Содержание

Введение
1. Теоретические основы системы менеджмента качества
1.1 Сущность и содержание системы менеджмента качества
1.2 Принципы эффективности управления качеством
1.3 Показатели оценки эффективности и результативности системы менеджмента качества
2. Анализ и оценка эффективности и результативности СМК ОАО «Омскшина»
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия. Анализ технико-экономических показателей
2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии
2.3 Оценка эффективности и результативности СМК
3. Перспективы развития СМК
3.1 Отечественный и зарубежный опыт функционирования СМК
3.2 Пути повышения эффективности СМК
Заключение
Список использованной литературы

Введение

В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба, как на национальных, так и на мировых рынках обусловила разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию.
Однако со временем для поддержания своего конкурентного статуса организациям уже было недостаточно доказательств того, что организованный ими процесс производства продукции способен обеспечить оговоренный уровень качества. Этому способствовало дальнейшее ужесточение конкуренции, направление развития которой во многом было предопределено новой методологией управления качеством продукции и услуг.
Современный этап развития методологии качества охватывает не только проблемы качества продукции и услуг, но и качество самого управления, которое непосредственно отвечает за процесс формирования соответствующего уровня качества продукции.
Следствием этого являются получившие широкое распространение системы менеджмента качества (СМК), которые, как правило, становятся управляющей подсистемой любого производства, охватывая все стадии деятельности предприятия. Сами международные стандарты МС ИСО серии 9000 имеют статус формализованной концентрации методологии Всеобщего управления качества (TQM). Развитие МС ИСО серии 9000 происходит довольно динамично. Благодаря этому методологическая терминология TQM обогащается категориями, применение и исследование которых ранее практически не осуществлялось в рамках данной методологии. Одной из таких категорий является эффективность и результативность СМК. В последней версии МС ИСО серии 9000, на которых строится большинство сертифицированных СМК в мире, одним из основных инструментов совершенствования деятельности организации в области качества является измерение эффективности и результативности действующей СМК. Поэтому вопросы, связанные с проблемой адекватной и объективной оценки, а также последующего анализа результативности СМК, приобретают вид задачи как теоретической, так и практической значимости.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных учёных-экономистов: А.Я. Кибанов, В.М. Мишин, Исикава И.А, Фатхутдинов Р.А., Шонбергер Р., Лапидус В.А., Азгальдов Г.Г. и др., занимающихся проблемами экономики и управления качеством продукции, создания и развития СМК, а также вопросами функционирования рыночной экономики.
При рассмотрении предметной области работы использовались нормативно-правовые акты и проектные материалы России и зарубежных государств, тематические материалы специализированных периодических изданий, а также материалы, опубликованные в сети Интернет. Исследование оценки результативности и эффективности СМК основано на полученных результатах 2006 - 2008 гг. ОАО «Омскшина».
Эмпирической базой исследования послужили статистические материалы, годовые отчеты, бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, карты процессов и другие документы ОТК, характеризующие деятельность предприятия в области качества.
Целью работы является разработка предложений для повышения эффективности и результативности СМК ОАО «Омскшина».
Для реализации указанной цели поставлены следующие задачи:
рассмотреть теоретические основы системы менеджмента качества;
- провести анализ и оценку эффективности и результативности СМК ОАО «Омскшина»;
изучить зарубежный и отечественный опыт совершенствования СМК.
определить пути повышения СМК на предприятии.
Объектом исследования работы является СМК ОАО «Омскшина»
Предметом исследования - комплексный анализ и оценка эффективности и результативности СМК на примере ОАО «Омскшина».
Практическая значимость работы заключается в том, что проводимый анализ деятельности предприятия в области качества, а так же предложенные мероприятия для повышения эффективности и результативности СМК могут быть рассмотрены в качестве дополнительного материала при принятии управленческих решений.
Дипломная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка литературы. В первой главе подробно изучена сущность и содержание системы менеджмента качества; принципы эффективности управления качеством и показатели оценки эффективности и результативности СМК.
Во второй главе дается общая характеристика деятельности предприятия; анализируются технико-экономические показатели; проводится анализ системы управления качеством на предприятии и оценивается эффективность и результативность СМК.
В третей главе изучается отечественный и зарубежный опыт функционирования СМК и определяются пути повышения эффективности СМК.
Работа состоит из 83 стр. В работе построены 7 таблиц и 7 рисунков.

