Управление проектами - И.И. Мазур. Учебное пособие 2е издание Под общей редакцией профессора и. и. Мазура Допущено

• Название: Учебное пособие 2е издание Под общей редакцией профессора и. и. Мазура Допущено
• Анкор: Управление проектами - И.И. Мазур.doc
• Дата: 30.01.2017
• Размер: 8.48 Mb.
• Имя файла: Управление проектами - И.И. Мазур.doc
• Тип: Учебное пособие; #1325
• Категория: Экономика. Финансы
• страница: 41 из 50

Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготовки и принятия решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной группы, коллектива, а также черты личности руководителя. Решения могут приниматься индивидуально или с использованием группового подхода.

Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого альтернативного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь определить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большое значение при принятии решения имеет культура менеджера, ценности и традиции организационной культуры, которая оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.

В состав требований, предъявляемых к управленческим решениям, входят:

• 
  эффективность, под которой понимается наиболее полное обеспечение достижения поставленной цели организации;
  
• 
  экономичность, которая предполагает обеспечение достижения поставленной цели с наименьшими затратами;
  
• 
  своевременность, под которой понимается не только вовремя принятое решение, но и своевременность достижения цели. Задержка с принятием решения или нереализованное решение могут снизить ожидаемые результаты (в связи с инфляцией, изменением политической ситуации и другими факторами). По прошествии времени решение может устареть и потерять смысл в будущем;
  
• 
  обоснованность решения, под которой понимается наличие доказательств его достоверности и обязательности;
  
• 
  реалистичность решения, которая предполагает возможность его реального осуществления. Решение должно соответствовать возможностям и ресурсам коллектива, который его выполняет. Абстрактные решения неэффективны, вызывают разделение мнений исполнителей.
  

Немаловажное значение в достижении эффективности решений имеют методы доведения принятых решений до непосредственных участников процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые или индивидуальные задания и подбора исполнителей. Выдача задания каждому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей. Умение передать задачи исполнителям является определяющим фактором обеспечения эффективности принятого решения.

Обычными причинами невыполнения решений являются:

• 
  недостаточная четкость формулировки решения;
  
• 
  решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем;
  
• 
  решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для его выполнения;
  
• 
  решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим все необходимые средства для его реализации, однако отсутствовало внутреннее согласие исполнителя с данным вариантом решения. Возможно, исполнитель имел свой вариант решения проблемы, более эффективный с его точки зрения.
  

Таким образом, умение менеджера правильно выбирать методы проведения принятых решений в жизнь, способность учитывать и преодолевать как объективные, так и субъективные факторы во всей их полноте исключают ненужные действия и затраты, улучшают взаимоотношения между работниками, побуждают их к активной деятельности, облегчают контроль за выполнением решений и выявление возможных ошибок.

20.3. Управление персоналом команды

20.3.1. Основные принципы управления персоналом

Помимо вопросов формирования команды проекта и организации ее профессиональной деятельности есть ряд вопросов, решаемых в рамках более или менее традиционной системы управления персоналом или кадрового менеджмента в современной терминологии.

Основу концепции управления персоналом проекта в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организационной структурой управления проектом. Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях:

• 
  определение общей стратегии формирования команды проекта;
  
• 
  планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;
  
• 
  привлечение, отбор и оценка персонала;
  
• 
  повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта
  
• 
  система продвижения по службе (управление карьерой);
  
• 
  их эффективное использование в плане организации работ, рабочих мест, условий труда, социальных условий;
  
• 
  управление заработной платой и затратами на персонал.
  

Эффективное управление персоналом — это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом {команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.

Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления

персоналом проекта, которая характеризуется следующими параметрами:

• 
  соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
  
• 
  эффективность системы работы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;
  
• 
  избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества и качества;
  
• 
  сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;
  
• 
  структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;
  
• 
  ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;
  
• 
  интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.
  

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта. Эффективность использования каждого отдельного члена команды зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Под способностью выполнять соответствующие функции понимается наличие у специалиста необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.

20.3.2. Менеджер по персоналу в команде проекта

Требования к менеджеру по персоналу включают в себя 11 областей компетентности, которые признаются ключевыми и объединяются в три группы.

Личная порядочность

1. 
   Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.
   
2. 
   Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.
   
