(Дип) Управление финансовыми рисками на предприятии. Теоретические основы управления финансовыми рисками 1 Сущность и содержание финансовых рисков
 Скачать 141.04 Kb.
|
|
ГЛАВА 3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СНИЖЕНИЮ ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ ООО «БАСТИОН» 3.1 Основные мероприятия по управлению финансовыми рисками предприятия Выбор стратегии оздоровления финансового состояния предприятия должен быть осуществлен на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние ООО «Бастион» и внешнюю среду, портфеля продукции. Проведенный анализ финансового состояния послужил отправной точкой прогнозирования, планирования, управления финансовыми рисками предприятия. Стратегия управления финансовыми рисками разработана на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде27. Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления ООО «Бастион» является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности продаж и достижению безубыточной работы: более полное использование производственной мощности предприятия, повышение качества и конкурентоспособности продукции, снижение ее себестоимости, рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращение непроизводительных расходов и потерь. Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения — организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучению и внедрению передового опыта в осуществлении режима экономии, материальному и моральному стимулированию работников в борьбе за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь. Необходимо пересмотреть организацию труда и начисление заработной платы, подбор и расстановку персонала, рынки поставок оборудования и рынки сбыта товаров, инвестиционную и ценовую политику и другие вопросы28. Рассмотрим основные мероприятия по улучшению финансового состояния ООО «Бастион». К внешним источникам привлечения средств в оборот ООО «Бастион» можно порекомендовать использование: факторинга, лизинга, привлечение кредитов под прибыльные проекты. Проведенный в предыдущей главе анализ финансового состояния предприятия ООО «Бастион» показал, что значительную долю собственного оборотного капитала составляет дебиторская задолженность. Для финансирования такой большой дебиторской задолженности предприятие использует собственные основные средства, но это говорит об отсутствии эффективной работы с дебиторами. Считаем целесообразным использование основных приемов управления дебиторской задолженностью:
Для предприятия очень важно разработать систему заключения контрактов с гибкими условиями сроков и формы оплаты29:
Заключаемые контракты с покупателями должны быть гибкими: - если полная предоплата невозможна, то следует попытаться получить частичную предоплату. Следует ввести систему скидок, а не несколько разрозненных скидок; оценить влияние скидок на финансовые результаты деятельности предприятия. Считаем необходимым установить целевые ориентиры для различных видов продаж, например, часть продаж в кредит может быть зарезервирована только для перспективных клиентов, которые в данный момент не имеют в наличии денежных средств, а также входа на новые важные рынки. Необходимо установить вознаграждения персонала в зависимости от эффективности мер по продажам и получению платежей. Скидки будут оправданы, если они приводят к расширению продаж и более высокой общей прибыли. Если предприятие испытывает дефицит денежных средств, то скидки могут быть предоставлены с целью увеличения притока денег, даже если в отдаленной перспективе общий финансовый результат от конкретной сделки будет отрицательным. Скидкам за раннюю плату должно отдаваться предпочтение перед штрафами за просроченную оплату, это связано с тем, что более высокая прибыль ведет к повышению налогов, в то время как скидки приведут к снижению налогооблагаемой базы30.Как было ранее указано, существует также факторинг, специальное агентство (фактор) и клиент заключают договор о продаже конкретной дебиторской задолженности. Затем предприятие извещает клиента о том, что фактор купил их долги. После этого фактор осуществляет платежи предприятию на основании договора, причем независимо от того, заплатил покупатель или нет. За предоставление фактором такой услуги клиент получает на руки номинальную сумму долга со скидкой. Факторинг может быть использован для расширения продаж: возможность продавать новым группам покупателей, а также более быстрая оборачиваемость капитала. Но и имеет ряд недостатков: чистые убытки из-за получения неполной суммы долга, потеря контроля и информации о должниками, как о потенциальных клиентах Главной задачей управления оборотными средствами предприятия не состоит в том, чтобы свести к абсолютному минимуму риски, связанные с коммерческой деятельностью. Рациональное управление оборотными средствами состоит в умелом балансировании между рисками, связанных с недостатком оборотных средств, а значит угрозой срыва производственных планов из-за нехватки необходимых товаров, а также риски, обусловленные избытком оборотных средств, т.