Зарубежный опыт работы с персоналом. Зарубежный опыт управления персоналом copy. Современные условия деятельности промышленных предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала

• Название: Современные условия деятельности промышленных предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала
• Анкор: Зарубежный опыт работы с персоналом
• Дата: 27.04.2023
• Размер: 53.01 Kb.
• Имя файла: Зарубежный опыт управления персоналом copy.docx
• Тип: Документы; #1092689
• страница: 3 из 3

7. На предприятиях будущего организационная структура будет формироваться не вокруг функциональных подразделений, а на основе управленческих решений. Технологический цикл в автоматизированном производстве исходит из наличия общего источника информации для всех производственных звеньев.

8. Развитие современных производственных систем - длительный процесс, характеризующийся поэтапным внедрением новой техники, расширением и сменой ассортимента продукции, постоянным ее совершенствованием, частой заменой материалов и повышением требований к качеству. Не менее длительным и сложным будет процесс перестройки управления. Попытки механистического переноса новых методов управления в сложившиеся структуры, как правило, не приносят успеха.
2.3 ФРГ
Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

• обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

• разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

• обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

Отмечается достаточно высокая численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами ЧР, в государственных организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности персонала 16 тыс. чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники ФРГ, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.

В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях.

Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:

• необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;

• общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;

• руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

• знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

• руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;

• оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности.

Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

• своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

• сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию;

• способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

Несмотря на специфику управления ЧР, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГ существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в ЧР включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.).

Важнейшим условием реализации задач планирования человеческими ресурсами в промышленности ФРГ считается эффективная работа службы управления человеческими ресурсами.

Подготовка персонала. Заслуживает внимание то значение, которое придается в ФРГ вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне "Маннесман" на подготовку кадров было израсходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек.

В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условии сохранения стабильности заработной платы. Это делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация работников. Оценка в концерне "Шлеман-Зимар" производится непосредственным руководителем по 8-ми показателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.

Оценочные листы за все годы работы в концерне хранятся в личном деле каждого работника и их содержание является тайной.

Оплата труда. В основе оплаты труда производственного персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы (продолжительность рабочей недели, сменность, работа в субботние и воскресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований закона "О тарифных соглашениях" возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях также оговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработной плате любому другому лицу в организации.

Заключение
В ходе работы были сделаны следующие выводы по первой главе:

1) Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

2) Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

3) В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

4) Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии, а принятие

В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы: изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

Резюме
Зарубежный опыт работы с персоналом - это обширная тема, охватывающая множество аспектов управления персоналом, таких как найм, обучение, развитие, мотивация, оценка и увольнение сотрудников. Зарубежные компании ведут разнообразную деятельность по управлению персоналом в зависимости от страны и культуры, но есть некоторые общие тенденции.

Во-первых, зарубежные компании обращают большое внимание на подбор персонала. Они используют различные методы, такие как анализ потребностей компании, собеседования, тесты, а также проверку прошлого опыта работы и рекомендаций.

Во-вторых, они вкладывают много усилий в обучение и развитие сотрудников, предоставляя им доступ к курсам, тренингам, менторству и другим возможностям профессионального роста.

В-третьих, зарубежные компании применяют различные методы мотивации сотрудников, такие как бонусы, премии, повышение зарплаты, установление ясных целей и обратная связь.
В целом, зарубежный опыт работы с персоналом демонстрирует важность инвестирования в людей и налаживания коммуникации между управляющими и подчиненными. Ключевой фактор успешного управления персоналом является понимание того, что сотрудники - это не просто ресурсы, но и активы, которые могут оказать огромное влияние на успех компании.

Литература
Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типологии, модели // Социол. исслед. - 2007. - N 5.

Богданова Е. Управление персоналом // Эпиграф. - 2003. - 19 сент.

Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Пробл. теории и практики упр. - 2003. - N 4. - С.112-117.

Вандерсмиссен Э. Управление персоналом: нематериальный подход // Деловое совершенство. - N 11.

Верхоробин В.И. Современные методы управления персоналом / В.И. Верхоробин, О.С. Лелекова // Деньги и кредит. - 2003. - N 8.

Воронин А.Ю. Задачи искусственного интеллекта и управление персоналом геологоразведочных организаций / Воронин А.Ю., Воронин Ю.А. - Новосибирск: ИВМИМГ, 2005.

Гэйл Т. Творческое руководство // Директор информ. службы. - 2007. - N 11.

Гнеденко М.В. Организация управления персоналом / Гнеденко М.В., Живаева В.В., Гнеденко В.В. // Успехи соврем. естествознания. - 2004.

Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: в 3-х томах. Т.3. - М.: МНИИПУ, 2001.

Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами. - М., 2001.

Дзин С. Новые тенденции в управлении персоналом на современных китайских предприятиях // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2009. - N 1.

Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. Дряхлов, Е. Куприянов // Пробл. теории и практики упр. - 2002. - N 2.

Шетелдік персонал тәжірибесі-бұл өз елінен тыс компаниялардағы қызметкерлермен және персоналды басқарумен жұмыс тәжірибесі. Бұл әртүрлі мәдениеттер мен ұлттардың қызметкерлерімен жұмыс істеуді, халықаралық және еңбек қатынастары ережелерін сақтауды, жергілікті заңдар мен әдет-ғұрыптарға бейімделуді және қызметкерлердің өндірісі мен дамуын халықаралық деңгейде басқаруды қамтуы мүмкін.
Қызметкерлермен шетелдік тәжірибе халықаралық нарықта жұмыс істейтін немесе өз бизнесін өз елінің шекарасынан тыс кеңейтуді қалайтын компания үшін алынуы мүмкін. Мұндай тәжірибе компанияға жергілікті ерекшеліктер мен талаптарды жақсырақ түсінуге, қызметкерлердің тиімділігін арттыруға және компания ішінде және шетелдегі серіктестермен мәдениетаралық байланыстарды нығайтуға көмектеседі. 
Қызметкерлермен шетелдік тәжірибе белгілі бір елге және мәдени ерекшеліктерге байланысты өзгеруі мүмкін, бірақ тұтастай алғанда бірнеше жалпы тәсілдерді бөліп көрсетуге болады.Мысалы, АҚШ пен Ұлыбританияда бір бөлігі критерийлер мен негізгі өнімділік көрсеткіштеріне негізделген қызметкерлердің өнімділігін бағалау жүйесін пайдаланады және жыл сайынғы немесе жартыжылдық бағалау және кері байланыс талқылаулары өткізіледі.Германияда және Еуропаның басқа елдерінде ұжымдық тәсілдер ішінара қолданылады, мысалы, топтық жұмыс және топтық шешімдер жүйесі, сондай-ақ иерархиялық басқарудың ресми процедуралары.
Азияда, әсіресе Жапонияда қызметкерлермен қарым-қатынас ресми және құрметке ие болуы мүмкін, сонымен қатар адалдық пен ұзақ мерзімді жұмыспен қамту жүйесін қолдана алады.

Тұтастай алғанда, шетелдік компаниялардағы қызметкерлермен табысты тәжірибе мәдени айырмашылықтарды түсінуге, ашық және тиімді қоғамдастыққа, өндірісті басқаруға және қызметкерлерді ынталандыруға, сондай-ақ мансап пен кәсіби өсуге жағдай жасауға байланысты.
Қызметкерлермен шетелдік тәжірибе компанияға көптеген пайда әкелуі мүмкін. Төменде шетелдік қызметкерлермен жұмыс кезінде қатысуы мүмкін олардың кейбіреулері келтірілген:

1.Мәдени сауаттылықты кеңейту. Шетелдік қызметкерлермен жұмыс істеу компанияға мәдени айырмашылықтарды түсінуді күшейту және қызметкерлердің мәдени сезімталдығын арттыру арқылы өзінің мәдени сауаттылығын дамытуға көмектеседі.

2.коммуникацияларды жетілдіру. Шетелдік қызметкерлермен жұмыс істеу компанияда қарым-қатынас орнатуға көмектеседі, өйткені қызметкерлер әртүрлі тілдерде түсінікті болу үшін өз ойларын айқынырақ және анық жеткізеді.

3.Нарықты кеңейту. Шетелдік қызметкерлермен жұмыс істеу компанияға өз нарығын кеңейтуге көмектеседі, әсіресе қызметкерлер әртүрлі мәдениеттер мен тілдерді білдірсе.

4.Кәсіби дағдыларды дамыту. Шетелдік қызметкерлермен жұмыс істеу компания қызметкерлеріне өздерінің кәсіби дағдыларын дамытуға көмектеседі, өйткені олар әртүрлі мәдениеттерде және әртүрлі тілдерде жұмыс істейді.

5.Бәсекеге қабілеттілікті арттыру. Шетелдік қызметкерлермен жұмыс істеу компанияға бәсекеге қабілеттілігін арттыруға көмектеседі, өйткені ол өз клиенттеріне қызметтердің кең спектрін ұсына алады, сонымен қатар әртүрлі және мәдени сауатты қызметкерлерге ие болады.