3. 
   Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения. Целеустремленность и продуктивность
   

1. 
   Результативность — ориентация на конечный результат.
   
2. 
   Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
   
3. 
   Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
   
4. 
   Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.
   

Навыки командной работы

1. 
   Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.
   
2. 
   Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.
   
3. 
   Коммуникабельность -— умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.
   
4. 
   Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
   

20.3.3. Специфика команды проекта как человеческого ресурса

Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по персоналу в составе команды проекта. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала, представленные в табл. 20.3.1.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

• 
  в управлении человеческими ресурсами приоритет отдается психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности;
  
• 
  люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая;
  
• 
  человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;
  
• 
  процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом является двусторонним;
  
• 
  деятельность человеческого ресурса отличается осознанностью, целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации;
  
• 
  эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;
  
• 
  вложения (материальные и духовные) в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов.
  

Таблица 20.3.1

Особенности поведения персонала

Тип поведения	Характеристика, особенности
Индивидуальное поведение	индивидуальные способности, склонности и одаренность — предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на се выполнение; специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности; индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире; демографические — половые и возрастные особенности; национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях
Групповое поведение	особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива; феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта
Поведение руководителей, членов управленческой команды	руководителей можно рассматривать как: субъектов, имеющих индивидуальные особенности; членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой; функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения

20.3.4. СТРАТЕГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых представлены в табл. 20.3.2.

Таблица 20.3.2

Стратегии формирования команды проекта

Стратегия	Содержание стратегии
Подбор специалистов	Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает: определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены. определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику. проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики
Адаптация	Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока
Кадровый мониторинг	Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов: позитивный «будоражащий» эффект; возможность объективно оценить персонал; получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации; сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности
Обучение и развитие	Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик/ благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации Используются три варианта обучения и развития: постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях
Мотивация и стимулирование	Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: результатами деятельности; стажем деятельности; стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта; статусом
Обеспечение взаимодействия	Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки
Стабилизация персонала	Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу

20.3.5. Кадровое планирование команды

После разработки стратегии формирования команды проекта осуществляется кадровое планирование, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• 
  сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;
  
• 
  каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
  
• 
  как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
  
• 
  каким образом обеспечить условия для развития персонала;
  
• 
  каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
  

Оценка потребности проекта в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры команды проекта (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план реализации проекта, поэтапность разворачивания работ), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии, этапов проекта). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим команде проекта.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

• 
  разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
  
• 
  разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
  
• 
  расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
  
• 
  реализацию оценочных мероприятий;
  
• 
  разработку программ развития персонала;
  
• 
  оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
  

20.3.6. Привлечение, отбор и оценка персонала проекта

Персонал — один из важнейших компонентов команды проекта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представляют одну из значимых управленческих функций управления персоналом проекта.

При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала (рис. 20.3.1). Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.



Рис. 20.3.1. Источники привлечения персонала

Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:

• 
  административная;
  
• 
  информационная;
  
• 
  мотивационная.
  

Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод).

Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.

Основными критериями оценки персонала являются:

• 
  уровень образования и профессиональной подготовки;
  
• 
  производственный опыт и практические знания;
  
• 
  организационные качества;
  
• 
  манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость, корректность, умение владеть собой, обаяние, обязательность, честность, уверенность в себе);
  
• 
  целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность, инициативность, стремление получать новые знания и навыки, усердие);
  
• 
  интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры);
  
• 
  стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли, многословность, находчивость);
  
• 
  состояние здоровья, возраст.
  

Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию применительно к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем, стоящих перед организацией и складывающихся в ней ситуаций.

Рассмотрим наиболее популярные методики оценки персонала.

1. 
   Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Используются тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
   
2. 
   Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
   
3. 
   Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
   

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4.Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку

уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность

человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

5. 
   Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
   
6. 
   Рекомендации. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
   

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат (табл. 20.3.3).

Таблица 20.3.3

Метод (ступень) отбора	Затраты
1.Предварительная отборочная беседа 2.Заполнение бланка заявления 3.Беседа по найму 4.Тесты по найму 5.Проверка рекомендаций и послужного списка 6.Медицинский осмотр 7.Принятие решения	Незначительные Незначительные Затраченное время х Затраты на час 5—10 тыс. долл. 100 долл. 100 долл.