е. «замораживанием» денежных средств в запасах товара и дебиторской задолженности. Расходы и риски, связанные с недостатком оборотных средств могут состоять в следующем - задержки в снабжении товарами и как следствие снижение объемов продаж из-за недостаточных запасов. Расходы и риски, связанные с избытком оборотных средств это увеличение налога на имущество. А оптимальный уровень оборотных средств позволит максимизировать прибыль при приемлемом уровне ликвидности и коммерческого риска. Следовательно, предприятию периодически необходимо оценивать свои потребности в оборотных средствах и стремиться удерживать их на минимально необходимом уровне. Финансовое положение предприятия, его ликвидность и платежеспособность, непосредственно зависит от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги, такое влияние связано с тем, что со скоростью оборота средств связаны с минимально необходимой величиной авансированного (задействованного) капитала и связанные с ним выплаты денежных средств; потребностью в дополнительных источниках финансирования; суммой затрат, связан с владением товарно-материальными ценностями и их хранением и др.31 Текущее расходование денежных средств и их поступления не связаны во времени, в результате у предприятия возникает потребность в большем или меньшем объеме финансирования в целях поддержания платежеспособности. Поэтому предприятию необходимо увеличивать скорость оборота текущих активов. Внешнее финансирование является дорогостоящим и имеет определенные ограничительные условия. Собственные источники увеличения капитала ограничены, в первую очередь способностью получения необходимой прибыли. Таким образом, управляя текущими активами, предприятие получает возможность в меньшей степени зависеть от внешних источников получения денежных средств и повысить свою ликвидность. Отметим, что непосредственное влияние на величину оборачиваемости оказывает принятая на предприятии методика их оценки. Наиболее распространенным в нашей стране до сих пор был метод оценки по фактической себестоимости.32 Однако при его использовании в условиях длительного хранения запасов, характерного для многих предприятий, во-первых занижается себестоимость реализованной продукции, во-вторых, существенно занижается стоимость остатков материалов, а значит искусственно завышается их оборачиваемость. Использование метода оценки материалов по стоимости последних закупок (ЛИФО), хотя и весьма привлекательно с точки зрения налогообложения, приводит к искажению величины остатков материалов в сторону их уменьшения. В результате и в этом случае достоверность показателя оборачиваемости активов снижается. Оценка запасов товарно-материальных ценностей по стоимости первых закупок (метод ФИФО) приводит к тому, что себестоимость реализованной продукции формируется исходя из наиболее низких цен на материалы, а их остатки оцениваются по максимальной стоимости. Поэтому оборачиваемость текущих активов в данном случае будет объективно ниже, чем при использовании рассмотренных ранее методов оценки запасов. Таким образом, исходя из стоящих задач и выбранной стратегии управления активами, предприятие имеет определенную возможность регулировать величину оборачиваемости своих активов. Таким образом, эффективное управление товарно-материальными запасами позволяет уменьшить производственные потери из-за дефицита товаров, пользующихся спросом, ускорить оборачиваемость этой категории оборотных средств; свести к минимуму излишки товарно-материальных запасов, которые увеличивают стоимость операций и «замораживают» дефицитные денежные средства; снизить риск старения и порчи товаров; снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов. Запасы товаров предоставляют предприятию свободу в составлении производственного плана и маркетинговых мероприятиях. Необходимые запасы позволяют эффективно удовлетворять потребительский спрос. Если продукции определенного вида нет в запасе, то можно потерять нынешние и возможно будущие продажи покупателю. Есть несколько преимуществ поддержания повышенного объема запасов: предприятие может получить экономию времени за счет возможности быстро выполнять заказы. Но при этом существуют и очевидные затраты: общие издержки по содержанию запасов, включая расходы на хранение и перевозку, а также упущенная выгода от средств, вложенных в избыточные запасы, могут быть весьма значительными. Дополнительный ущерб - угроза старения, и т.