Кр по обществу. Корольков Андрей Владимирович_1656201969. Статистические методы контроля и управления качеством
 Скачать 388.74 Kb.
|
Построение дома качества рассмотрено в ГОСТ Р ИСО 13053-2-2015 Статистические методы. Количественные методы улучшения процессов «Шесть сигм». Часть 2. Методы.Развертывание функции качества; QFD (quality function deployment,QFD): Метод преобразования требований потребителя в характеристики проекта и, в итоге, в требования к управлению процессом.«Дом качества» - прием, используемый в данном методе.Такими образом, можно сделать вывод, что для предприятий качество продукции является важнейшим показателем деятельности. Его повышение – одна из форм конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на продукцию и увеличению суммы прибыли за счёт не только объема продаж, но и более высоких цен. 1.2 Основные принципы всеобщего управления качеством Всеобщее управление качеством (TQM) – это процесс преобразования организации, нацеленный на качество и основанный на идее постоянного улучшения всего, что делается в организации. В основе TQM лежат принципы постоянного совершенствования, которых придерживается организация. TQM мобилизует всех сотрудников компании на удовлетворение запросов потребителей, что предполагает повседневное участие каждого в систематическом повышении качества. Всеобщее управление качеством включает в себя определение проблемы в производстве продукции или услуги, наблюдение за ней, выявление ее коренных причин, принятие мер, проверку эффективности этих мер, стандартизацию решений, а также оценку процесса после программы улучшений. TQM предназначено для пошагового и постоянного совершенствования. Оно одинаково эффективно как в промышленности, так и в сфере услуг. Термин TQM (Total quality management) или всеобщий менеджмент качества появился в 60-е годы для обозначения японского подхода к управлению компаниями. Этот подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности – производстве, закупках, сбыте, организации работы и пр. В современном понимании TQM рассматривают как философию управления организацией. Основные положения (понятия и принципы) систем менеджмента качества (СМК), которые необходимо знать и понимать при освоении предприятиями методологии TQM, кратко изложены в ГОСТ Р ИСО 9000-2015 с подробной детализацией в ГОСТ Р ИСО 9004-2019 и в различных моделях «делового совершенства». TQM не является ни системой, ни инструментом, ни процессом управления. Всеобщий менеджмент качества включает в себя различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, которые направлены на одну цель – непрерывное улучшение качества. Общее управление качеством (TQM) - это структурированный подход к общему управлению организацией. Основное внимание в этом процессе уделяется повышению качества результатов деятельности организаций, включая товары и услуги, посредством постоянного совершенствования внутренней практики. Стандарты, установленные в рамках подхода TQM, могут отражать как внутренние приоритеты, так и любые действующие отраслевые стандарты. Отраслевые стандарты могут быть определены на нескольких уровнях и могут включать соблюдение различных законов и правил, регулирующих работу конкретного бизнеса. Промышленные стандарты также могут включать производство предметов в понятную норму, даже если норма не подкреплена официальными правилами. TQM можно определить, как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, смежники, поставщики) и обществом в целом (рисунок 1).  Рисунок 1 – Содержание концепции TQM [7, с. 44] На основе философии TQM многие организации строят свои системы качества, которые получили название - системы качества TQM. Тем не менее, следует различать философию TQM и системы качества, построенные на ее основе. На сегодняшний день существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. На сегодняшний день согласно ГОСТ Р ИСО 9001-2015 основными же признаны следующие семь [2]: Ориентация организации на потребителя. Организация, применяющая концепцию ТQМ, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов, и рынка в целом. Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия: измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д. обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества) управление взаимоотношениями с потребителями. Пользователями результатов бизнеса компании, которые представляют собой особую группу. Они являются собственниками компании (акционерами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Эта категория включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании [2]. Лидерство. Лидер (руководитель) должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса. Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества, поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM [2]. Вовлечение персонала. Весь персонал — от высшего руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции ТQМ персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала [2]. Процессный подход. Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, как отмечалось, качество продукта является результатом качества процессов, выход которых он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель должен обеспечить соответствующее качество самого процесса. Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс: Процесс – это организация ресурсов. Процесс – это организованная деятельность. ТQМ исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса. У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие [2]. 5. Улучшение. Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA, разработанного Демингом: планировать (Plan) – делать (Do) – проверять (Check) – улучшать (Act). Сначала вы определяете ключевые процессы и предлагаете методы их усовершенствования, затем применяете план на практике и сравниваете полученный результат с запланированным. Если результаты проверки признаны успешными, вносите изменения в технологический или бизнес-процесс [2]. 6. Принятие решений, основанное на свидетельствах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д. Кроме того, информация может основываться на анализе предложений сотрудников организации по поводу снижения издержек, повышения производительности и т.д. Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как: [2]. анализ данных и информации обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией понимание значимости подходящих статистических методов принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического -анализа соотношения практического опыта и интуиции проведение измерений, сбор целевых данных и информации [2]. 7. Управление взаимоотношениями. Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации. Принцип поддержания взаимовыгодных отношений с поставщиками реализуется в таких проявлениях и действиях организации, как: [2]. инициирование совместного совершенствования продукции и процессов; обмен информацией и планами на будущее; определение и выбор ключевых поставщиков; признание достижений поставщиков; совместное однозначное определение потребностей потребителей; создание простых и открытых взаимосвязей; Таким образом, всеобщее управление качеством подразумевает: [2]. анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества); входной контроль материалов; выработку политики в области качества, т.е. согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйств венной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание в фирме политики в области качества ; гарантийное обслуживание; контроль в процессе разработки новой продукции; контроль готовой продукции; обучение методам обеспечения качества; оценку качества опытного образца; планирование качества продукции и производственного процесса; повышение квалификации персонала; управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности [2]. Внедрение философии TQM в работу организации часто встречает ряд проблем, которые существенно снижают эффективность изменений. К наиболее общим проблемам можно отнести следующие: отсутствие вовлеченности руководства. В этом случае руководство организации говорит о TQM, но действия противоречат философии постоянного улучшения качества. Это приводит к краху ожиданий эффекта от TQM у сотрудников. Предпринять еще одну попытку по внедрению принципов TQM становится очень сложно. Чтобы достичь цели руководство должно четко и регулярно информировать всех о выгодах применения TQM, быть последовательным в применении принципов TQM, а не использовать TQM как временное увлечение для получения быстрых выгод. отсутствие изменения культуры организации. Изменение организационной культуры чрезвычайно сложный и длительный процесс. Персонал часто сомневается, что изменения в процессах могут привести к изменению культуры работы и многие не хотят изменять свою работу. Поэтому, если мотивация к изменениям привычных действий в работе будет недостаточной, то через некоторое время внедрение TQM станет вызывать у сотрудников негативное отношение. плохая подготовка изменений. До начала внедрения TQM руководство должно довести до персонала и объяснить свое видение пользы от TQM, разъяснить миссию и цели внедрения. Если не проводить такую предварительную подготовку, то у персонала не будет доверия к проводимым изменениям. Это приведет к тому, что персонал не будет вовлечен в процесс совершенствования деятельности. отсутствие объективной информации и данных. Внедрение TQM требует полагаться на объективные данные при принятии решений. Для внедрения и поддержки TQM данные о работе должны регулярно и своевременно собираться, и анализироваться. Если данных недостаточно, либо они поступают не регулярно, то становится сложно принимать правильные решения и в конечном итоге это может привести к отказу от дальнейшего внедрения TQM. Кроме выше перечисленных, часто возникают и другие проблемы, которые существенно затрудняют внедрение TQM. TQM рассматривается как процесс, ориентированный на клиента, и направлен на постоянное совершенствование бизнес-операций. Он стремится обеспечить, чтобы все связанные сотрудники работали над достижением общих целей улучшения качества продукции или услуг, а также для совершенствования процедур, которые применяются для производства. Особое внимание уделяется принятию решений на основе фактов, используя показатели