тема3 мму Иванов. Тема 3 методы
 Скачать 127.04 Kb.
|
|
Административно-правовыеметодыменеджмента– совокупность средствюридического(правовогоиадминистративного)воздействияна отношениялюдейв процессе производства. Административно-правовые методы опираются на следующие системы: • систему законодательных актов страны и региона – федеральные (государственные) законы, указы, постановления, государственные стандарты, положения, инструкции, методики и другие документы, утвержденные федеральными органами для обязательного применения на территории страны. Глобальная цель этой системы – повышение качества жизни населения; • систему нормативно-директивных и методических документов предприятия и вышестоящей организации, обязательных к применению. 8 К ним относятся: стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы долговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством предприятия (вышестоящей организации) и действующие только на предприятии. Обязательные атрибуты нормативно-директивных документов – цель документа, основание для разработки, место данной цели, ссылки на научные подходы и принципы, которые должны соблюдаться при решении цели, потребитель информации, нормы и правила их использования, возможный круг исполнителей, требования к качеству работ, экономии ресурсов, санкции, источники информации; • систему планов, программ, заданий, так как их срыв может нарушить стабильность работы всего коллектива; • систему оперативного руководства (власти). Данная система включает: – распоряжения:руководитель указывает подчиненному, что тот должен (не должен) совершать в определенных условиях; – популяризацию:способ реализации власти, когда акцент переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет активность. Приказы и наказания используются лишь в крайнем случае; – делегированиеполномочий:работнику доверяется самостоятельное решение задачи и возлагается функциональная ответственность. Руководитель сохраняет за собой ответственность за общее руководство; – участиевуправлении:руководитель привлекает сотрудников к решению текущих вопросов, предоставив им все необходимые полномочия и возложив на них ответственность. Административно-правовые методы менеджмента представляют собой: - организационное воздействие (регламентирование и нормирование); - распорядительное воздействие; - организационно-распорядительное воздействие. 9 Общая схема осуществления административно-правовых методов менеджмента представлена на рис. 3.2. Рисунок 3.2 – Схема осуществления административно-правовых методов менеджмента Административноевоздействиеопределяется объемом полномочий, которым наделен руководитель. Передача части полномочий подчиненным – способ усиления власти менеджера (рис. 3.3). Рисунок 3.3 – Эффективное делегирование полномочий Цели административного воздействия: - регламентация границ деятельности подчиненных руководителю работников; - постановка задач исполнителям; 10 - контроль за выполнением задач. Действенность организационного воздействия зависит от четкости составления должностных инструкций, правильности установленных норм и нормативов (рис. 3.4). Действенность распорядительноговоздействиязависит от степени полноты и своевременности информации об объекте управления (рис. 3.5). Особую роль играет организационно-распределительное воздействие (рис. 4.6). Итак, административно-правовые методы прямо воздействуют на объем управления, определяя его ближайшие задачи и сроки выполнения, давая однозначное решение ситуаций, принимая форму указаний и распоряжений, обязательных для выполнения. Рисунок 3.4 – Характеристика организационного воздействия 11 Рисунок 3.5 – Характеристика распорядительного воздействия Рисунок 3.6 – Характеристика организационно-распорядительного воздействия 3.4 Социально-психологические методы менеджмента Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента, направленные на управление социально-психологическими процессами в коллективе по достижению поставленной цели при условии сохранения здоровья работников и благоприятного морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных актов (табл. 3.5). В основе использования социально-психологических методов менеджмента лежат социальные отношения, возникающие в процессе производства и влияющие на конечный результат деятельности предприятия. Из социологических исследований известно, что производственные коллективы успешно решают свои задачи, если имеется благоприятный «социальный климат» между членами коллектива, между руководителями и коллективом. 12 Таблица 3.5 Общая характеристика социально-психологических методов Опыт зарубежных стран показывает, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники должны чувствовать себя партнерами. Нарастание социальных противоречий становится препятствием росту производительности труда и уровня жизни. Социологические методы управления разнообразны (рис. 3.7). 