д. Поэтому предприятию следует воздерживаться от чрезмерных запасов.33 Существует метод эффективного контроля запасов - АВС метод. Согласно АВС - методу запасы товаров делятся на 3 категории по степени важности отдельных видов в зависимости от их удельной стоимости. Наиболее важные запасы входят в первые две группы: А и В. Запасам, включенным в эти группы, должно уделяется особое внимание. Следует отметить, что особое выделение видов товаров в первые две группы не означает, что внимание ко всем остальным видам товарно-материальных запасов может быть ослаблено. Концентрация на отдельных, наиболее ценных видах запасов позволит достичь наибольшей экономии денежных средств. АВС- анализ может осуществляться не по одному параметру, а по нескольким, соответственно товары можно объединять не в три, а в девять групп (в том случае, если анализ делается по двум параметрам). Например, если в анализе первым параметром будет товарооборот, тогда вторым параметром может быть не постоянство спроса товара, а любой другой параметр, важный в данный момент (например, маржинальный доход, прибыльность и т. д.). И тогда, например, по товарам группы CZ проводить мониторинг можно будет реже, чем по товарам, допустим, группы AX. Следовательно, для повышения эффективности целесообразно использовать XYZ-анализ, с его помощью можно определить, какие товары на данный момент пользуются постоянным спросом, как с точки зрения коммерции, так и с точки зрения логистики. Товары группы – товары, имеющие постоянный спрос, Z-товары – хаотично продаваемые товары (например, обогреватели ), соответственно товары AX – AY – AZ – наиболее влияющие на товарооборот или на тот параметр, по которому делается анализ. XYZ-анализ проводится в течение длительного периода. А если мы совмещаем ABC- и XYZ-анализы, то получаем два параметра: товарооборот и постоянство спроса. Таким образом, можно контролировать ассортимент более разумно, т. е. отслеживать отсутствие товаров из групп AX – AY – AZ чаще, чем из групп CX – CY – CZ. Можно распределять графики мониторинга, и от этого будет больше пользы, нежели от мониторинга всего ассортимента в одинаковом режиме. Следует сделать вывод о том, что на предприятии группировка материальных затрат должна проводится для всех видов товарно-материальных запасов с целью выявления среди них наиболее значимых; по стоимости отдельных видов товаров может быть выделена конкретная группа, контроль за состоянием которой имеет первоочередное значение для управления оборотными средствами предприятия; для наиболее значимых и дорогостоящих видов целесообразно определить наиболее рациональный размер заказа, а также величину страхового запаса. Эффективность работы предприятия и его основные проблемы характеризуют три наиболее важных финансовых показателя: выручка от реализации, прибыль, поток денежных средств. 34 Каждый из показателей имеет большое значение, но наиболее важным является поток денежных средств, поступающих на предприятие, так как именно наличие или отсутствие денег в конечном счете определяют возможности и направления развития предприятия, его судьбу и вероятность выживания, поскольку при превышении поступлений над платежами и наличии необходимого резерва денежных средств предприятие получает конкурентное преимущество, обеспечивающее возможность дальнейшего развития и снижение финансовых рисков.35 ООО «Бастион» должно учитывать два обстоятельства: с одной стороны, для поддержания текущей платежеспособности необходимо наличие достаточной величины денежных средств, с другой - всегда есть возможность получить дополнительную прибыль от вложения этих средств. Основная задача анализа денежных потоков заключается в выявлении причин недостатка или избытка денежных средств, определение источников их поступлений и направлений расходования. Основополагающие принципы управления потоком денежных средств состоят в следующем: продавать как можно больше и по разумным ценам. Цена продажи включает в себя не только реальные денежные затраты, но и амортизацию, которая на деле увеличивает денежный поток.