1. Теоретические основы системы менеджмента качества

.1 Сущность и содержание системы менеджмента качества

СМК - это система, созданная на предприятии для постоянного формирования политики и целей в области качества, а так же для достижения этих целей с целью постоянного улучшения качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг.
СМК призвана обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). При этом ее главная задача - не контролировать каждую единицу продукции, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению брака (плохому качеству продукции или услуг).
Причиной брака всегда являются неправильные действия. А для того, чтобы их избежать, необходимо формализовать (описать) правильные действия для создания качественной продукции или услуг, разработать инструкции по выполнению правильных действий и контролировать эти действия [20].
Система менеджмента качества - система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.
СМК является частью системы менеджмента организации, направленной на удовлетворение потребностей, ожиданий и требований заинтересованных сторон для достижения результатов в соответствии с целями в области качества. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда и безопасностью. Различные части системы менеджмента организации могут интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующие общие элементы. Это может облегчить планирование, выделение ресурсов, определение дополнительных целей и оценку общей эффективности организации. Система менеджмента организации может быть оценена на соответствие собственным требованиям организации. Она может быть также проверена на соответствие требованиям международных стандартов, таких, как ИСО 9001, ИСО 14001. Эти аудиты (проверки) могут проводиться отдельно или совместно [34].
Системы менеджмента качества содействуют организациям в повышении удовлетворенности потребителей и становятся социальной необходимостью.
Потребителям необходима продукция, характеристики которой удовлетворяли бы их потребностям и ожиданиям. Эти потребности и ожидания отражаются в технических условиях на продукцию и считаются требованиями потребителей. Требования устанавливаются потребителем в контракте или определяются самой организацией. В любом случае приемлемая ценность продукции, в конечном счете, устанавливается потребителем.
Поскольку потребности и ожидания потребителей меняются, организации также испытывают давление, обусловленное конкуренцией и техническим прогрессом, из-за чего они должны постоянно совершенствовать свою продукцию и технологические процессы.
Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей. СМК может быть основой постоянного увеличения вероятности повышения удовлетворенности, как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую потребительским требованиям.
Обоснование необходимости систем менеджмента качества преимущественно сосредоточено в выявлении общественной потребности, потребности и ожиданий заинтересованных сторон.
СМК как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы и ресурсы.
По определению ИСО, организация - это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а так же персонал, отвечающий за качество.
Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующие «входы» и «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правили, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»).
Важное значение в СМК имеет понятие процедуры. Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс (или совокупность процессов); с другой стороны - это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.
Документ - информация (значимые данные), размещенная на соответствующем носителе. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия, например «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции».
К основным документам СМК относятся:
приказы и положения по предприятию, относящиеся к СМК («О совершенствовании системы качества», «О представителе руководства», «О руководителе проекта», «О службе системы качества»);
политика в области качества - основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные руководством;
процедуры системы качества;
руководство по качеству - документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества;
рабочие инструкции, связанные с качеством;
контрольные инструкции, связанные с качеством.
СМК повышает прозрачность предприятия в части его организационной структуры, бизнес-процессов и функций. При разработке процедур, представляющих собой алгоритм деятельности, связанной с качеством, определяются или уточняются и организационная структура (как обязательства, полномочия и взаимоотношения), и бизнес-процессы и функции. Необходимо отметить, что это не относится к финансовой прозрачности, так как СМК не затрагивает финансовую деятельность предприятия [27].
Управляемость предприятия улучшается в связи с тем, что при проектировании СМК строго распределяется ответственность за выполнение процедур. В большинстве процедур предусмотрено ведение записей (отчетов), о качестве, которые формируют ответственные лица после выполнения установленных действий. В процессе создания СМК пересматриваются положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции. Это так же повышает управляемость предприятия.
Развитие предприятия обусловлено несколькими факторами. К ним относятся повышение компетентности (обязательность подготовки) персонала, его вовлечение в процесс создания системы, повышение эффективности производства за счет устранения лишних функций и снижения доли некачественной продукции, концентрация усилий на существенном, а так же улучшение отношений с потребителями и поставщиками. Наиболее явно сертификация и эффективное функционирование СМК влияют на конкурентоспособность предприятия. Наличие сертификата значительно поднимает авторитет предприятия, его торговой марки. Это позволяет изменить ценовую политику предприятия (заведомо качественная продукция должна стоить дороже). Наличие сертификата увеличивает вероятность успеха при участии в конкурсах и тендерах. В некоторых случаях оно даже является обязательным условием конкурса и тендера.
Один из шагов на пути улучшения менеджмента - внедрение СМК, соответствующей требованиям стандартов ИСО серии 9000:2000. Сформулированные в них принципы менеджмента и критерии качества вобрали в себя основной опыт международного сообщества по созданию конкурентоспособного бизнеса. Нам осталось всего лишь внедрить эти стандарты таким образом, чтобы они эффективно работали на наших предприятиях.
СМК представляет собой модель менеджмента многочисленных взаимосвязанных, взаимодействующих, динамичных видов деятельности (процессов), осуществляемых организацией (рис. 1.1.1). Предназначена она для постоянного улучшения деятельности, а следовательно, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках.