эффективности для мониторинга прогресса. Рекомендуется поощрять высокий уровень организационной коммуникации с целью поддержания участия сотрудников и морального духа. Важно понимать, что цель стандарта не в том, чтобы проверить, является ли ваш бизнес перспективным, а идеи жизнеспособными. Таким образом: Тотальное управление качеством (TQM) – это непрерывный процесс обнаружения и уменьшения или устранения ошибок. Он используется для оптимизации управления цепочкой поставок, улучшения обслуживания клиентов и обеспечения обучения сотрудников. Основное внимание уделяется повышению качества продукции организации, включая товары и услуги, путем постоянного улучшения внутренних практик. Общее управление качеством направлено на обеспечение ответственности всех сторон, вовлеченных в производственный процесс, за общее качество конечного продукта или услуги. 1.3 КЛЮЧЕВЫЕ элементы методологии QFD QFD-анализ (Quality Function Deployment) еще его называют метод «Дом качества» неразрывно связан с понятием «бережливое производство». Разработчиком и основоположником метода «бережливого производства» является Тайити Оно (1912-1990). Тайити Оно начал свой путь в Toyoto простым менеджером в 1932 году и закончил его в 1978 году в должности исполнительного вице-президента компании. В середине 1950-х Тайити Оно и его соратник Сигео Синго начали внедрять особый метод под названием Toyota Production System (TPS). Задачи данной системы сводились к формированию на производстве: ценности; созданию потока ценности; организации движения потока; вытягиванию продукта и совершенствованию. Внедрив данную систему, компания способна достичь резких положительных изменений «кайкаку» в самые короткие сроки за счет эффективной борьбы с потерями. В настоящее время одним из важнейших условий успешного развития предприятия является акцентирование внимания на управлении качеством предлагаемой продукции, оказываемых услуг. Следовательно, встает вопрос о необходимости внедрения систем управления качеством в работу предприятия, которая в свою очередь позволяет гарантировать предоставление продукции, услуг требуемого качества на постоянной основе, а также обеспечит конкурентоспособность продукции. Конкурентоспособность продукции напрямую зависит от степени удовлетворенности запросов потребителей. Потребителям необходима продукция, отвечающая их потребностям и ожиданиям. Для предприятий данные потребности находят отражение в технических условиях на продукцию и считаются требованиями потребителей. Главной задачей предприятия является предоставление такой продукции, которая бы в полной мере удовлетворяла всем требованиям потребителей или большей их части. Потребитель сам определяет пределы допустимого отклонения от требований к качеству, как и сущность самого качества. Потребности и ожидания потребителей с течением некоторого времени претерпевают изменения, вследствие чего организации должны постоянно совершенствовать свои процессы и продукцию. Именно системный подход к менеджменту качества побуждает организации систематически проводить исследования и анализ требований потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, учитывающие возможности предприятия, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Одним из таких системных методов в области планирования качества является метод структурирования функций качества - QFD (Quality Function Deployment), предложенный инженером Mitsubishi, членом японской ассоциации инженеров Yoshi Akao. Цель данного метода – обеспечение такого качества создаваемой продукции на каждом этапе жизненного цикла, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего требованиям и ожиданиям потребителя [2]. Самой важной задачей является верное определение требований и ожиданий потребителей. Полностью развернутая функция качества включает четыре этапа отслеживания «голоса потребителя» при создании продукции, соответствующих начальным процессам ее жизненного цикла: 1) планирование продукции; 2) проектирование продукции; 3) планирование процесса; 4) планирование производства [5]. Технология планирования качества заключается в последовательном выполнении взаимосвязанных специальных процедур, которые включают матрицы различного назначения с последующим объединением их в матрицу планирования качества [2]. Первая процедура заключается в уточнении «голоса потребителя», переводе его в конкретные требования, которые определяются свойствами продукции, и оценке важности каждого требования потребителей. Определение требований потребителя, предшествующее планированию продукции, предусматривает следующие этапы: определение предполагаемого потребителя; определение рейтинга потребителя для производителя; сбор данных о пожеланиях потребителя; организация обработки собранных данных; определение рейтинга параметров качества продукции для потребителя В основе QFD лежит «профиль качества» - модель, предложенная Н.Кано, которая основана на трех составляющих представленных на рисунке 1.  Рисунок 2 – Составляющие модели «профиля качества» [24, с. 28] Основные примеры требуемых параметров качества представлены в таблице 2. Таблица 2 – Примеры параметров модели «профиля качества» [24, с. 28]