Разделение всей деятельности предприятия на три самостоятельные сферы очень важно в российской практике, поскольку хороший (т.е. близкий к нулю) совокупный поток может быть получен за счет компенсации отрицательного денежного потока по основной деятельности притоком средств от продажи активов (инвестиционная деятельность) или привлечением кредитов банка (финансовая деятельность). В этом случае величина совокупного потока маскирует реальную убыточность предприятия. Когда на предприятии появляется некоторое количество свободных денежных средств, являющихся следствием того, что величина денежного потока несколько превосходит потребности компании денежных выплатах, неизбежно возникает вопрос о том, как их использовать, или иными словами, куда их инвестировать. В каждом из возможных вариантов основным моментом является принятие решения о целесообразности инвестиций такого рода, какое базируется на трех основных принципах инвестирования: инвестиции должны быть ликвидными, безопасными и прибыльными.36Поэтому критериями для принятия решения об инвестировании служат степень ликвидности предполагаемых инвестиций, степень риска, присущая данному виду инвестиций, доходность данного вида инвестиций, а также альтернативная стоимость инвестиций средств в другие объекты. При прочих равных условиях именно альтернативная стоимость, представляющая собой для предприятия стоимость («цену»), упущенной им выгоды (прибыли) из-за отказа от инвестиций денежных средств в другой объект, является окончательным критерием для принятия решения об инвестировании. Существуют специальные методики расчета альтернативной стоимости инвестиций для разных видов инвестиционных объектов, базирующиеся на технике дисконтированных денежных потоков. Для принятия решения об инвестировании разрабатываются инвестиционные проекты, которые затем оцениваются по степени рискованности и возврата на сделанные инвестиции. Кроме, того возможно использования расчетов через бартерные операции и взаимозачеты. Бартер - прямой товарообмен между участниками сделки без использования денежных средств.37 Взаимозачет - процедура погашения взаимных обязательств, исключающих реальное движение денежных средств в пределах равных сумм задолженностей. Существуют потенциальные выгоды от совершения бартерных сделок:
Хотя в целом бартерные сделки отрицательно влияют на величину денежных средств предприятия, но бывают случаи, когда их использование на фоне кризиса наличности выгодно. Но есть также и негативные стороны бартерных сделок - снижение поступлений наличных денежных средств; получатель бартера, как правило, принимает то количество и ассортимент продукции, которое диктуется размером задолженности контрагента, а не потребности компании; необходимость продажи товаров, полученных по бартеру, задерживает поступление наличных денежных средств, увеличивают издержки на хранение и сбыт; цена бартерных контрактов, как правило, выше, чем цена за наличные, что ведет к переплате налога на прибыль; в момент совершения бартерной сделки необходимо уплатить налоги денежными средствами. В то же время большой удельный вес бартерных сделок в общем объеме операций предприятия может указывать на вполне конкретные проблемы, стоящие перед ней и связанные прежде всего с неэффективным управлением различными аспектами его деятельности. Поэтому необходимо постоянно отслеживать и эту не денежную часть дохода. Обобщая вышеизложенное, основные мероприятия по управлению финансовыми рисками предприятия ООО «Бастион» сведены в таблицу 10. финансовый риск управление Таблица 10 Мероприятия по улучшению управления финансовыми рисками
Реализация выше перечисленных мероприятий, позволит улучшить управление финансовыми рисками предприятия и повысить общую эффективность производства. 3.2 Оптимизация структуры продаж и совершенствование маркетинговой политика как инструменты снижения финансовых рисков В целях снижения финансовых рисков, оптимизация структуры продаваемый продукции включает следующие элементы:
