистрибуторы    Лидеры мнений  Врачи, фармацевты    Конечный потребитель Гибридная матрица. «Положительные результаты стали очевидны еще до того, как новая структура была оформлена документально, — вспоминает господин Парканский. — Когда люди только почувствовали, что у них будет ответственность целиком за все подразделение, они еще до формального вступления в должность стали действовать как настоящие директора компаний». Сразу же стало очевидным и преимущество новой структуры: возможность работать на опережение. Господин Парканский рассказывает: «С теми же самыми пластырями мы, например, очень вовремя перескочили на новую продуктовую линию — как только старая начала проседать». Старая — это знакомая всем белая липкая полоска с зеленой марлей. Новая — тот самый «Унипласт». В компании гордятся, что в его производстве используются «новые технологии, не имеющие аналогов среди отечественных производителей и позволяющие успешно конкурировать с западными». В этом году новая линия приносит компании 15—17 млн рублей в месяц. А прежняя, которая еще недавно составляла основу продаж, — 3 — 4 млн рублей. «А ведь еще год назад мы чувствовали себя королями», — говорит Парканский. «Если бы менеджеры подразделения заранее не предсказали смену конъюнктуры, — продолжает он, — мы просто не успели бы запланировать в бюджете средства на проведение исследований для создания этой новой линии». Еще одним положительным результатом введения БЕ стало выделение четких сфер ответственности и усиление контроля. Так, раньше директор по продажам должен был выполнять общий план продаж. Ему было в принципе все равно, на каких препаратах набирать необходимые, допустим, $60 млн. Теперь же каждый директор бизнес-единицы отвечает за продажи своего портфеля. Причем в его ведении находятся все связанные с этим вопросы: от найма персонала до освоения новых продуктов и расширения линеек. Станислав Стукальский, директор БЕ «Пластыри», подчеркивает: «Самое главное: у каждого портфеля своя стратегия. Например, у „Традиционных препаратов" 99% продуктов — обще известные. Основная стратегия здесь — контроль за себестоимостью и ценовая политика. А у меня 70% портфеля — препараты с брэндовым названием. Они требуют активного продвижения. Так что здесь стратегия в основном связана с маркетингом: дифференциация, создание брэндов». Отвечая за свой портфель, директор бизнес-единицы имеет право выбирать и оплачивать услуги как внутри, так и вне компании. Если же функциональные дирекции не могут предоставить услугу на подходящих условиях, то эти задачи отдаются на аутсорсинг. Чаще всего, конечно, так поступают со вспомогательными функциями. Так, если отдел маркетинга не может разработать упаковку нужного качества, то бизнес-единицы могут заказать ее сторонним дизайн-бюро. А вот случаи аутсорсинга производства — редкость. Хотя один пример в «Верофарме» приводят: так, по расчетам компании, запуск производства нового продукта «Имипенем» своими силами занял бы два года и стоил бы $1,5 млн. А по аутсорсингу он будет выпущен иностранным производителем вдвое быстрее и обойдется в $200 тыс. Качество работы функциональных дирекций легко контролируется — если бизнес- единицы вынуждены прибегать к аутсорсингу, это повод задуматься и обсудить: а стоит ли вообще содержать у себя отдел или подразделение, чьи услуги никому не нужны? Господин Парканский рассказывает: «Раньше мы просто не могли оценить, насколько загружены наши ресурсы. Ну кто вам сообщит, что у него в отделе, например, лишний человек? Теперь же мы видим их загруженность: по заказам бизнес-единиц можно судить о том, кто и чем занят». А поскольку сокращение издержек в функциональных подразделениях — в интересах самих БЕ, те охотно поднимают вопрос о раздутом штате «отделов обеспечения». Ранг матрицы. Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генеральному директору, по его словам, «не руководить, а координировать». Сейчас одна из основных его задач — решение конфликтов, прежде всего связанных с распределением ресурсов. А таковые периодически возникают: люди подчиняются функциональным директорам, а задания получают от директоров бизнес-единиц. Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять? Сначала расставлять приоритеты доверили самим функциональным директорам. Потом пришли к выводу, что эта схема слишком субъективна. Герман Иноземцев: Разрешению конфликтов мы учились на собственных ошибках. Например, у подразделений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. А набирать дополнительных представителей никто не хотел — нести дополнительные издержки накладно. Сначала они урезонивали друг друга, а потом заняли жесткую позицию, и ситуация зашла в тупик. Тогда мы поняли, что пора эти процедуры детально регламентировать. Основу для «регламента» составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется — с учетом изменения рынков — каждые полгода. Теперь при разрешении конфликтов за ресурсы в «Верофарме» руководствуются этим своеобразным «рейтингом». «Да, конкретное решение, может быть, не всех устроит, — признает господин Иноземцев. — Но, по крайней мере, оно принимается не по принципу «то громче кричал» или «кто больше нравится генеральному директор, а по заранее утвержденным и всем понятным правилам». Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственными расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйственной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративного центра. Тогда в компании обратились к принципам ABC-costing — разнесению затрат по видам деятельности, в случае «Верофарма» — по портфелям продуктов. Затраты по услугам функциональных дирекций, которые заказывались руководителями БЕ, разнесли по бизнес-единицам (пропорционально времени выполнения заказа, количеству разработанных упаковок, количеству визитов медпредставителей и т. д.). Остальные — вынесли за их пределы, суммировали и распределили между бизнес-единицами пропорционально продажам. Правда, господин Парканский считает ABC-costing слишком радикальным инструментом, чтобы внедрять его по полной программе: «Такой инструмент дольше и дороже создавать, чем использовать. Для нас было важно создать прозрачную систему разнесения затрат, понятную директорам бизнес-единиц, и дать им возможность фактически влиять и контролировать EBITDA своих подразделений». Матричные люди. Дипломы МВА, опыт работы в западных фармацевтических компаниях и уважительное отношение к маркетингу— «визитная карточка» управленческой команды «Верофарма». Однако помимо командного духа и лояльности компании топ-менеджеры «Верофарма» мотивированы и более осязаемыми показателями — системой KPI. Например, у директоров бизнес-единиц объем продаж определяет 50% бонуса, EBITDA— 30%, выполнение операционного плана—10%. Приоритеты, а значит и коэффициенты, могут меняться. Если считается, что основная проблема — снижение прибыльности препарата, то на следующий год может быть увеличен коэффициент показателя EBITDA в бонусе. Для директоров функциональных дирекций главными показателями являются снижение издержек и удовлетворенность их клиентов — бизнес-единиц. В матричной структуре нет жесткого управления и иерархии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная же опасность — потеря управляемости. Поэтому компании потребовалось выработать новые требования к сотрудникам. Однако в отличие от топ-менеджеров перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников оказалось не так просто. Господин Парканский не скрывает своего недоумения: «Все ждут, что ими будут руководить. Самостоятельность очень тяжело прививать. Нужно, чтобы изменился менталитет». Помимо инициативности и готовности брать на себя ответственность, при подборе миддл-менеджмента в «Верофарме» теперь больше внимания уделяют коммуникативным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтность. Ольга Алтунина, директор по персоналу, рассказывает: «Помимо стандартных требований мы стали задумываться о том, как человек впишется в структуру. У нас поощряется открытость, ценится живое общение. Нам не подойдет человек, который пошлет 20 служебных записок, но ни за что не дойдет до соседнего кабинета, чтобы обсудить проблему». В «Верофарме» гордятся, что переход на новую структуру был запланированным изменением, а не «пожаротушением». Это позволило избежать проблем при внедрении. С другой стороны, и достижения на фоне общего благополучия компании не выглядели столь уж выдающимися. По крайней мере, с точки зрения рядовых сотрудников. «Чем