Курсаовая. Управление продажами
 Скачать 418 Kb.
|
|
Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «Синергия» Контрольно-курсовое задание
Альперин Александр Геннадьевич, группа ДО-290 MBA Описание задания Необходимо выполнить задания и прикрепить ответ в личном кабинете. Максимальное количество баллов за правильное выполнение заданий – 100 баллов. Тема 1. Стратегия продаж. Организационно-правовая форма- ИП. Место нахождения ТЦ «БУМ». Есть первоначальный опыт продаж аксессуаров и средств связи на сервисе объявлений «Юла».  Рис. 1. SMART цели Теперь нужно определить рыночные сегменты, т.е. разделить рынок мобильных аксессуаров на относительно четкие группы потребителей по одному из социально-демографических критериев, а именно - возрасту (Таблица 1). Таблица 1 - Сегментирование по возрастам
Из таблицы видно, что мобильные аксессуары торговой марки Samsung преимущественно используют люди в возрасте от 18 до 25 лет (7,5%), а меньше всего – от 35 до 45 и от 45 до 60. Мобильные аксессуары Apple пользуются больше люди от 35 до 45 лет (7,5%), а потом уже и от 18 до 25 (6,25%), а меньше всего – в возрасте менее 18. Мобильные аксессуары товарной марки Xiaomi используют все люди разных возрастных категорий практически в одинаковом процентном соотношении, но больше всего лица менее 18, от 18 до 25 и от 40 до 60 (таких людей из каждой категории по 2,5%), другие чуть меньше (по 1,25%). Мобильные аксессуары торговой марки Huawei пользуются первые три группы: менее 18, от 18 до 25 и от 25 до 35 лет (по 2,5%), остальные, можно сказать, практически не пользуются. Те возрастные группы, в которых больше всего человек пользуются телефонами конкретной товарной марки, и будут целевыми сегментами этой товарной марки. Теперь нужно определить запросы покупателей к товару по характеристикам. Для этого необходимо построить таблицу оценки важности при покупке различных характеристик мобильных аксессуаров также по результатам анкетирования (Таблица 2). Таблица 2 – Оценка важности характеристик мобильных аксессуаров при покупке (по убыванию)
Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что характеристики мобильных аксессуаров наиболее значимы для людей в возрасте меньше 18 лет, а для людей старше 60 – менее. В целом, все характеристики важны для людей разных возрастных категорий. В среднем, самым важным фактором для покупателей является качество мобильных аксессуаров (4,44), на втором месте – дизайн мобильных аксессуаров (4,02), на третьем – бренд мобильных аксессуаров (3,98), а только потом – цена (3,88). На последнем месте была оценена известность мобильных аксессуаров (3,19). Таблица 3 - Сегментирование рынка мобильных аксессуаров
Целевой сегмент мобильных аксессуаров выбран с точки зрения прибыльности: это молодые люди в возрасте от 18 до 25 и от 40 до 60, со средним уровнем достатка, которые совершают запланированные покупки. Таблица 4 - Анализ фирм-конкурентов
СКО = √ ((6,2 – 6)2 + (6,2 – 8)2 + (6,2 – 4)2 + (6,2 – 11)2 + (6,2 – 3)2 + (6,2 – 5)2) / 6 = √ (0,2 2 + 1,8 2 + 2,2 2 + 4,8 2 + 3,2 2 + 0,8 2) / 6 = √ 42,84 / 6 = 2,7 Верхнее значение рыночной доли = 6,2 + 2,7 = 8,9 Нижнее значение рыночной доли = 6,2 – 2,7 = 3,5 Таблица 5 - Конкурентная карта рынка
Таблица 6 - План продаж в месяц
С целью исключения влияния инфляционного дохода на финансовые результаты проекта, расчеты доходной части проекта производились на основе базовых цен без учета их повышения на прогнозируемые темпы инфляции. Тема 2. Управление ассортиментом, ценообразование. Таблица 7 – Продукт компании
Такая нестандартная стратегия позволяет не только очень быстро и гибко реагировать на потребности потребителей, но и существенно экономить на традиционной рекламе, сотрудничестве со «звездами» и т.д. А значит – предлагать крутые продукты по невероятно привлекательным ценам. Таблица 8 - Цена продукта