- прогноз потока денежных средств для сравнения плановой и оптимальной программ производства. Получение максимальной прибыли возможно при оптимальном сочетании объема и цены на предлагаемые товары, нахождении равновесной цены и соответствующего объема продаж.38 Существуют простые и эффективные приемы определения оптимального соотношения цен и объемов реализации, главным условием применения которых является предварительное деление затрат на постоянные и переменные. Задача максимизации прибыли состоит в определении положения динамического равновесия между спросом и предложением. Для предприятия, стремящегося к прочному положению на рынке, установление цены имеет ключевое значение для успеха избранной стратегии. Использование ориентированной на спрос рыночной системы ценообразования позволяет увеличить вклад на покрытие, а значит и прибыль. Эффективное управление ассортиментом позволяет увеличить прибыль и приток денежных средств в сжатые сроки и без значительных инвестиций. Ресурсы предприятия всегда ограничены, следовательно, продавать необходимо всегда только то, что приносит достаточную прибыль и стабильный поток денежных средств. Любое предприятие должно стремиться к увеличению объема реализации. Объем реализации можно увеличить за счет:
Услуги и товары в зависимости от стратегии маркетинга можно продавать по монопольно высоким ценам на ограниченном рыночном сегменте, по средним для рынка ценам в целях развития, наконец, можно пойти на резкое снижение цен при необходимости удержаться на рынке и стимулировать дополнительный спрос на некоторые товары ООО «Бастион». Выбор той или иной ценовой стратегии зависит от сочетания и взаимодействия многих факторов, важнейшими из которых являются: характеристики и степень новизны продукта или услуги, относительная исключительность по сравнению с другими; условия конкуренции; особенности рынка сбыта; издержки и величина ожидаемой прибыли; прочие факторы, касающиеся деятельности предприятия на рынке.39 ООО «Бастион» необходимо использовать несколько ценовых стратегий: стратегия проникновения на рынок, стратегия цены сегмента рынка, стратегия престижных цен и стратегии корректирования цен. Применяя стратегию проникновения на рынок будет предлагать преднамеренно низкий уровень цен с целью оказания влияния на возможно большее число потребителей, чтобы увеличить свою долю на рынке каких-либо товаров. С ростом продаж и по мере освоения рынка предприятие сможет несколько повышать цену, но так, чтобы это не препятствовало дальнейшему расширению объемов реализации. Стратегия цены сегмента рынка поможет предприятию в наиболее полном приспособлении к заранее определенным различиям в спросе, то есть учитывая реальные ожидания и запросы потребителей, а также их желание и возможность уплатить определенную сумму за услуги или товары (например, цены с учетом возраста).Применение стратегии престижных цен поможет привлекать потребителей, которые обеспокоены качеством продукта, его уникальностью или статусом, чем ценой. В этом случае ООО «Бастион» будет предлагать высокие цены, предназначенные для V.I.P. клиентов. При стратегии корректирования цен предприятии необходимо корректировать свои исходные цены в зависимости от различий в характеристиках потребителей и постоянно изменяющихся ситуаций. Из этих стратегий ООО «Бастион» целесообразно использовать следующие стратегии корректировки цен:
Так как основным средством политики цен служат дифференцированные цены и различные скидки и надбавки, то более внимательный учет всех колебаний спроса будет способствовать совершенствованию ценообразования ООО «Бастион». Например, при увеличении спроса на титаны в летний период будет выгодно применить более высокие цены, снять предлагавшиеся ранее скидки и льготы и таким образом увеличить свой чистый доход. И наоборот, при падении спроса – пойти на применение минимальных цен и скидок, для того чтобы стимулировать дополнительный спрос. Все предлагаемые мероприятия должны быть закреплены за определенными сотрудниками ООО «Бастион», в зависимости от функциональных обязанностей, и контролироваться руководителями высшего звена. По каждой группе товаров должна быть разработана своя система скидок. Таким образом, активное использование гибкого ценообразования ООО «Бастион» будет способствовать значительному расширению рынка сбыта и повышению конкурентоспособность реализуемых товаров и услуг. Предприятие сможет не поддаваться стихии рынка, а пытается само сформировать выгодные и ему, и потребителям цены и как следствие минимизировать финансовые риски. Увеличение объемов продаж за счет роста рынков зависит от многих внешних факторов, часто находящихся вне контроля предприятия. Поэтому в настоящее время невозможно эффективное функционирование любого предприятия без применения основных принципов и методов маркетинга. 