дальше от управления, чем сложнее донести до работников новые требования. Это я вам так хорошо и правильно все объясняю. А на производстве, например, особенно в регионах, люди иногда думают: и зачем вообще все это нужно? Раньше же производили и продавали, и все нормально было. Придумали какую-то ерунду», — говорит господин Стукальский. Впрочем, идеологическую работу в компании решили не вести, надеясь, что со временем эта проблема решится сама собой. Будущее матрицы. Помимо проблем ментальности, в новой структуре есть и сложности чисто технического характера. Например, в работе с дистрибуторами. Раньше дистрибутор видел одного человека от компании «Верофарм» — менеджера по продажам. Теперь к нему приходят четыре человека (по одному от БЕ), и каждый рассказывает о своих препаратах. Четыре человека от одной компании для дистрибуторов оказалось чересчур много. В «Верофарме» ищут выход. «Скорее всего, введем должность key account managers, — говорит господин Иноземцев. — К каждому дистрибутору прикрепим представителя компании, который будет собирать и транслировать запросы бизнес-единиц». В компании к возникающим проблемам относятся философски: любое нововведение требует времени на отладку. Кроме того, по словам господина Иноземцева, в матричной структуре есть проблема «стратегической близорукости». По сути, кроме генерального директора думать на перспективу некому. KPI, планы и бюджеты определяются только на год вперед. Так что топ-менеджеры могут порой принимать решения в ущерб долгосрочному развитию компании в целом. Эту проблему «Верофарму» еще тоже предстоит решить. Пока бизнес-единицы в матрице «Верофарма» не самостоятельные юридические лица, а выделенные подразделения. Но учет по ним уже ведется как по отдельным компаниям. Дальнейшая судьба каждой их них будет зависеть от результатов работы и динамики показателей. В «Верофарме» не исключают, что при успешном развитии какое-то подразделение будет выделено в отдельную компанию или продано стратегическому инвестору. В любом случае господин Парканский и впредь планирует руководствоваться принципом экономической целесообразности. Как и в случае с введением новой организационной модели, он видит здесь прямую экономическую логику: «Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональная, но дешевле, чем БЕ. Может, она и создает для управленцев ряд новых организационных проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единице в прямой зависимости от получаемой прибыли». Вопросы к кейсу «Общие единицы» Какова причина перехода компании «Верофарм» на матричную структуру управления, основанную на БЕ? Необходимость оперативно реагировать на тенденции рынка и наличие в портфеле нескольких обособленных номенклатурных групп, требующих индивидуального похода к продвижению – основные причины перехода на матричную модель. Функциональная модель справляется с монобрендовыми продуктами и в компаниях с небольшими оборотами, либо ограниченной территориальной представленностью, либо в ситуации, близкой к монополии. В условиях необходимости наличия разветвленной региональной сети, и в условиях высокой конкуренции, матричная модель повышает уровень эффективности управления во внутренней среде, возрастает оперативность реагирования на изменения внешней среды. Почему в рассмотренном примере БЕ были выделены именно по группам потребителей? Существует ли альтернатива такому делению? В данном случае разделение по БЕ произошло по группам потребителей, поскольку номенклатурные группы распределялись именно по такому принципу, и основной задачей распределения была активизация развития продукта в товарных направлениях, требующих различного подхода. Для развития региональной представленности и эффективности работы региональных представительств может применяться матричная структура, при которой региональные сотрудники будут находится в двойном подчинении у региональных директоров и функциональных руководителей из центрального офиса. С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ? Две основные трудности – дублирование функционала и сложности с подчинением. Так как исчезает принцип единоначалия, сотрудникам сложно перестроится и понять, чьи приказы в приоритете. Для этого необходимо наличие четких