|
|
Управление проектами - И.И. Мазур. Учебное пособие 2е издание Под общей редакцией профессора и. и. Мазура Допущено
20.2.2. Организационная культура команды
Организационная культура — интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.
Команда проекта выступает как единый организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду проекта на общие цели и результаты.
В состав организационной культуры входят:
осознание своего места в команде;
ценности и нормы поведения;
обычаи деловой практики деятельности;
коммуникационная система и культура общения;
критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;
правила неформальных отношений;
сложившиеся в команде привычки и традиции;
взаимоотношения между людьми;
трудовая и деловая этика.
Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре команды проекта, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации.
Можно выделить следующие типы управления (табл. 20.2.2).
Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя.
Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.
Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило,
вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.
Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.
В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование в качестве главного рычага управления — знаний. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность.
Таблица 20.2.2
Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности
Тип совместной деятельности
|
Управленческая форма
|
Рычаг управления
|
Совместно-взаимодействующий
|
Коллективистская
|
Авторитет
|
Совместно-индивидуальный
|
Рыночная
|
Деньги
|
Совместно-последовательный
|
Бюрократическая
|
Сила
|
Совместно-творческий
|
Демократическая Диалоговая
|
Закон Знания
|
20.2.3. Принятие решений
Принятие решений — основной вид управленческого труда. Управленческое решение — это выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Управленческое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую информацию.
В зависимости от принятых за основу критериев допустима различная классификация управленческих решений (табл. 20.2.3).
Таблица 20.2.3
Классификация управленческих решений
Классификационный признак
|
Виды решений, характеристики видов
|
по сроку действия последствий
|
долгосрочные
среднесрочные
краткосрочные
|
по частоте принятия
| |
по широте охвата
|
общие
узкоспециализированные
|
по форме подготовки
|
единоличные
групповые
коллективные
|
по сложности
| |
по жесткости регламентации
|
контурные, дают приблизительную схему действия исполнителей, предоставляя им свободу выбора приемов и методов реализации решения
структурированные, жестко регламентируют действия исполнителей, предоставляя возможность проявления инициатив при решении только второстепенных по значимости вопросов
алгоритмические, крайне жестко регламентируют деятельность исполнителей, практически полностью исключая инициатив с их стороны
|
по условиям и способам принятия решения
|
организационное решение, выбор руководителя, необходимый для выполнения его должностных обязанностей по реализации поставленных перед организацией целей, в том числе:
запрограммированное решение, которое предполагает наличие ограниченного числа возможных альтернатив с возможностью выбора лишь в пределах направлений, заданных проектом
незапрограммированное решение, которое связано с новыми ситуациями внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными факторами
интуитивное решение, которое представляет собой выбор, основанный на ощущении его правильности
основанное на суждениях решение — это выбор, сделанный на основе знаний или прошлого опыта
рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта
|
Процесс формирования решения может быть представлен в виде ряда этапов, представленных в табл. 20.2.4.
Таблица 20.2.4
Последовательность формирования решений
Этап формирования
|
Содержание этапа
|
1. Постановка производственной задачи
|
анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение положения дел, целей, диагностика проблемы, предварительная формулировка критериев
|
2. Выявление ограничений и обоснование критериев для принятия решений
|
выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых, материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии, наличие определенных законодательных актов, этических норм), которые сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление источника и сути ограничений. Обоснование критериев опенки альтернативных вариантов
|
3. Определение альтернатив
|
разработка возможных альтернативных способов решения проблемы
|
4. Сравнение и оценка альтернатив
|
оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных сторон, а также возможных общих последствий
|
5. Выбор наилучшего решения
|
выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями
|
6. Реализация решения
|
принятие мер по конкретизации решения и доведения его до непосредственных исполнителей
|
7. Контроль за исполнением
|
установление обратной связи между управляющей и управляемой системами, позволяющей выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения и внести необходимые коррективы, определить причины
| |
|
|
Скачать 8.48 Mb.