пз1 1-1 2-2 (1). Тема Производственная программа и обеспечение её выполнения. Рассмотрите предлагаемую ситуацию и ответьте на вопросы компания Жуковские авиалинии
 Скачать 120.89 Kb.
|
|
Тема 5. Производственная программа и обеспечение её выполнения. Рассмотрите предлагаемую ситуацию и ответьте на вопросы. компания «Жуковские авиалинии» Конкурентоспособность и экономичность в настоящее время является преобладающим фактором в работе производственных предприятий и особенно высокотехнологичных производств. Эта тема актуальна и для компании «Жуковские авиалинии», которой предстоит решить проблемы эффективности, если она хочет достичь запланированных стратегических целей и добиться усиления всесторонней роли на международном уровне в авиационном секторе. Характеристика компании. Компания «Жуковские авиалинии» как авиационная организация была основана в конце 1990 г. в результате слияния известных авиационных предприятий. Самолеты, сконструированные такими предприятиями, были предназначены, в основном, для военного рынка и только часть продукции – для гражданского. Нередко военная авиация была единственным заказчиком. Критерием качества продукции была цена, которую устанавливали заказчики. В будущем предполагалось выпускать высококонкурентный тип 30 продукции, который не зависел бы от заказчика, контролирующего его цену. На момент делового слияния произошли значительные изменения в экономике и политике России, и чтобы сохранить конкурирующую позицию в авиационном секторе, необходимо было сделать стратегические изменения для расширения торговли на международном рынке и для исследования рынка покупателей не только в государственном, но и в частном секторе. Философия обслуживания покупателей также изменилась, становилась более адекватной операционной продаже. Оценка деятельности производственных отделений. В промышленности в целом наблюдался спад, который и вынудил проводить эти стратегические изменения. В первую очередь изменения в компании коснулись организационной структуры, разделенной на производственные отделения. Каждое производственное отделение стало независимым центром, а центральная дирекция использовалась как банк, предлагая отделам фонды по рыночной цене. Внутри отделений существовали такие же обязанности центра применительно к техническим и инженерным структурам. Внутри центральной дирекции была введена должность заместителя директора по производству, обязанности которого позволяли передавать и децентрализовать все операционные части реализуемых программ. Отделения были традиционно эффективными центрами, конфликтные отношения были урегулированы путем введения трансфертных цен. Необходимые требования по созданию взаимодействия внутри предприятий компании для разных сторон проекта были включены в обязанности управляющего проектом. В период с 1993 по 1997 г. компания «Жуковские авиалинии» прошла через очень трудный период. Возможностей выполнения компанией своих обязательств с каждым днем становилось все меньше: экономические результаты были всегда неадекватны, операционные проблемы требовали решений, хотя роль стратегического направления предприятий на внешнем рынке возросла. В то же время, постоянные и переменные издержки увеличились, и прогрессивный рост формальной независимости внутри отделений не соответствовал росту управленческой способности и ответственности. У руководителей проектов не было надлежащих обязанностей, статуса и даже возможностей для профессионального обучения в области экономики и финансов. В действительности они не взяли на себя ответственность по тем аспектам, которые влияли на эффективность и снижение издержек, и не владели набором управленческих инструментов, чтобы обеспечить значимость проекта и эффективное управление им. Фактически до того момента их обязанность состояла в исполнении функции связующего органа с внешними партнерами. Одно из стратегических средств, с помощью которого компания может работать, чтобы получить от системы желаемые результаты, – это значительное изменение обязанности менеджеров проекта и введение новой организационной структуры. Система предлагаемых изменений. Главный менеджер по планированию Сергей Васильев пытался изменить обязанности для менеджеров программ, ради которых эти программы были спланированы, чтобы расширить аналитическую роль управляющего программой и децентрализовать координационную деятельность путем создания тех инструментов, которые увеличивают значимость основных программ. Была установлена определенная ответственность, которая изменяла и увеличивала функции менеджеров программ. К традиционным функциям планирования и контроля были добавлены требования текущего управления и предложены новые обязанности (табл. 1). Таблица 1 Взаимосвязь системы функций и цикла планирования Цикл планирования и контроля по программе Система функций управляющих программами Функции Сегодня В будущем Планирование Координируют планирование Участвуют в согласовании сроков начала и окончания работ, затрат и подрядов Сбор информации Собирают информацию по тренду Помогают в определении систем и используют их в контроле Анализ проблем и причин Привлекаются периодически Отвечают за анализ Разработка альтернативных решений Привлекаются периодически Отвечают за разработку альтернативных предложений Принятие оперативных решений Информируются Добиваются согласования и представляют решение руководству Реализация и корректировка программы Участвуют Участвуют Была также разработана система новых обязанностей менеджеров проекта (табл.2.) Таблица 2. Новые обязанности менеджера программы Формирование программы: Принимает участие в создании программы, координирует ее экономическую оценку; Разрабатывает возможный план интеграции; Наблюдает за разработкой плана компании и согласовывает его с заказчиком. Оценка и переговоры: Содействует коммерческому направлению в переговорах с заказчиком; Является центральным звеном при контакте заказчика с различными исполнителями. Планирование и управление программами: Контролирует отклонение программы от плана и расчетных оценок; Является центральным звеном технической, экономической, кадровой, финансовой политики; Принимает участие в развитии стратегий продаж и содействует этому, проводит политику, которая позволит увеличить объем продаж и доходность программы; Содействует главной дирекции во всей другой деятельности, связанной с программой. Экономические результаты: Несет ответственность за доходность программы и за предложения по взаимодействию, которые способствуют достижению быстрых экономических результатов Развитие продукции: Управляет политикой определенной программы по отношению к заказчику; Содействует снижению затрат (издержек) своей программы; Содействует техническому прогрессу продукции в соответствии с требованиями рынка В этом случае менеджер программы несет всю ответственность за оперативную и коммерческую базу, а также за экономическую и финансовую ситуацию. На него также возлагается ответственность за эффективность программы и достижение быстрых экономических результатов. Из координатора программы менеджер программы стал управляющим директором независимого бизнеса на весь период существования программы (5– 7 лет). Внутри производственного отделения вводилась должность «производственный менеджер по управлению контрактом», который мог иметь те же функции, что и менеджер программы в общей схеме контракта, но с делегированием полномочий от менеджера программы. Менеджер программы в этом случае принимает ответственность за выполнение последовательных приоритетов и обеспечение прибыльности различных контрактов со ссылкой на его особый продукт. Однако ответственность за эффективность всех программ и решающий голос при разрешении возможных конфликтов или эффективность всех программ остались прерогативой директора по производству и генерального руководства компанией. Организационное обучение и предложения для утверждения новых обязанностей менеджера были приняты, и каждый из научно-технического совета был согласен с решением. Но программа не была реализована. |