Реферат История Государственного управления РоссииПерегонцев К (. Реферат по дисциплине История государственного управления России по теме Ответы на вопросы к зачету
 Скачать 55.89 Kb.
|
1 2 Рассмотрим, как строится дерево целей. На первом этапе формируется главная, глобальная цель фирмы, или миссия. Она имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание организации во внешней среде. Постановка этой цели должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Для этого обычно проводят следующие операции: 1. производится сегментирование рынка и изучается каждый сегмент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие и т.д.). Далее осуществляется оценка рынка (рыхлость, одномерность или бинарность, степень неопределенности, насыщенность продуктами и услугами, наличие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и использования средств, имеющихся у организации; 2. определяется общее направление ценовой политики. В частности, решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу, активизацию продаж и т.д.; 3. определяются основные направления развития технологии с учетом жизненного цикла товара или услуги; 4. оцениваются производственные мощности организации. Оценке подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды, например, в виде инвестиций, правильной кредитной политики, привлечения спонсоров; 5. определяются основные направления кадровой политики (например, будет ли организация обучать работников или нанимать специалистов со значительным опытом работы) [25, c.30]. На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации на цели второго уровня. Необходимость этого этапа обусловлена наличием сильно различающихся направлений деятельности организации по достижению основной цели и, следовательно, первичной специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко выраженный системный характер и составляют четыре группы: 1. цели входа организации включают в себя цели, ориентирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация постоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации и др.; 2. цели процесса определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологии внутри организации и др.; 3. цели выхода в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией для обмена, распространение информации во внешней среде (например, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.; 4. цели системы представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализация данных целей требует специфических знаний, которые не считаются необходимыми в процессе деятельности организации. В качестве таких целей могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, создание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающихся стратегическим планированием. Все цели второго уровня должны быть органично связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой. Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей директора организации (президента фирмы) по соответствующим направлениям, например заместитель директора по сбыту, по кадрам, главный инженер и т.д. Цели второго уровня обозначают специализированные области деятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определенной специализированной деятельности организации. Это позволяет каждую цель второго уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней называть целевыми программами. На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и достаточности целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность данного требования заключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть "лишних", избыточных целей или целей "на всякий случай", из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно разрастается структура организации и появляются дополнительные неоправданные издержки. При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение. Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям). Анализ проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два этапа в силу того, что в организации все ее составляющие взаимосвязаны, и полностью определить всю проблему по выявленным симптомам часто бывает сложно. Основное содержание работ на каждом этапе может быть сформулировано следующим образом. 1. Первый этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами являются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производительность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. На первом этапе следует избегать немедленных действий по устранению симптомов. 2. Второй этап включает работы по более детальному анализу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно собрать и проанализировать необходимую информацию (внутреннюю и внешнюю). Увеличение объема дополнительной информации не обязательно повышает качество формулируемого решения. Поэтому следует выделить и изучить информацию по конкретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы (выделить релевантную информацию). По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели (целей) управленческого решения (достижения желаемого результата при реализации решения). Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ. Во-первых, необходимо определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них. Определение и оценка альтернатив, а также выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом, чем сложнее проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий, если ничего не предпринимать по разрешению конкретной проблемы. Особенно сложной будет эта задача в случае большой неопределенности информации о проблеме. Оценка альтернатив проводится в два этапа: предварительная оценка при формировании альтернативы и более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему. Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив (альтернативных вариантов решения) растет, когда идентификация этих альтернатив отделена от самой оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая метод «мозговой атаки» и последующей разработки технически реализуемых вариантов решения. Второй этап оценки включает предварительную оценку вероятности снятия проблемы каждой из этих альтернатив (оценку каждого альтернативного решения). Глава 2. Использование принципов управления по целям на примере деятельности МУК КДЦ 2.1 Характеристика деятельности МУК КДЦ МУК КДЦ открыт 25 декабря 1971 года. Большим событием в жизни города было открытие КДЦ, который в 1981 году отметил свое десятилетие. Дворец радует глаз своим размахом, оригинальной отделкой. В нем более ста различных помещений: два зала, библиотека, детские комнаты, зал трудовой славы, зимний сад, спортивный зал, холлы, буфеты и т. д. Основной деятельностью КДЦ является изучение, предоставление населению разнообразных услуг социально-культурного, просветительского, развлекательного характера, создание условий для занятий любительским художественным творчеством. КДЦ является многопрофильным клубным учреждением, обеспечивающим поддержку и развитие культурно-творческой, просветительской и досуговой деятельности различных направлений, форм, видов и жанров. КДЦ является клубным учреждениям функционирующим по административно-территориальному признаку, т.е. городским дворцом культуры. Основными видами деятельности КДЦ являются: 1. создание и организация работы коллективов, студий и кружков любительского художественного творчества, народных театров, филармоний, музеев, любительских объединений и клубов по культурно-познавательным, научно-техническим, культурно-бытовым, коллекционно-собирательским и иным интересам, других клубных формирований; 2. организация и проведение фестивалей, смотров, конкурсов, выставок и других форм показа результатов творческой деятельности клубных формирований; 3. проведение спектаклей, концертов, других театрально-зрелищных и выставочных мероприятий, в том числе с участием профессиональных коллективов, исполнителей и авторов; 4. демонстрация кинофильмов и видеопрограмм; 5. организация работы разнообразных консультаций и лекториев, народных университетов, школ и курсов прикладных знаний и навыков, проведение тематических вечеров, устных журналов, циклов творческих встреч, других форм просветительской деятельности, в том числе на абонентной основе; 6. проведение массовых театрализованных праздников и представлений, народных гуляний, обрядов и ритуалов в соответствии с региональными и местными обычаями и традициями; 7. организация досуга различных групп населения, в том числе проведение вечеров отдыха и танцев, дискотек, молодежных балов, карнавалов, детских утренников, игровых и других культурно-развлекательных программ; 8. создание благоприятных условий для неформального общения посетителей ДК (организация работы различного рода клубных гостиных, салонов, кафе, игротек, читальных залов, и т.п.); 9. организация в установленном порядке работы танцевально-спортивных и оздоровительных клубов, групп здорового образа жизни и т.п.; 10. предоставление в рамках возможностей ДК им. Горького разнообразных платных услуг социально-культурного характера населению, в том числе проведение торжеств с учетом запросов и потребностей населения; 11. оказание по социально-творческим заказам, другим договорам с юридическими и физическими лицами консультативной, методической и организационно-творческой помощи в подготовке и проведении различных культурно-досуговых мероприятий, а также представление сопутствующих услуг: прокат музыкальных инструментов, реквизита, продажа репертуарно-методических материалов, и т.п.; 12. осуществление других видов культурно-творческой, культурно-познавательной, досуговой и иной деятельности, соответствующей основным принципам и целям Дворца культуры. В год по отчетам в КДЦ проводится от 350 до 400 мероприятий. Причем не менее 5 мероприятий в месяц в Большом зрительном зале ДК. То есть ежемесячно в КДЦ проводятся в среднем 30 мероприятий. 2.2 Постановка целей и пути их достижения в МУК КДЦ При решении поставленных задач работниками КДЦ всегда учитываются все возрастные и творческие особенности посетителей, помогая им полно и наиболее продуктивно реализовать себя в любом виде художественного творчества. - организация культурного досуга всех слоёв населения; - удовлетворение потребностей населения в сохранении и развитии традиционного народного художественного творчества, любительского искусства, другой самодеятельной творческой инициативы, а также социально- культурной активности населения; - создание благоприятных условий для организации культурного досуга и отдыха населения; - представление услуг социально-культурного, просветительского, оздоровительного и развлекательного характера, доступных для широких слоев населения; - поддержка и развитие самобытных национальных культур, народных промыслов и ремесел; - развитие современных форм организации культурного досуга с учетом потребностей различных социально-возрастных групп населения; - развитие коллективов художественной самодеятельности; - развитие новых форм работы в организации культурного досуга с учетом потребностей различных социально-возрастных групп населения; - развитие коллективов художественной самодеятельности; - развитие детского народного художественного творчества, основанного на народных традициях и обычаях; - привлечение