бизнес-процессов, определяющих порядок взаимодействия. Именно наличие четких инструкций позволит перейти от функционального подхода к процессному, позволит заменить простоту и прозрачность принципа единоначалия и выбраться из функциональных колодцев на прямое кросс-функциональное взаимодействие. При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией? При условии сохранения четких зон ответственности у подразделений и четких kpi у сотрудников. Если у подразделений будет возможность сослаться на сторонние компании в качестве оправдания неудач – контроль будет потерян. Если такой возможности не будет, подразделения будут стремится контролировать выполнение транзакционных задач сторонними компаниями. Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать? Бизнес-процессы и регламенты, четко определяющие приоритезацию интересов, подразделений, задач, порядок взаимодействия. В функциональной системе приоритеты расставляет единый общий руководитель, в матричной структуре эту функцию должны выполнять четкие прописанные руководства и положения. Каковы преимущества и недостатки метода ABC-costing при управлении общехозяйственными расходами в матричной структуре? Система распределения затрат по подразделения позволяет определить эффективность работы каждого подразделения. Однако, в ситуации, когда от их размера напрямую зависит KPI, будут возникать сложности с учетом – каждое подразделение будет стремится сократить (иногда искусственно) свои затраты, перенести их на другое подразделение. К примеру в кейсе, расходы, которые нельзя прямо отнести к конкретному подразделению, распределяют в зависимости от доли в продажах. В такой ситуации у подразделений могут возникать вопросы и разночтения. К примеру, бухгалтерия может тратить на разные подразделения разное количество ресурсов, в зависимости от количества сотрудников, количества клиентов. При этом расходы на зарплату бухгалтеров будут распределяться в зависимости от объемов продаж этих подразделений, что не совсем корректно. Предложите варианты решения проблемы «стратегичекой близорукости» для компании «Верофарм». Ситуация «стратегической близорукости», описанная в кейсе, возникла из-за небольшого количества руководителей, отвечающих за общую ситуацию. Необходимо выделить функциональное подразделение или единицу, отвечающую за общее развитие компании – отдел развития или директор по развитию, отдел стратегического маркетинга. Раздел 2. Успешная бизнес-модель компании. Для выполнения задания рекомендуем ознакомиться с видеолекциями «Успешная бизнес-модель компании» (темы 1-10). Задание к теме 1 – Что такое бизнес-модель 1. Найдите примеры компании, работающей по одной из указанных в видеоролике бизнес-моделей. 2. Составьте бизнес-кейс по этой компании и продукту (не менее 1-2 листов формата А4) с указанием особенностей реализации бизнес-модели, факторов успеха. 1. Бизнес-модель – это в первую очередь единство элементов, которые определяют как главные действия, так и ресурсы в рамках рождения продукта/услуги. Эти действия нужны для реализации продукта/услуги. Сюда же относят ценообразование и различные способы оплаты. Существует всего 17 различных Бизнес-моделей. К ним относятся: • Модель рекламы • Программы партнеров. • Посредничество • Краудсорсинг • Кастомизация • Без посредников • Франшизы • Дробление • Лизинг • Freemium • Low-touch • MarketPlace • Оплата по фактическому использованию • Бритва и лезвие • Бритва и лезвие наоборот • Обратный аукцион • По подписке Предлагаю использовать модель Low-touch. Пример такой модели можно увидеть в работе таких компаний как IKEA и авиакомпания Победа. Сущность модели такова: В модели преобладает невысокий уровень обслуживания. Это приводит к низкому уровню цен. Клиент покупает товар, но при желании он всегда имеет возможность что-то изменить или доработать, а также собрать полностью с ноля. Клиент может дозаказать услугу или сделать самостоятельно. Представленная модель имеет смысл в компаниях с большой численностью клиентуры. Но при этом доход от одного клиента является небольшим. Товар/услуга рассчитана ш широкую аудиторию потребителей. 