Все возможности вырасти на рынке у компании есть — цена конкурентная. Тема 3. Организационная структура и управление отделом продаж.  Рис. 2. Структура отдела продаж Должность «менеджер по продажам» подразумевает собой не только большой бизнес типа оптовых компаний. В это понятие также включаются и продавцы розничных магазинов и, возможно, диспетчеры компании, которые оказывают услуги и просто принимают входящие звонки. Общая схема начисления зарплаты менеджера, которая утверждается руководителем компании: ЗП = Оклад + Премия + Бонус, где Оклад – фиксированный доход по штатному расписанию, Премия – плавающий доход на основе достигнутых KPI, Бонус – вознаграждение в виде % от личного оборота менеджера. С окладом все понятно, а как рассчитать премию и бонус? И главное, как рассчитать KPI? Для этого нужно пройти несколько этапов: выделить показатели работы менеджера, которые будут входить в систему эффективности; распределить индикаторы по значимости и каждому присвоить весовое значение в %. Сумма всех значений должна быть 100%. выполнить анализ, насколько сотрудник достиг плановых цифр KPI. Расчет эффективности выполняется по формуле: KPI = KPI1*ВесЗн%*КоВыпПл + KPI2* ВесЗн%*КоВыпПл + KPI3* ВесЗн%*КоВыпПл, где KPI1, 2, 3 – выбранные показатели эффективности; ВесЗн% — весовая значимость показателя в системе – важно правильно расставить приоритеты; КоВыпПл – коэффициент выполнения плана, который может быть равен числу от 0 до 1,2 в зависимости от % сделанного плана по конкретному показателю. Для этого составляется специальная таблица, в которой закрепляются и утверждаются «вилки» процентного выполнения показателя и соответствующего КоВыпПл. Выполним расчет: Например, в отделе утвердили такую систему KPI
и такую «вилку» для КоВыпПл
Пусть на базовую премию в бюджете заложили 30000 рублей, а план по KPI1 выполнен на 105%, по KPI2 на 85%, по KPI3 на 70%. Тогда по формуле рассчитываем: KPI (премия) = 30000*45%*1,0 + 30000*30%*0,9 + 30000*25%*0 = 13500 + 9000 + 0 = 22500 Бонус рассчитывается как % от оборота в зависимости от выполненного плана и дебиторской задолженности: Бонус = Общий оборот по менеджеру*% от оборота*Кт/о*Ко, где Кт/о – коэффициент личного плана по товарообороту (например, ниже 80 % – 0, 80–99 % – 0,6, 100–120 % – 1,0, а свыше 120 % – 1,2) Ко – показатель дебиторской задолженности, который при значениях более 5 % начинает выполнять штрафную функцию. Непосредственно величина % от оборота утверждается коммерческим директором. Как правило CRM-система сама рассчитывает конверсию каждого этапа воронки продаж: Конверсия этапов воронки продаж  Из 1005 лидов только 704 (70%) добрались до второго этапа. Оттуда 45%, или 314 лида возможностей, добрались до третьего этапа (Предложение). Из этих 314 возможностей только 247 (79%) добрались до этапа закрытия сделки. Тема 4. Система мотивации сотрудников отдела продаж Итак, смысл материальной мотивации — это побудить менеджеров делать то, что нужно и выгодно компании в данный момент. Например, вашей IT компании сильно нужны новые клиенты из категории «банки и страховые компании». Другие тоже нужны, но вот эти, прям сильно. В этом случае в систему мотивации должна быть «зашита» новая составляющая: «количество привлеченных клиентов из категории «банки и страховые компании». Или, основная задача компании: повысить средний чек. В этом случае, в систему мотивации вшивается параметр «количество продаж на сумму более Х рублей». Мотивировать переменной частью имеет смысл только в том случае, если менеджер оказывает прямое влияние на параметры, за которую переменная часть начисляется. Материальная мотивация менеджеров продаж В2В почти всегда состоит из постоянной и переменной части. Напоминаю, что отдел продаж В2В должен состоять из разных по функционалу менеджеров: - Разведчики: ищут потенциальных клиентов и формируют списки квалифицированных лидов. - Охотники: совершают звонки по спискам, подготовленных разведчиками, с целью совершить первую продажу. - Фермеры: занимаются только развитием (увеличением продаж) тех клиентов, которых им поручила компания. В В2В продажах постоянная часть (оклад) для разведчиков, охотников и фермеров должна быть разной в процентном отношении от их общей зарплаты. Различные функционалы определяют «свои» обязанности менеджеров и показатели эффективности и требуют разной для всех системы мотивации (системы управления поведением сотрудников). Определяем цели и задачи компании для построения мотивации Пусть наша компания занимается поставкой двигателей и редукторов из Китая. Наши клиенты делятся на категории: Магазины розничные Производства, где наш товар является частью основных средств (на станках и рабочих линиях стоят моторы) Производители, где наш товар является частью выпускаемой продукции (в их изделиях стоят наши моторы) Дилеры в других городах, которые продают вышеуказанным категориям в своем городе. Допустим, в рамках новой стратегии компания решила: нам очень