40 В связи с тем, что основным сегментом потребителей товаров и услуг предприятия являются жители Камчатки предлагаем предприятию позиционировать себя именно в этой целевой аудитории. Для этого следует провести следующие мероприятия: 1. Разработать стратегический план деятельности на ближайшие 3-5 лет, с разбивкой планируемых мероприятий и определением бюджета на каждый год. Маркетинговые программы должны включать продуктовые, ценовые, сбытовые и коммуникационные стратегии. 2.В области продуктовой политики необходимо разнообразить товары и дополнительные услуги. Как было указано выше в области ценовой политики необходимо проводить более гибкое ценообразование: ввести пакетное ценообразование (цена за пакет услуг); предусмотреть скидки семьям, пенсионерам, скидки для постоянных клиентов, скидки, зависящие от объема покупки. 3.В области сбытовой политики продолжить сотрудничество с теми поставщиками, которые оказывают только качественные услуги и отказаться от тех поставщиков, которые подводят. 4.Определив новый рынок, необходимо найти каналы, с помощью которых товар предприятия будет туда доставлен. При выборе посредника необходимо следить, чтобы затраты, связанные с его использованием, были меньше, чем вызванное этим увеличение прибыли. Финансовому директору необходимо оценивать затраты, связанные с каждым каналом сбыта, и выгоды, которые предприятие получает от каждого посредника. 6. В области коммуникационной политики обратить внимание на создание бренда, увеличить расходы на исследования и разработку собственной товарной марки. Для формирования сильного брэнда целесообразно идентифицировать ООО «Бастион» в профессиональной среде и конкурентном окружении, формируя ее специфическую позицию на рынке и таким образом выделяя ее из ряда подобных. В целом, на данном этапе развития предприятия считаем целесообразным применить стратегию обороны и укрепления. Задачи прочной обороны — удержание существующей доли рынка, укрепление существующего положения на рынке, защита всех имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ. Кроме того, необходимо разработать эффективную рекламную стратегию. В рекламе следует придерживаться единого стиля, начиная со слогана, на котором, как на фундаменте, выстраиваются конкретные аргументы в пользу бренда ООО «Бастион». Реклама должна быть планомерной и регулярной. Разрозненные, эпизодические рекламные мероприятия неэффективны даже при высоком качестве рекламы. Пропаганда призвана подчеркивать высокую значимость для общества той роли, которую играет предприятие и производимая им продукция. Достижению желаемого результата может способствовать спонсорство или публикация соответствующих материалов. Публикация в экономических изданиях и журналах по торговле обеспечивают возможность рекламировать продукцию без значительных затрат. Маркетинговые каналы - это дорогой способ доведения информации до потребителей. 41В настоящее время, как правило, приходится платить даже за статьи в прессе о предприятии. Поэтому предприятию необходимо регулярно проводить анализ использования определенных каналов маркетинга в сравнении с аналогичными мероприятиями конкурентов (бенчмаркинг) и сравнительный анализ показатель реализации продукции до и после использования определенных каналов маркетинга. Надо шире использовать мероприятия директ - маркетинга, т.е. перейти на более выраженную персонификацию обслуживания, в результате которых часто возникают более тесные дружеские отношения между клиентами и персоналом, что должно активно поощряться администрацией. 42В конечном итоге это приводит к появлению стабильной клиентуры. Индивидуальное обслуживание, т.е. принятие во внимание всего того, что нравится и что не нравиться клиенту как человеку, а не статистической единице, является ключом к успешной работе предприятия. Использование каждого из канала маркетинга связано с существенными расходами. Принимая решение об использовании какого-либо из каналов маркетинга, необходимо устанавливать измеримые цели (рост объема продаж после использования каналов и т.д.). Кроме того, каждый раз необходимо оценивать эффект, полученный от использования канала маркетинга, и расходы, связанные с его использованием. План маркетинговых мероприятий и предполагаемые расходы представлены в таблице 11. Таблица 11 План маркетинговых мероприятий тыс.руб.