Знание модели Н. Кано помогает «поймать» воображаемое понимание ожиданий потребителя, так как она показывает взаимосвязь между качеством, ощущаемым потребителем при встрече с продуктом, и соответствующими параметрами его качества. На второй процедуре происходит перевод требований потребителей в общие измеримые характеристики качества продукции. Строится матрица трансформации. Процедура третья: построение матрицы связей для определения тесноты связи между потребительскими требованиями и характеристиками качества. Теснота связи отражает степень влияния на удовлетворение определенного требования потребителя. На четвертой процедуре устанавливаются связи между показателями качества продукции, посредством построения корреляционной матрицы. Пятая процедура – потребительский бенчмаркинг с построением матрицы оценки конкурентов, т.е. анализ степени выполнения конкурентами и исследуемым предприятием требований потребителей. Технический бенчмаркинг является шестой процедурой, проводимой с целью сравнительного анализа степени выполнения конкурентами и исследуемым предприятием целевых ориентиров в качестве продукции. Седьмая процедура – оценка технической сложности исполнения и стоимости достижения намеченных ориентиров по улучшению качества. На заключительной восьмой процедуре стоится интегрированная матрица планирования качества продукции [5]. Можно составить 4 основных этапа составления дома качества. Этап 1. Выявить, что для потребителей является важным при использовании нашей услуги / продукта. Отвечает на вопрос: "ЧТО"? 1.Провести анкетирование клиентов на наличие у них потребностей и определить их вес. 2. Результаты анкетирования занести в графу "Важно" напротив каждой из потребностей. Этап 2.Определить основные характеристика нашей услуги/продукта и их взаимосвязь. Отвечает на вопрос: "КАК"? 1. Указать характеристики и направление их развития. 2. Обозначить взаимосвязь характеристик (крыша "дома качества"): - положительно - сильно положительно - отрицательно - сильно отрицательно Этап 3: Определяем корреляцию (уровень взаимосвязи) между потребностью клиента и характеристикой услуги/товара 1. Определяем степень взаимосвязи: - тесная: 5- средняя: 3 - слабая: 1 2. Перемножая степень взаимосвязи с показателем "ЧТО" важно, и складывая их в столбце характеристики, получаем данные в графу "Важно" для каждой из характеристик. Этап 4. Конкурентный анализ 1. Оценка уровня удовлетворения потребности у клиентов. 2. Оценка уровня развития указанных характеристик у конкурентов. Построение дома качества представим на рисунке  Рисунок 3 – Построение «Дома качества» [4]. Методология QFD является фундаментом построения плана действий по выпуску продукции, отвечающей требованиям потребителей, а именно трансформации их пожеланий в технические характеристики [4]. При построении дома качества необходимо применить следующие методы: − экспертный и потребительский опрос; − таблица «голоса потребителя» VOCT; − бенчмаркинг; − мозговую атаку. Перечисленные выше методы являются подготовительной базой для реализации методологии. «Дом качества» демонстрирует, какие технологические свойства изделия надо улучшить для повышения удовлетворенности потребителя данного вида продукции. Позволяет провести сравнение качества своей продукции с конкурентной продукцией и оценить по сравнению с данным конкурентом, свое место на рынке производства, а также произвести корректировку стоимости своей продукции в зависимости от ситуации на рынке производителей. Существует риск, что потребитель не будет покупать товар за высокую цену, даже если он соответствует всем его ожиданиям. И это может быть вызвано не только его нежеланием, но также, в сложившейся экономической ситуации его финансовым состоянием. Исходя из этого, необходимо помнить о соотношении «цена−качество». Объединив всё выше сказанное, получится определенный алгоритм действий, который представлен на рисунке 3.  Рисунок 4 – Алгоритм встраивания пожеланий потребителей [4]. Структура данного алгоритма универсальная для продукции в любой отрасли. Данный алгоритм позволят обработать большой массив информации и представить его в сжатом виде. Это обеспечивает удобное проведение четкого и эффективного анализа. И позволяет довести мнение потребителя до разработки проекта, производства и перевода его в технические параметры, чтобы обеспечить продукту соответствие требованиям заказчика. При помощи «дома качества» можно узнать приоритеты потребителей по отношению к выпускаемому виду продукции и сопоставить их с возможностями предприятия-изготовителя, чтобы в наибольшей степени реализовать эти требования и удовлетворить потребителей. Чтобы повысить эффективность применения QFD необходимо наряду с этим провести ФСА, чтобы полученный после проведения QFD перечень технических условий был экономически целесообразен и не увеличивал затраты компании. Потому что помимо удовлетворения потребителей главной целью производителя является получение прибыли. Таким образом, методология планирования качества QFD дает возможность предоставить потребителю продукт требуемого качества посредством его создания еще на этапе разработки. |