нужны новые клиенты из категории «Производители». Пример материальной мотивации для функционала «разведчик». Поиском новых клиентов занимаются разведчики, поэтому система мотивации для них на следующие 6-12 месяцев будет такая: План продаж: 20 квалифицированных лидов в месяц. Оплата труда. Базовая часть: 30000 рублей Переменная часть: - +2000 рублей за каждый квалифицированный лид категории «Производители». - +1000 рублей за каждый квалифицированный лид других категорий. - +0,25% от вала продаж клиентов, которые переданы охотникам за последние 3-6 (в зависимости от цикла сделки) месяцев. Переменная часть выплачивается только при выполнении плана по количеству лидов (20), причем не менее 8 лидов из 20 должны быть из категории «производители», иначе план считается не выполненным. Каждую неделю должно быть передано разведчикам не менее 4 квалифицированных лидов, иначе план считается не выполненным. При невыполнении плана продаж, базовая часть на следующий месяц уменьшается на 10000 рублей. При такой системе мотивации компания достигает следующих целей: Побуждаем искать больше клиентов из категории «Производители» Заставляем выполнять план по количеству новых лидов как за неделю, так и за месяц При невыполнении плана, даём разведчику шанс поработать в следующем месяце, но уменьшаем свои постоянные издержки Побуждаем интересоваться судьбой переданных охотнику клиентов, потому что с них разведчик получает 0,25 % в течении 3-6 месяцев Вариантов развития карьеры разведчика несколько. - Разведчик выполняет план (и компания получает лидов по запланированной стоимости). - Разведчик разово не выполняет план (и компания получает лидов дешевле, чем планировала, но меньше, чем планировала). - Разведчик систематически не выполняет план и освобождает рабочее место для следующего кандидата. Может быть переведён на другой функционал в компании. Подобный план материальной мотивации вынуждает менеджера активно и эффективно работать или освободить рабочее место для нового разведчика. Заметьте, у разведчика вообще нет финансового плана продаж. Его ценный конечный продукт, за который ему платят, это количество потенциальных клиентов с чётко определенными параметрами (квалифицированные лиды). Пример материальной мотивации для функционала «охотник». Охотник не оказывает влияние на то, чтобы искать клиентов из категории «Производители». Он работает с тем, что передаёт ему разведчик. Значит не нужно его систему мотивации привязывать к количеству привлеченных «Производителей». У охотника свои задачи, цели и показатели. Основная компетенция охотника-превращать потенциальных клиентов в действующих: конверсия клиент/лид. План по конверсиям: - Конверсия лидов в следующий этап сделки не менее 65% (данные берём из CRM). Это показатель качества его конверсии, т. е. умения двигать клиента по воронке продаж. 80% всей его базы клиентов должны быть переведены на следующий этап. Это показатель количества клиентов, которых охотник двигает по этапам продаж. Максимальный коэффициент за выполнения плана по конверсии: 1,20 (что это и для чего, станет понятней ниже). План по валу продаж (первая покупка клиента): 3000000 руб. в месяц. Оплата труда. Базовая часть: 50000 рублей, но будет умножается на коэффициент конверсии. Правила подсчёта коэффициента конверсии: Например, конверсия перевода клиента на следующий этап сделки была не 65%, а 60%. Качество конверсии ниже плана. Охотник выполнил план по конверсии в сделку на 60/65=92,3%. Перевел на следующий этап 90% базы своих клиентов при плане 80%. Количество конвертированных клиентов выше плана. Охотник выполнил план по переводу клиентов на следующий этап на 90/80=113%. Считаем общий коэффициент выполнения плана по конверсиям: 92,3*113=104,3% На эту цифру будем умножать базовую часть: 50 000*104,3%=52149. Так увеличилась базовая часть за счет хорошего умения переводить клиентов на следующий этап сделки, т.