2. Рассмотрим кейс компании IKEA: Перед нами компания по производству и торговли, группа компаний. Компания является крупным владельцем сетей торговли по продажи мебели/товаров для дома. Основана IKEA в 1943г., Ингваром Кампрадом. Родиной компании являлась Швеция (сейчас компания позиционирует себя как шведская). В начале 1963 IKEA показалась на международном рынке. Ее товары были представлены в Норвегии. Президент компании Mikael Ohlsson по версии влиятельных эконом. журналов, входит в число богатейших людей на земле. IKEA разрабатывает дизайны, а также реализует мебель и товары для дома. Концепция компании в том, что мебель собирается покупателями самостоятельно. Транспортировка товара происходит в плоской упаковке. В связи с этим логистические затраты становятся меньше. Это ведет к меньшей стоимости продукта. Сеть торговых точек IKEA составляет 230 магазинов в более чем 20 стран мира (2009год). 270 магазинов в 26 странах (2010г). В 2014 году сеть заключает в себе более 300 магазинов на территории 40 стран мира. Сегодня IKEA покупает товары у 1300 поставщиков в 50 странах мира. Шведской компании по производству леса (концерн IKEA) принадлежит около 30 предприятий в 10 странах мира. На конец 2016 года, число сотрудников IKEA составило – 160 000. по Европе: 108 000 Америке: 20 000 Азии и Австралии: 15 000 России: 12 500 Объем продаж за 2013 фин. год: 28 млрд. $ Объем продаж за 2015 фин. год: 32 млрд. $ и стали выше на 11,2 % по сравнению с прошедшим 2014годом. В начале 2016 вышла в свет мебель с возможностью беспроводной зарядки. Миссия IKEA: «Больше всего на свете мы ценим жизнь дома. В основе нашей культуры лежат единство, энтузиазм и «рациональный» взгляд на мир. Мы оптимисты и постоянно ищем новые способы сделать все лучше, начиная с кресла-качалки, которое умещается в плоскую упаковку, и заканчивая светодиодными лампочками, которые доступны любому. Наша миссия — изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей – не только покупателей, но и сотрудников компании ИКЕА и компаний-поставщиков». Миссия говорит не только о благополучии дома, но и целых сообществ. Мы берем ресурсы и ведем экологичный образ жизни. Компании старается менять мир к лучшему. Хотя бы уже тем, что отстаивает свои позиции. Идея компании: «Предоставить широкий выбор функциональных товаров для обустройства дома с привлекательным дизайном по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей могли позволить себе их купить». Руководство компании говорит о том, что товар должен производиться в больших объемах. Это позволит экономить в области производства и снизит уровень цены. Товары упаковываются в плоской форме – снижение цены за счет хранения и перевозки. Вопросы: • Каковы факторы успеха IKEA? • Какую Бизнес-модель использует компания? • Что подтверждает правильность выбранной модели? Задание к темам 2,3 – Бизнес-модель Канвас. Заполните описанную бизнес-модель для Вашей компании (или выберите интересующую Вас компанию с рынка). Если Вы будете использовать RealtimeBoard, вставьте скриншоты. Метод Business Model Canvas применяется для описания создания ценности продукта или проекта и путей получения прибыли, связанной с предоставлением этой ценности потребителю. Автором данного метода является швейцарский исследователь Александр Остервальдер. Шаблон модели Business Model Canvas заполняется в определенной последовательности: 1.Сегменты потребителей – определение основных групп целевых потребителей. Определение основных сегментов потребителей. 2. Ценностные предложения – выделяются проблемы потребителей, которые позволяет решить данный продукт/услуга. Необходимо определить, какие преимущества имеет данный продукт по сравнению с аналогичными. 3. Каналы – следует определить, посредством каких каналов лучше всего обращаться к имеющимся или потенциальным потребителям. 4.Взаимоотношения с клиентами – отражает ответы на вопросы как привлечь, удержать клиентов. 5.Потоки доходов. В данный пункт включаются все виды доходов, которые получает компания. Критерии классификации доходов определяются в зависимости от специфики деятельности компании. 6.Ключевые ресурсы. Важно определить, какие виды ресурсов необходимы для производства товаров или выполнения услуг, а также для обеспечения коммуникаций с потребителями, для построения сети сбыта и т.п. 7.