Как следует из таблицы 11, маркетинговая политика требует определенных финансовых затрат, но составляет незначительную долю в общем объеме прибыли предприятия. Необходимо сформировать политику в области качества продажи товаров. Для этого руководство предприятия должно определить и документально оформить политику в области качества, представляющую задачи, основные направления и цели. В системе качества должны быть четко определены полномочия, ответственность и взаимодействие всего персонала организации, исполнение услуг и контроль деятельности, влияющих на качество - выявлением и регистраций претензией, жалоб, рекламаций со стороны потребителей; проведением мероприятий, направленных на их устранение и предупреждение; проверкой выполнения решений. Необходимо разработать и поддерживать в рабочем состоянии документально оформленную систему качества, обеспечивающую соответствие оказываемой услуги установленным требованиям. Все составляющие, требования и положения системы качества, должны быть систематически и упорядоченно документированы в виде планов, методик, стандартов предприятий, инструкций и протоколов. Ожидаемый покупателями и клиентами уровень качества услуги должен быть переведен в определенные параметры, составляющие основу фирменных стандартов на качество. В их разработке должны участвовать все сотрудники, и ни один стандарт не может быть утвержден, если содержит заведомо нереальные требования. 43 Практическое осуществление вышеперечисленных мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности и оптимизации структуры предлагаемых товаров, позволит повысить конкурентоспособность предприятия, улучшить финансовое состояние, а следовательно позволит минимизировать финансовые риски предприятия и повысить прибыль и рентабельность производства. Выводы На основании проведённой работы можно сделать следующие выводы. Проведенный анализ финансового состояния послужил отправной точкой прогнозирования, планирования, управления финансовыми рисками предприятия. Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления ООО «Бастион» является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности продаж и достижению безубыточной работы: более полное использование производственной мощности предприятия, повышение качества и конкурентоспособности продукции, снижение ее себестоимости, рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращение непроизводительных расходов и потерь. Проведенный в предыдущей главе анализ финансового состояния предприятия ООО «Бастион» показал, что значительную долю собственного оборотного капитала составляет дебиторская задолженность. Считаем целесообразным использование основных приемов управления дебиторской задолженностью: учет заказов, оформление счетов и установление характера дебиторской задолженности; проведение АВС- анализа дебиторов; анализ задолженности по видам продукции для определения невыгодных с точки зрения инкассации товаров; оценка реальной стоимости существующей дебиторской задолженности; уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов; контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, определеннее конкретных размеров скидок при досрочной оплате; оценка возможного факторинга - продажи дебиторской задолженности. В целях снижения финансовых рисков, оптимизация структуры продаваемый продукции включает следующие элементы: анализ покупательского спроса на отдельные продукты; выбор с учетом рыночного спроса рационального сочетания цен и объемов реализации; прогноз потока денежных средств для сравнения плановой и оптимальной программ производства. Объем реализации можно увеличить за счет снижения цены при эластичном спросе; продажи на новых рынках. Маркетинговые программы должны включать продуктовые, ценовые, сбытовые и коммуникационные стратегии. В целом, на данном этапе развития предприятия считаем целесообразным применить стратегию обороны и укрепления. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Данная работа была посвящена вопросу организации системы управления рисками на предприятии ООО «Бастион». Была достигнута поставленная в дипломной работе цель, а именно: проведение всесторонних теоретических исследований в области управления риском предприятии, анализ существующего положения ООО «Бастион» относительно выявления, оценки и управления рисками, осуществление собственно оценки рисков, разработка мероприятий по совершенствованию технологии управления риском на предприятии. В теоретической части работы были исследована природа и экономическое содержание риска. Было установлено, что рыночная экономика несет в себе риск хозяйственной деятельности предприятия. В условиях переходной экономики деятельность предприятий в Российской Федерации подвержена еще большему риску. Нестабильная экономическая среда, внутри которой действуют