е. основной компетенции охотника. Если бы конверсии были низкие, это сильно уменьшило бы размер базовой части оплаты охотника. Переменная часть. Выплачивается, если: а) количество новых клиентов (совершивших покупку впервые) 10 и более. б) вал личных продаж составит 3000000 руб. и выше. Правило расчета переменной части: - 40000 рублей (за факт выполнения плана). - +5000 рублей за каждые полные 1000000 вала продаж свыше 3000000 рублей. - 0,25% от вала продаж клиентов, которые были переданы фермерам за последние 3-6 (в зависимости от цикла сделки) месяцев. При невыполнении плана продаж базовая часть на следующий месяц уменьшается на 10000 рублей. К валу продаж привязываемся, если охотник не имеет полномочий менять цену товара более чем на 5%, допустим). Если цена на товар очень эластична, нужно привязывать показатели плана и переменной части к условной валовой прибыли, а не к валу продаж. Здесь компания тоже успешно решает задачи мотивации активности и эффективности менеджера. Следим за конверсией по каждому клиенту Следим за тем, чтобы не было базы «мёртвых» клиентов. Либо касание и перевод на следующий этап, либо признание клиента нецелевым и удаление из базы (и обязательная передача в отдел контроля качества для расследования: «кто по клиенту плохо сработал, разведчик или охотник?») Приучаем результат работы измерять в рублях, а не только в процентах конверсии Уменьшаем оклад при снижении активности, с перспективой либо увольнения, либо перевода на должность фермера (если видим предрасположенность сотрудника к этому виду работы с клиентами и его лояльность к компании) Побуждаем интересоваться судьбой переданных фермеру клиентов, потому что с них охотник получает 0,25 % в течении 3-6 месяцев. У охотника уже есть финансовый план продаж, потому что он может влиять на сумму продаж. Но его главная задача-это планомерно вести клиентов по этапам продаж, по воронке продаж. До самого последнего этапа-первой оплаты. Потом, после первой или нескольких продаж, клиент будет передан фермерам по чётко разработанной схеме. Охотникам следует сделать базовую часть выше, чем разведчикам и фермерам. Этих бойцов очень трудно найти и удержать. На этот функционал обычно мало желающих. Пример материальной мотивации для функционала «фермер» Каждый фермер компании, в идеале, должен обслуживать только одну из этих 4-х групп клиентов. Это намного эффективнее, чем 4 и более фермеров будут продавать любым клиентам (вперемешку) из этих клиентских групп. Каждом фермеру в идеале, компания поручает работу с одной группой клиентов. Допустим, один из наших фермеров работает с розничными магазинами и имеет в своем списке клиентов 60 магазинов на этот год. План продаж этим клиентам на месяц: 5 000 000 рублей Наша задача сформировать его активность в направлениях а) обязательного касания каждого клиента 2 раза в месяц минимум. б) увеличения среднего чека. в) посещения 5 магазинов в месяц (если мы ранее выявили, что личные посещения этого типа клиентов сильно повышают средний чек). Исходя из этого строим систему: Базовая часть: 30000 руб. Переменная часть: выплачивается только в случае выполнения плана по касаниям клиента (2 телефонных разговора с каждым, как минимум) и посещениям (5 магазинов минимум). Правила расчёта: - 0,5% от вала продаж при выполнении плана продаж до 60%. - 0,7% от вала продаж при выполнении плана продаж до 80%. - 1% вала продаж при выполнении плана продаж на 100%. - 1,2% от вала продаж при выполнении плана продаж до 150%+0,5% от вала продаж, которые превысили 150% плана. При невыполнении плана продаж базовая часть на следующий месяц уменьшается на 5000 рублей. Здесь также, в зависимости от эластичности цены, привязываем переменную часть к валу продаж или условной валовой прибыли, которую сгенерит фермер. При выполнении плана продаж более, чем на 150% можно оставить коэффициент 1,2%. Так делают, если компании выгодно, чтобы продавали намного больше, чем в плане. Не всегда это выгодно. Допустим у компании нет производственных или других ресурсов, чтобы обработать такой объем продаж. В данном случае после 150% выполнения плана применяется коэффициент 0,5%. Компании не нужно, чтобы продавали сильно больше плана. (она пока не готова к этому, но активно работает в устранении этого «узкого места»). Фермер очень сильно влияет на вал продаж. Его ключевая компетенция — строить и развивать отношения с клиентом, чтобы занимать своим товаром все больше мест на его полке, вытесняя оттуда конкурентов. Фермер должен уметь помогать клиенту в развитии его бизнеса, чтобы тот покупал у компании всё больше и больше. Поэтому его мотивация завязана на правильные действия и цифру вала продаж. Если компания решит изменить тактику работы, например, делать больше визитов, то она просто поменяет число обязательного посещения магазинов с 5 на 8, например. В эту формулу мотивации можно еще «зашить» вознаграждение за