Управление человеческими ресурсами. Практическая управление человеческими ресурсами. Транснациональный холдинг Меркурий начал свои операции в России с создания трех дочерних предприятий Альфа, Омега иСигма
 Скачать 21.29 Kb.
|
ВЫПОЛНЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ Управление человеческими ресурсами Группа Студент МОСКВА 2023 Задание № 5 Транснациональный холдинг «Меркурий» начал свои операции в России с создания трех дочерних предприятий: «Альфа», «Омега» и «Сигма». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими компаниями, проводимым региональным вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. рисунок). После 3 месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры «Меркурия» и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающую американскую систему бизнес-управления с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением направить по 5 руководителей на 1-ю программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день в ответе одного из директоров он увидел отказ отправить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение вице-президента, а также подробно описав стоящие перед обучающей программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор предприятия «Альфа» сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на 1-й программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки. Вопросы для обсуждения: В чем причина возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон. Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора дочернего предприятия? Как можно было бы избежать конфликта? Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам? 1. Конфликт заключается в том, что директор предприятия «Альфа» решил не выполнять приказ вышестоящего руководства, который ему отдали дважды в письме, и в ходе этого компания понесла убытки так еще и 5 человек в плане обучения отстали от остальных 10. 2. Я считаю, что директор по человеческим ресурсам поступил правильно, так как если будут проблемы с этими 5 сотрудниками по его области, то виновен будет не он, а директор дочернего предприятия, так как он отказал прислать сотрудников на обучение. А что касается директора дочернего предприятия, думаю, что он поступил неверно и ослушался руководство и это не должно сходить с рук, но с другой стороны, если он готов взять на себя ответственность за убытки фирмы и обучение этих 5 людей и в будущем это принесет прибыль, то почему бы и нет. 3. Избежать конфликта можно было бы легко, просто выполнить приказ вышестоящего руководства, и фирма не понесла бы убытки и все 15 человек обучились бы. 4. Доложить своему руководству о невыполнении приказа и работать дальше. Задание № 2 В компанию принят новый заместитель генерального директора по кадрам, перед ним поставлена задача - разработать и реализовать комплекс мер по развитию корпоративной культуры. Основной акцент должен быть сделан на изменении консервативного стиля управления и «омоложении» кадров. Новый руководитель поставил перед начальником службы персонала задачу провести процедуру тестирования по оценке навыков управления, чтобы получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале каждого руководителя головного офиса (порядка 30 человек). Он хотел бы понять, кто есть кто и кто на что способен. Подобная оценка персонала ранее в компании не проводилась. Два года назад проходила аттестация, которая представляла собой заполнение бланка самооценки и собеседование с аттестационной комиссией. Некоторые руководители прошли тренинги по развитию лидерства и управлению временем в корпоративном учебном центре холдинга. Вопросы и задания: 1. Сформулируйте цели оценки персонала. 2. Определите ключевые характеристики процесса аттестация как метода оценки персонала. Приведите доводы против использования процедуры аттестации в описанной ситуации. 3. Подберите наиболее адекватные методы их достижения. Ответ аргументируйте. Цель оценки персонала в первую очередь представляет задачу понять, кто какой работник, хороший или плохой в плане трудоспособности, способный, перспективный и сможет ли он перестроиться под изменения компании, ведь в ней началась так называемая «перестройка». Ключевые характеристики я описал выше, то есть одна из главных на сколько он полезен в компании сможет ли он приносить такую же пользу при другом стиле управления, ну и конечно же как сказано в задании возраст. А что касается доводов против, то я предлагаю такой вариант как: личная беседа с каждым сотрудником, как по мне будет более действенный способ ведь все-таки погрешность в аттестации может быть, да и в некоторых аспектах возраст может сыграть роль, то есть к примеру более опытный взрослый сотрудник справится с задачей быстро и легко, по