Ключевая деятельность – пункт включает перечень основных мероприятий, необходимых для связи всех элементов бизнес-модели. Сюда включается общее описание производственного процесса, логистика, проведение рекламных кампаний, послепродажное обслуживание. 8.Ключевые партнеры. Указываются те партнеры, без которых бизнес не может функционировать. К таким партнерам могут относиться рекламные агентства, поставщики, подрядчики, консультанты, аутсорсинговые компании. 9. Структура расходов. Отражаются основные виды расходов компании. Указывается распределение расходов на постоянные и переменные. Модель на примере компании Промрукав (сфера деятельности – производство кабеленесущих систем, электротехника). Сегменты потребителей: - СМО -Retail -частные потребители Ценностные предложения У потребителей возникают проблемы по скорости монтажа кабельных трасс, переносятся сроки сдачи объектов. Наша продукция для прямого монтажа позволяет сократить сроки в 3 раза, по сравнению с конкурентами. Каналы - основной канал сбыта – дилерская сеть. Основной канал коммуникации с потребителем – точки контакта в момент взаимодействия потребителей с дилерами. Привлекать конечных потребителей необходимо на профильных мастер-классах, показывать выгоду от применения нашей продукции. Удержать можно будет сохраняя высокое качество изделий, сохраняя низкий уровень брака. Потоки доходов – Доходы от поставок изделий на промышленные предприятия, (порядка 40%) Доходы от поставок через дилерскую сеть монтажным организациям разного уровня (60%). Ключевые ресурсы Каналы взаимодействия с монтажниками, подразделения по созданию новых продуктов, производство – современные линии двухкомпонентного литья. Ключевая деятельность Создание полной линейки крепежа для прямого монтажа Работа с проектными институтами по внесению нашей продукции в проекты Повышение коммерческой привлекательности продукта для дилеров Ключевые партнеры Дилеры из списка топ-10 Расходы Постоянные – ФОТ (окладная часть), коммунальные расходы по содержанию производства, электричество и т.д., обслуживание станков. Переменные – логистика, сырье, kpi. Задание к теме 6 – Бизнес-модель для бережливого стартапа 1. Придумайте идею стартапа. Если затрудняетесь придумать идею самостоятельно, возьмите пример любого стартапа из сети Интернет. Включите описание нового продукта или услуги, а также группы ранних последователей. 2. Изложите свою идею в свободной форме на 1-2 листах в формате А4. Туристическое агентство по организации нестандартных экскурсий по городу. В маршрутах места «городских легенд», заброшенные строения, популярные у местных места. Большинство экскурсий в туристических городах водят экскурсии по стандартным местам и маршрутам, которые легко найти в интернете. Из-за этого люди не всегда хотят повторно посещать какой-либо город. Основная задача – собрать необычные места города в профильные маршруты. К примеру – маршрут по заброшенным строениям, или маршрут по знаковым местам города в 90-е, обзор города на общественном транспорте. Перечень из 7-8 маршрутов различной тематики будет достаточен. К экскурсиям необходимо подобрать аутентичных экскурсоводов, которые будут гармонично смотреться в своей роли. Собранные вместе, такие маршруты облегчат продвижение единого туристического агентства, позволив создать один сайт и одну страницу в соц сетях, реализовать единое продвижение концепции. Первоначальные расходы будут незначительными, первоначальное продвижение и регистрация ИП, при необходимости – последующая аренда офиса (возможно вообще не понадобиться). Дальнейшая оплата экскурсоводам – из оплаты клиентов. Дополнительную выгоду можно извлечь из агентских услуг другим организациям – ларьки, кафе и т.д., в которые экскурсоводы будут приводить группы. Уникальность предложения и широкий ассортимент маршрутов создаст возможность клиентам пользоваться услугами агентства несколько раз, увеличивая жизненный цикл клиента. Отсутствие конкуренции позволит занять свободную нишу и расширять перечень маршрутов. К моменту появления конкурентов проект будет устойчивым, и сможет предотвращать усиление и рост конкурентов. Задание к теме 7 – Lean-канвас Оформите идею Вашего стартапа в виде бизнес-модели "Бережливый шаблон" (Lean-канвас).  | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||