предприятия, предполагает необходимость систематического анализа финансового состояния. При этом основным объектом исследования должны стать финансовые риски предприятия и возможные пути снижения их воздействия. Последствия финансовых рисков влияют на финансовые результаты предприятия, они могут привести не только к определенным финансовым потерям, но и к банкротству предприятия. Поэтому одной из задач финансового менеджера является определение именно тех финансовых рисков, которые оказывают влияние на деятельность конкретного предприятия. Главным для финансового менеджера является управление этими рисками или такие действия, которые позволили бы свести к минимуму воздействие данных рисков на деятельность предприятия. В ходе исследования были рассмотрены теоретические основы управления риском на предприятии, изучены общие методы снижения риска, рассмотрены эффективные механизмы управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования. На основе теоретических материалов был проведен анализ влияния рисков на функционирование предприятия на примере ООО «Бастион». На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в целом финансовое положение ООО «Бастион» за 2009 год улучшилось, однако уровень ликвидности предприятия достаточно низкий. Кроме того, в предшествующем периоде наблюдалось ухудшение финансовых показателей ООО «Бастион», т.е. положение данного предприятия нельзя назвать устойчивым. Таким образом, можно сделать вывод, что на исследуемом предприятии не уделяют достаточно внимания проблеме управления рисками. На предприятии имеют место следующие риски: снижения финансовой устойчивости, неплатежеспособности предприятия, структурный риск, для предприятие остаются актуальными и инфляционный и налоговый риск, есть риск риски неисполнения договоров, возникновения С учетом выводов, сделанных на основе анализ финансового состояния исследуемого предприятия, рисков и методов, используемых для их снижения, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления рисками. Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления ООО «Бастион» является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности продаж и достижению безубыточной работы: более полное использование производственной мощности предприятия, повышение качества и конкурентоспособности продукции, снижение ее себестоимости, рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращение непроизводительных расходов и потерь. Проведенный анализ финансового состояния предприятия ООО «Бастион» показал, что значительную долю собственного оборотного капитала составляет дебиторская задолженность. Считаем целесообразным использование основных приемов управления дебиторской задолженностью: учет заказов, оформление счетов и становление характера дебиторской задолженности; проведение АВС- анализа дебиторов; анализ задолженности по видам продукции для определения невыгодных с точки зрения инкассации товаров; оценка реальной стоимости существующей дебиторской задолженности; уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов; контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, определеннее конкретных размеров скидок при досрочной оплате; оценка возможного факторинга - продажи дебиторской задолженности. В целях снижения финансовых рисков, оптимизация структуры продаваемый продукции включает следующие элементы: анализ покупательского спроса на отдельные продукты; учет ограничений, связанных с потребностью рынка в отдельных продуктах; выбор с учетом рыночного спроса рационального сочетания цен и объемов реализации; прогноз потока денежных средств для сравнения плановой и оптимальной программ производства. Так как основным средством политики цен служат дифференцированные цены и различные скидки и надбавки, то более внимательный учет всех колебаний спроса будет способствовать совершенствованию ценообразования ООО «Бастион». Маркетинговые программы должны включать продуктовые, ценовые, сбытовые и коммуникационные стратегии. В целом, на данном этапе развития предприятия считаем целесообразным применить стратегию обороны и укрепления. В заключение хочется сказать, что для эффективного управления финансовыми рисками и рисками вообще необходимо опираться на научные разработки, умело комбинировать известные методы и применять их в ежедневной работе. Главное, чтобы система управления финансовыми рисками была простой, прозрачной, практичной и соответствовала стратегическим целям предприятия. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1 Финансовые коэффициенты ликвидности
Приложение 2 Финансовые коэффициенты, применяемые для оценки финансовой устойчивости компании
Приложение 3 Интегральная балльная оценка финансового состояния организации Приложение 4 Оценка конкурентоспособности ООО «Бастион»
1 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||