пппа. Реферат. Программы управления текучестью персонала
 Скачать 50.87 Kb.
|
|
Глава 3. Планирование реагирования на риски 3.1 Методы снижения проектных рисков Понимание природы проектного риска и его количественная оценка не всегда позволяют эффективно управлять реальными инвестициями. В этом случае особое значение приобретают способы и методы непосредственного воздействия на уровень риска с целью его максимального снижения, повышения безопасности и финансовой устойчивости предприятия. Действия по снижению проектного риска ведутся в двух направлениях: Избежание появления возможных рисков. Снижение воздействия риска. Первое направление заключается в попытке избежать любого возможного для фирмы риска. Решение об отказе от риска может быть вынесено на стадии принятия решения, а также путем отказа от какого-то вида деятельности, в котором предприятие уже участвует. К избежанию появления возможных рисков относится отказ от использования в высоких объемах заемного капитала (достигается избежание финансового риска), отказ от чрезмерного использования инвестиционных активов в низколиквидных формах (избежание риска снижения ликвидности). Данное направление снижения уровня проектного риска наиболее простое и радикальное. Оно позволяет полностью избежать возможных потерь, но и не дает возможности получить тот объем прибыли, который связан с рискованной деятельностью. Для того, чтобы снизить влияние рисков, есть два пути: Принять меры, обеспечивающие выполнение контрактных обязательств на стадии заключения контрактов. Осуществить контроль за управленческими решениями в процессе реализации проекта. На первом пути есть несколько вариантов действий: страхование; обеспечение (в случае кредитного договора) в форме залога, гарантии, поручительства, неустойки или удержания имущества должника; пошаговое разделение процесса утверждения ассигнований проекта; диверсификация инвестиций. Варианты управленческих решений в целях снижения проектного риска могут осуществляться следующими приемами: Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Реструктурирование кредитов. Рассмотрим некоторые из способов снижения проектного риска. Одним из наиболее важных способов снижения проектного риска – диверсификация, например распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой. Любое инвестиционное решение, связанное с конкретным проектом, требует от лица, принимающего это решение, рассмотрения проекта во взаимосвязи с другими проектами и с уже имеющимися видами деятельности предприятия. Для снижения риска желательно планировать производство таких товаров и услуг, спрос на которые изменяется в противоположных направлениях. Распределение проектного риска между участниками проекта является эффективным способом его снижения, он основан на частичной передаче рисков партнерам по отдельным инвестиционным ситуациям. Логичнее всего при этом сделать ответственным того из участников, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать риск. Распределение риска учитывается при разработке финансового плана проекта и оформляется контрактными документами. Возможным способом снижения риска является его страхование, которое, по существу, состоит в передаче определенных рисков страховой компании. При принятии решения о внешнем страховании рисков необходимо оценивать эффективность такого способа снижения риска с учетом следующих параметров: Вероятность наступления страхового события по данному виду проектного риска. Степень страховой защиты по риску, определяемая коэффициентом страхования (отношения страховой суммы к размеру страховой оценки имущества). Размер страхового тарифа в сопоставлении со средним его размером на страховом рынке по данному виду страхования. Размер страховой премии и порядок ее уплаты в течение страхового срока и др. Зарубежная практика страхования использует полное страхование инвестиционных проектов. Условия российской действительности позволяют пока только частично страховать риски проекта: здания, оборудование, персонал, некоторые экстремальные ситуации. Кроме резервирования на форс-мажорные обстоятельства, необходимо создание системы резервов на предприятии для оптимального управления денежными потоками. Речь идет о формировании резервного фонда, фонда погашения безнадежной дебиторской задолженности, поддержания оптимального уровня материальных запасов и нормативного остатка денежных средств и их эквивалентов. Резервирование средств является, по сути, самострахованием (внутренним страхованием) предприятия. При этом следует иметь ввиду, что страховые резервы во всех их формах хотя и позволяют быстро возместить понесенные потери, однако «замораживают» использование достаточно ощутимой суммы инвестиционных ресурсов. В результате этого снижается эффективность использования собственного капитала предприятия, увеличивается его зависимость от внешних источников финансирования. Лимитирование как способ снижения рисков заключается в установлении предприятием предельно допустимой суммы средств на выполнение определенных операций (или стадий проекта), в случае потери которых это существенно не отразится на финансовом состоянии предприятия. Лимитирование применяется банками при выдаче ссуд, промышленными предприятиями – при продаже товаров в кредит, определении суммы вложений капитала, определении величины заемных средств, а также в других ситуациях. Важную роль в снижении проектных рисков играет приобретение дополнительной информации. Цель такого приобретения – уточнение некоторых параметров проекта, повышение уровня надежности и достоверности исходной информации, что позволит снизить вероятность принятия неэффективного решения. Способы получения дополнительной информации включает ее приобретение у других организаций, проведении дополнительного эксперимента и т.д. Полная и достоверная информация – товар особого рода, за который надо платить, но эти расходы окупаются в результате получения существенной выгоды от менее рискованного инвестирования. Завершая обзор основных аспектов теории управления проектными рисками, необходимо отметить следующее. Выявление проектных рисков, их учет и анализ – это часть общей системы обеспечения экономической надежности хозяйствующего субъекта. Заключение Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1977 по 1986 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1984 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. В настоящее время в Америке уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов, так как, основную долю среди планируемых проектов составляют именно небольшие по размерам проекты. Список использованной литературы 1.Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор производства. - 2010. - N 4. - С. 84-87. 2.Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - N 4 (апрель). - С. 47-52. 3.Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - N 5 (май). - С. 49-54. 4.Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление : рос. науч. журн. - 2011. - N 5. - С. 114-118. 5.Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46. 6.Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39. 7.Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. –РостовН/Д.Феникс2009.330с.Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2311822-КХ 8.Конференции ПМСОФТ по управлению проектами // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 7. - С. 102. 9.Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - N 4. - С. 206-212. 10.Куперштейн В. Microsoft Project 2010 в управлении проектами. - СПб : БХВ-Петербург2011.-416с.Свердловская ОУНБ; ЕФ; Шифр 32.97; Авторский знак К921; Инв. номер 2327251-ЕФ 11.Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. - 2011. - N 15. - С. 50-53. 12.Мазур И. И. Управление инвестиционно - строительными проектами : международный подход.–М.Омега-Л,2011.-736с. Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2314485-КХ 13.Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс,2009.-423с. Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2310970-КХ 14.Мыльников Л.А.Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы управления. - 2011. - N 3. - С. 2- 15. Москвин В.А. Управление рисками при реализации инвестиционных проектов. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 352 с. |