сравнению с молодым сотрудником, но с нужным говоря образованием и который готов работать под консервативным стилем управления. Задание № 1 Директор научно-исследовательского института, в котором работает более 1000 сотрудников, назначил руководителем отдела своего хорошего знакомого, «закрыв глаза» на его непрофильное образование и неполное соответствие должности. Традиционно научные сотрудники большую часть научного поиска проводят дома, в библиотеках и в содружественных учреждениях и находятся непосредственно на рабочем месте 2-3 раза в неделю в так называемые «присутственные часы». Постоянное присутствие на рабочем месте не позволяет сотрудникам качественно проводить научные исследования, выезжать и анализировать факты «в полевых условиях», проводить библиографический поиск. Учитывая низкую зарплату в научно-исследовательском институте, большинство сотрудников вынуждены подрабатывать, выполняя часть основной работы в выходные дни и вечером. В течение нескольких лет сотрудники отдела ведут научные исследования по интересующим их темам, которые в дальнейшем станут основой их кандидатской или докторской диссертации. Вновь назначенный руководитель по уровню своих знаний и подготовки не может самостоятельно написать докторскую диссертацию. Он стал в приказном тоне привлекать сотрудников отдела к написанию своей докторской диссертации, отвлекая их от проведения основного исследования. Несмотря на то, что вся диссертация руководителя пишется подчиненными, все заслуги руководитель присваивает себе: он является единственным автором публикаций, выступает на симпозиумах и конференциях, представляя работу как собственное оригинальное исследование. От сотрудников, не помогающих руководителю в написании его диссертации, он стал требовать точное почасовое присутствие на рабочем месте, фиксировал время прихода и ухода на работу и писал рапорта начальству об опоздании или неявке на работу. Один сотрудник, отказавшийся писать диссертацию за шефа, был уволен под выдуманным предлогом, что было поддержано директором института. Одновременное присутствие большого количества сотрудников в отделе, имеющем небольшое помещение, не позволяет сосредоточиться на работе, всех отвлекает и раздражает. У каждого научного сотрудника дома современный компьютер, в то время как в отделе несколько маломощных компьютеров и сотрудники вынуждены на них работать по очереди. В отчетах и на совещаниях постоянно хвалятся люди, пишущие за начальство диссертацию, а деятельность «не пишущих» постоянно отражается негативно. Попытки сотрудников обратить внимание директора на положение дел в отделе заканчиваются неудачей и обостряют ситуацию. Вопросы и задания: 1. Какие типы конфликтов существуют в учреждении? 2. Проанализируйте причины возникших конфликтов. 3. Какие переговоры и с кем надо провести? 4. Какие решения следует принять для эффективности работы отдела? Типы конфликтов бывают мотивационный, нравственный, ролевой и адаптационный. По моему мнению причин возникновения конфликта много, но их все можно было предотвратить вначале, если бы директор не взял своего не квалифицированного друга при этом «закрыв глаза» на его образование. А так из-за этого большинство сотрудников занимались не своей работой, а писали для руководителя диссертацию, а те, кто не писал, -так скажем стали низшей кастой в их институте, и получается, что из-за одной ошибки вначале университет разделился на два сообщества, те кто готов заниматься не рабочими делами, и те, кто не хочет подчиняться не компетентному руководству, при этом еще рискуя быть уволенными, так же еще играет роль, то что в институте не хватка компьютеров. В общем и целом, причин много, по моему мнению, основные я назвал. Надо провести переговоры с руководством, которое стоит выше директора, и собраться большее количество сотрудников, что бы каждый мог объяснить, что не так, так сказать коллективная жалоба, ведь если пойти к директору, он скорее всего ничего не изменит, так как если он уже совершил поступок приняв своего не компетентного друга на работу, это уже да что-то значит. Что скорее всего он сам не такой уж и хороший профессионал. Что бы эффективность работы отдела повысилась надо хотя бы снять с должности руководителя этого дилетанта, это как минимум, в идеале снять с должности директора и его друга и назначить какого-то опытного и более преданного сотрудника который уже работает в университете большое количество времени имеет так скажем дружественные связи с коллективом и заручится поддержкой этого же коллектива если его назначат, так как если назначат какого-то «левого» человека, после этой истории может обернуться еще хуже. Ведь коллектив и так разделился на двое, и еще такие перемены как по мне будут не лучше. |