увеличение среднего чека, если мы хотим, чтобы фермер думал в этом направлении тоже. Но даже без этого данная система оплаты намного эффективнее, чем просто оклад+процент. Вышеприведенные системы материальной мотивации менеджеров продаж являются только примерами, по которым вы сможете построить эффективную мотивацию именно для вашей компании и стратегии. Это только основа, а не готовый для всех рецепт. В вышеприведенных примерах в материальную мотивацию менеджеров по продажам включены угрозы. В данном случае, угроза уменьшения базовой части в следующий месяц. Такие угрозы более мягко можно назвать стимулами. Вообще, стимул-это острая палка для управления животными. Этой палкой животное получает укол, если идёт не туда, куда нужно погонщику. Мотиваторы — это инструменты достижения цели, например, сделай вот это и получишь вот то. А стимулы совсем с другой стороны подкрадываются. Они про то, чтобы избежать негативных последствий. Например, если НЕ сделаешь план, у тебя НЕ будет полной базовой части (оклада) в следующем месяце. Или, если любые 3 месяца из 12 ты НЕ выполнишь план продаж, ты будешь уволен с этого функционала или из компании. Стимул нужно обязательно включать в систему мотивации. Могу сказать по собственному опыту, это помогает избежать «болота» в отделе продаж и хорошо влияет на уровень продаж и зарплаты менеджеров. Представьте ситуацию, менеджер продаж получает «со своей базы клиентов» по 80 000 рублей в месяц. 25 оклад+55 переменка. Когда он только устраивался сюда, он втайне мечтал зарабатывать 50 т рублей. В стартовый момент хорошо работали мотиваторы: сделай вот это и получишь вот такую доплату к своим базовым 25 т рублям. Сейчас он вышел на доход 80 т рублей (а мечтал получать 50). Теперь мотиваторы будут работать плохо. Ему нет нужды прилагать усилия, чтобы делать 100 или 150 т руб. 80 т руб. это больше, чем менеджер ожидал. Пока у него нет новых внутренних мотиваторов, внешние мотиваторы работать не будут. Компании нужно, чтобы менеджер сменил свое пассивное поведение на активное. Без угрозы (потеря работы, комфорта, зарплаты, коллектива) менеджер будет занимать рабочее место, но работать в расслабленном режиме. Конечно, пользоваться стимулом, например, в отношении плана продаж, нужно правильно. Для начала нужно получить подтверждение, что ваш план продаж реально выполнить. Подтверждением этому служит тот факт, что план продаж на аналогичном функционале выполняет 70% персонала. Вот, оставшиеся 30% попадают в зону риска быть уволенным. Стимул заставляет менеджеров либо менять свое поведение на активное, либо признать, что они не могут или не хотят достигать нужных компании результатов и выбирают увольнение. И то, и другое выгодно для компании. Тема 5. Автоматизация продаж. Задача CRM–модуля программы «Менеджер» – позиционировать положение каждого клиента в координатах матрицы «лояльность–ценность» и определять канал воздействия на него, рис. 3.  Рис. 3. Матрица «Лояльность – Ценность» Задача состоит в увеличении числа активных клиентов. Для этого надлежит использовать каналы воздействия (изображено стрелками на рисунке 18): Привлечь новых клиентов; Повышать качество обслуживание клиентов; Активизировать слабоактивных клиентов; Удержать потенциально потерянных клиентов; Прекратить отношения с потерянными клиентами. При работе с клиентом важно обеспечить выполнение условий, представленных в таблице 8. Таблица 8 – Условия, которые необходимы для качественного обслуживания клиента
После завершения услуги клиенту предлагается заполнить анкету, состоящую из перечня вопросов, которые сгруппированы в соответствии с этапами прохождения клиентом обслуживания, таблица 9. Таблица 9 - Анкета для оценки качества обслуживания
CRM–модуль предполагает также обзвон клиентов спустя 2 дня с целью выявить качество обслуживания, 4.  Рис. 4. Сценарий послесервисного телефонного опроса клиента Беспрерывный процесс улучшения бизнес–процессов для совершенствования качества обслуживания клиентов на основе CRM–подхода представить можно последовательностью действий, которые представлены в виде дерева работ (рисунок 5).  Рис. 5. Внедрение CRM–подхода Для реализации мероприятия необходим выбор программы, которая может поддерживать CRM–подход. Реализация всех функций управления взаимодействия с клиентом возможно при использовании программы «Бизнес». | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||