13 Обязательными условиями создания благоприятного социального климата являются добровольность, равноправие, ответственность, самоограничение и взаимные уступки как между руководителями и коллективом, так и внутри трудового коллектива. Рисунок 3.7 – Социологические методы управления Источники социологической информации: - статистическая документация; - статистические справочники; 14 - коллективное обсуждение проблем; - наблюдение; - анкетирование; - интервью. Отношения управления выступают как психологические взаимоотношения людей. Управление психологическими процессами предполагает учет психологии коллектива, менеджера, управления, взаимоотношений людей. Исследования показывают, что результат производства во многом предопределяется решением вопросов подбора кадров, влиянием на психику работника с целью повышения производительности труда, формированием «нового» работника. Психологические методы управления представлены на рис. 3.8. Рисунок 3.8 – Психологические методы управления Социально-психологические методы направлены на решение следующих задач: 15 - повышение производственной и творческой активности членов трудового коллектива; - формирование благоприятного социально-психологического климата; - эффективное использование различных форм морального поощрения; - воздействие на групповое самосознание коллектива. 3.5 Аутсорсинг как новая концепция построения бизнеса. Аутсорсинг как новая концепция построения бизнеса формирует принципиально новый взгляд на будущее не только отдельных фирм, но и предпринимательства в целом. Успех менеджмента состоит в постоянном совершенствовании компании, гибкости и адаптивности, предпринимательской инициативе и компетенции. Конкуренция на открытом рынке, где определяющую роль играют уже не только соотношение цены и качества продукции, а и возможности наилучшего удовлетворения потребностей клиентов, спектр предоставляемых сопутствующих услуг, сокращение времени выхода на рынок новых товаров, обладание интеллектуальной собственностью и другие преимущества компании, заставляет менеджеров использовать новые концепции управления, которые охватывают такие понятия, как всеобщий менеджмент качества,реинжиниринг бизнес-процессов, построение рациональных «тонких» структур управления,«стройное производство», управление человеческими ресурсами и др. 3.5.1 Цели использования аутсорсинга. Понятие аутсорсинга вошло в российскую практику всего несколько лет назад, но уже нашло широкое распространение. Суть аутсорсинга сводится к передаче компанией определенных операций на выполнение сторонней организации. 16 Аутсорсинг (англ. outsourcing: out – внешний, находящийся за пределами, source– источник) – комплекс мероприятий, направленных на передачу предприятием определенных процессов и функций другой организации. В общем аутсорсинг – это использование чужих ресурсов. Среди целей использования аутсорсинга можно выделить стратегические и оперативные. В качестве стратегической цели выступает последовательная концентрация на основной деятельности организации, ее основных умениях, отличающих организацию от конкурентов. Вся прочая деятельность, в которой организация не отличается от конкурентов, а возможно, и проигрывает им, может быть вынесена за ее пределы. Так была сформулирована стратегическая цель аутсорсинга еще в 1993 г., и с тех пор именно стремление сосредоточить все внутренние ресурсы и возможности на развитии ключевых компетенций в деятельности организации, усилении ее конкурентной позиции ориентирует менеджмент на поиск партнеров по аутсорсингу. Нельзя упускать из виду также необходимость и возможность снижения затрат в результате использования аутсорсинга. Как правило, общие затраты аутсорсера на выполнение той же деятельности существенно ниже, благодаря его специализации в конкретной области и высокой квалификации, а также известной экономии, связанной с масштабом производства. Снижение издержек является основной оперативной целью и мотивом использования аутсорсинга. 3.5.2 Разработка и реализация аутсорсинга-проекта Формирование нового «лица» компании при использовании аутсорсинга осуществляется в результате подготовки и реализации аутсорсинг-проекта. 17 Аутсорсинг-проект – это целенаправленное изменение бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга, с установленными требованиями к качеству результата, определенными ограничениями ресурсов (материальных, финансовых, людских и пр.) и специфической организацией. Соответственно формируются новые связи и отношения между отдельными элементами бизнес-системы, материальные, информационные, финансовые и другие потоки внутри нее. Разработка и реализация аутсорсинг-проекта – комплексный процесс, включающий в себя принятие целого ряда стратегически важных для организации управленческих решений. Внедрение аутсорсинга в практику деятельности компании может быть самостоятельной целью и результатом проекта, если уже созданы необходимые предпосылки для «проведения в жизнь» такого решения, например, имеется успешный опыт партнера-аутсорсера в реализации аналогичных проектов. В других случаях использование аутсорсинга является составной частью общей программы повышения эффективности предпринимательской деятельности организации, например, в рамках реструктуризации промышленного предприятия. Преимущества аутсорсинг-проекта состоят в следующем: 1. Первое преимущество аутсорсинг-проекта – предоставление заказчику квалифицированных специалистов, знающие специфику работы предприятия. 