одарённых детей в творческие объединения КДЦ; - популяризация самодеятельного художественного творчества; - обновление и поиск новых форм работы в организации культурно - досуговой деятельности; - расширение территории концертной деятельности КДЦ; - приобщение максимального количества детей и молодёжи к культурно - досуговой деятельности на основе разнообразных форм проведения мероприятий; - воспитание чувства долга и ответственности перед Отечеством; - организация и поддержка семейных творческих инициатив; - организация и проведение социологических исследований в области культурного досуга; - организация новых грантовых программ; - повышение профессионального уровня творческих работников КДЦ на курсах повышения квалификаций, семинарах, мастер-класс; - улучшение материально - технической базы КДЦ. На сегодняшний день в учреждении работают 16 клубных объединений, где занимаются творчеством 523 человека, из них детей до 14 лет 403 человека. В КДЦ создана целостная система управления досуговой деятельности, включая организацию, координацию, мотивацию и контроль. Каждый руководитель объединения имеет четкую учебную программу, утвержденную художественным советом, и стало традицией проводить Неделю творческих отчетов, Открытые уроки, Вечера творчества. В Центре есть коллектив, имеющий звание «народный». Это ансамбль ветеранов «Подружки» - постоянный участник и дипломант многих городских и республиканских мероприятий. Учитывая национальные традиции народа Бурятии, в 2000 году создана образцовая студия восточного танца дважды лауреат Всероссийских Общенациональных конкурсов (г. Москва и г. Сочи). Уже 16 лет работает любительское объединение клуб «Ветеран», главная цель которого, - организация досуга пожилого населения микрорайона. Участники студии эстрадного вокала Дипломанты первой и второй степени Межрегионального детского конкурса эстрадной песни «Наранай туяа». На базе КДЦ плодотворно работают также и другие клубные объединения: это детский хореографический ансамбль «Искорки»; фольклорный детский ансамбль «Журавушка»; студия «Малышок»; театр эстрадных миниатюр «Улыбка»; школа танца «Алмаз»; студия эстрадного бурятского танца «Хатар»; бурятский этнокультурный центр семьи «Хараасгай»; образовательный центр «Знание плюс» и другие. Кроме кружковой работы Культурно-досуговый Центр проводит большую работу в плане организации мероприятий среди населения, которая строго дифференцирована с учетом возрастных особенностей. Большой популярностью пользуются праздники, куда можно пойти всей семьей: конкурс «Дочки-матери», «Вечера семейных портретов», детские программы «Клуба выходного дня», «Вечер вальса» для ветеранов и пожилых людей. Ежегодно учреждение посещают около 50 тысяч человек. По итогам Республиканского смотра-конкурса в 1999 году КДЦ получил звание «Клуб отличной работы», в 2002 году по итогам городского конкурса среди предприятий и организаций города Улан-Удэ получил почетный диплом «Трудовая слава города», а в 2007 году по итогам Года культуры стал победителем городского конкурса «Лидер клубных инноваций». Большую работу МУК КДЦ» проводит в организации грантовых программ. Были реализованы многие проекты, учреждение становится победителем с грантовым проектом «Танцуют дети» (250 тыс. рублей), а также победителем по итогам конкурса на присуждение 100 грантов Президента РФ для поддержки творческих проектов общенационального значения в области культуры и искусства. Заключение В современных экономических условиях немногие организации, вообще формулируют свою миссию, у них существует только одна цель - получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится. Как показала зарубежная практика - правильно сформулированные цели - это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели определяют стратегию поведения организации и многое другое. Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, посетители, местное сообщество и общество в целом. Во второй главе на примере МУК КДЦ были сформулированы цели и изучены задачи, которые необходимо выполнить при достижении цели с помощью метода построения дерева целей. Проанализировав цели стоящие перед МУК КДЦ были представлены общие действия для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей. цель управление метод Список использованной литературы 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 328с. 2. Гаврилов И.А. Современные методы управления предприятиями. - СПб.: Книжник, 2007. - 452с. 3. Завгородний С.И. Перспективы внедрения управления по целям в России. - СПб.: Инфо-пресс, 2006. - 163с. 4. Желованов А.Р. Управление по целям в современных условиях. - СПб.: Книжник, 2007. - 87с. 5. Фельдман А. Управление предприятиями в современных условиях. - М.: Новое знание, 2006. - 331с. 7. Чандлер А. Разработка стратегии управления предприятия./ Пер. с англ. проф. Закорецкий Н.А. - М.: Экономика, 2007. - 463с. 8. Блинов А. Внедрение системы управления по целям в российских условиях.// Проблемы теории и практики управления, №1, 2004. - с.38-41. 9. Винокуров В.А. Основы системы управления по целям./ Финансы и право, №7, 2006. - с.24-27. 11. Деглаев В. Размышление об управлении по целям на корпоративном уровне./ Исследование систем управления, №2, 2007. - с.18-23. 12. Иволгин В. Анализ процессов управления по целям в компаниях./ Менеджмент персонала, №6, 2007. - с.33-37. 13. Карнаухов С. Эффективность системы управления по целям.// Риск, №1-2, 2007. - с.29-34. 14. Лысковский А.К. Совершенствование контроля за системой управления по целям./ http:/www.fortapress.ru 15. Светлов М. Новые стандарты в управлении предприятием./ Персонал в России, 1 2 |