2. Значительная экономия средств на переобучение персонала, так как функцию поиска и обучения специалистов с определенной профессией компания-аутсорсер берет на себя. 3. Возможность сокращения штатных сотрудников организации. 4. Снижается нагрузка на офисные и хозяйственные службы, увеличивается свободная площадь помещений за счет снижения количества штатных работников. 18 5. Заключая договор на оказание услуг, аутсорсер набирает либо переводит к себе избыточное количество персонала компании на постоянную работу. При этом, компания не несет юридической ответственности за нанятых специалистов и не имеет никаких обязанностей относительно них. Все это делегируется организации-аутсорсеру. 6. Часто услуги организации-аутсорсера обходятся дешевле, чем работы своими силами. Хорошее знание своих функций, большого количества клиентов предоставляет возможность аутсорсеру снизить цены на услуги. 7. Оптимизируются расходы при определении структуры налогообложения, начисленной заработной платы и страховых взносов в компании. Расходы по зарплатам и обязательным выплатам сотрудникам, являются расходами аутсорсера. В этой ситуации в компании-заказчике существенно уменьшается налогооблагаемая база по налогу на прибыль на затраты по оплате полученных услуг. Предоставленные услуги при этом должны быть подтверждены документально и экономически обоснованы. 8. Если в ходе аутсорсинга возникают трудные ситуации, то аудиторская фирма может найти нетрадиционные решения проблем, а затем отстоять их в споре с налоговыми органами или в суде, если это требуется. Следовательно, происходит снижение риска принятия ошибочных решений, а шансы на успех в спорах с налоговыми органами при защите выгодных для клиента решений по тем спорным вопросам, для которых существует двоякое толкование действующего законодательства, возрастают. 9. Компания получает возможность полностью сфокусироваться на профильной сфере деятельности. Сосредоточенность всех сотрудников персонала компании на действиях, которые принесут максимальную прибыль, позволит иметь значительно больший доход. 10. Обеспечивается безостановочность процесса за счет возможности замены ушедшего в отпуск или заболевшего сотрудника на другого специалиста без дополнительного инструктажа. 19 11. Вся ответственность за организацию учета и правильность его ведения перекладывается на аутсорсинговую компанию. И если при этом были неправильно рассчитаны налоги или несвоевременно предоставлена отчетность, то возмещение убытков, связанных со всем этим, происходит за счет поставщика услуг или по страховому договору профессиональной ответственности. 12. Значительно снижаются риски компании за счет разделения их между Заказчиком и аутсорсером. 13. Лишь раз в месяц компания платит аутсорсеру за услуги и относит их на производственные затраты. Тем не менее практика показывает, что аутсорсинг-проект не всегда приводит компанию к желаемому уровню конкурентоспособности. Среди причин возможных неудач можно выделить следующие: 1. Первый риск - это утечка конфиденциальной информации, что может привести к утрате конкурентоспособности компании. Поэтому при составлении договора необходимо включить пункт об ответственности компании-подрядчика за действия каждого своего сотрудника. 2. Большая вероятность «подсадки клиента на иглу», то есть аутсорсер отлично чувствует момент, в каком случае клиент уже не сможет обойтись без его услуг. И компания-аутсорсер на свои услуги немедленно повышает цену. Фирмы, привыкшие к комфорту, уже с трудом могут вернуться к обычной схеме поиска персонала, даже если аутсорсинг становится экономически абсолютно невыгоден. 3. Высок риск убытков из-за низкого качества предоставляемых услуг из-за небольшого срока развития аутсорсинга в России. Чтобы избежать проблемы, в контрактах необходимо указывать измеримые результаты и четкие стандарты. 4. Увеличение материальных затрат в случае передачи большого количества услуг аутсорсинговой компании. 20 5. Снижение производительности труда сотрудников из-за потери мотивации для работы или негативной оценки изменений в структуре компании. Каждый специалист аутсорсера подсознательно не воспринимает фирму фактического работодателя как свое рабочее место. 6. Существует риск банкротства аутсорсера. В этом случае заказчик вынужден воспользоваться услугами другого аутсорсера, неся дополнительные материальные и моральные затраты. Поэтому, в договоре необходимо указать порядок отчуждения системы документирования или порядок возврата собственности. 7. Отсутствие контроля над деятельностью специалистов или организации, предоставляющей услуги. Учитывая эти недостатки, необходимо отметить, что предоставление услуг аутсорсинга должно выполняться опытным профессиональным персоналом и руководством. Выбирать необходимо надежного, проверенного практикой и временем, аутсорсера. |