Рис. 1.1.1. Модель системы менеджмента качества

В версии стандартов ИСО серии 9000 и сделан акцент на процессный подход к организации и управлению работами, главная цель которого - избавиться от разобщенности, неэффективности и внутренних конфликтов, присущих многим функциональным иерархическим организациям. В соответствии с этим подходом для управления организацией целесообразно оперировать системой из четырех групп показателей: удовлетворенность персонала; результативность и эффективность внутренних бизнес-процессов; удовлетворенность потребителей; финансовые результаты. Последние - это только «вершина айсберга», его надводная часть. Обеспечивает получение желаемых финансовых результатов только удовлетворенный персонал посредством оптимизированных процессов, направленных на удовлетворение потребителя! Выход результативных и эффективных процессов - продукция или услуга того качества, за которое организации платят ее потребители. Все перечисленные показатели взаимосвязаны (рис. 1.1.2).

Рис. 1.1.2. Взаимосвязь сбалансированных показателей

Такой подход дает руководителям возможность сконцентрировать усилия всех подразделений организации на выработке стратегий, направленных на достижение долгосрочных результатов. При этом цели всех четырех групп показателей взаимосвязаны с долгосрочными финансовыми результатами. Задачи подразделений, команд и сотрудников соответствуют стратегическим задачам организации. Распределение ресурсов, стратегические инициативы и годовые бюджеты подчинены стратегии, а совещания по подведению итогов дают возможность установить четкую обратную связь и получить достоверную текущую информацию о ходе реализации стратегии. Для достижения целей надо, чтобы все работники организации действовали как один слаженный организм. Этого можно достичь, существенно улучшив качество менеджмента, основанного на уважении личности и мотивации, ориентированной на природу человека, знания и информацию [22].
Таким образом, СМК призвана обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). При этом ее главная задача - не контролировать каждую единицу продукции, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению брака (плохому качеству продукции или услуг).
И именно СМК будет объединять одинаковые процедуры для разных процессов в единую систему управления организацией. Вот почему действительно работающая СМК выполняет в любой организации роль интегратора (объединителя). С другой стороны, отсюда вытекает, что СМК - вовсе не «довесок» к традиционной системе управления, а просто способ создания хорошей системы управления предприятием.

1.2 Принципы эффективности управления качеством

По вопросам определения и оценки эффективности как управления качеством, так и управления производством в целом известны различные методические подходы. При этом все они на первом этапе учитывали, в основном, только экономические последствия управленческих решений. На таком подходе базировались практически все традиционные методики. Однако, начиная примерно с 1950-1960-х гг. ученые и практики пришли к выводу о необходимости учета, помимо экономического эффекта, сначала социальных, а затем и экологических последствий. На устранение их воздействий в расчетах стали учитывать дополнительные затраты. При невозможности полностью ликвидировать последствия в расчеты закладывали затраты на их компенсацию. Именно этот подход суммирования всех затрат и компенсаций на социальные и экологические последствия был положен в модернизированные методики определения эффективности.
Попытки выразить различные виды экономической, социальной, экологической и научно-технической эффективности в универсальных единицах измерения (в данном случае в стоимостных) определили бесперспективность такого подхода. Это связано с игнорированием качественной противоречивости и неравнозначной приоритетности рассматриваемых сторон эффективности.
При определении эффективности системного управления качеством следует учитывать, в первую очередь, общечеловеческие требования, направленные на обеспечение необходимой безопасности каждого потребителя, всего общества, их экологического благополучия и научно-технического развития человечества. Данные стороны результатов системного управления должны стать приоритетными по сравнению с экономической эффективностью. Вместе с тем в условиях рыночных отношений, при невозможности обеспечить преимущества перед конкурентами в части экономического эффекта (при бесспорном выполнении требований по безопасности, экологичности, социальной и научно-технической направленности), следует принимать более рациональные решения по управлению [38].
Определение эффективности управления качеством должно основываться на принципах, учитывающих приоритетные общечеловеческие ценности и адаптированные к условиям рыночных отношений. В соответствии с таким подходом рассматриваемая задача может решаться на базе определенных принципов:
. Принцип приоритетности социальных и экологических эффектов, который означает, что при оценке эффективности управления качеством необходимо учитывать в первую очередь социальные и экологические эффекты с одновременной их проверкой по критериям безопасности и экологичности.
. Принцип комплексного подхода, определяющий необходимость учета при определении эффективности всех возможных затрат и ресурсов при системном управлении качеством, а также все возникающие результаты (последствия) создания и использования продукции и предоставляемых услуг (результатов деятельности организации) на всех стадиях их жизненного цикла и уровнях управления.
При этом необходимо учитывать все эффекты, получаемые не только во внутренней, но и внешней среде. Таким образом, расчет эффектов в результате реализации системного управления качеством необходимо проводить относительно всей системы организации и внешней среды. Не следует забывать о том, что в рамках конкретной подсистемы, как правило, выполняется только определенная технологическая операция, составляющая всего лишь часть общей работы по удовлетворению определенной потребности.
Эта потребность полностью удовлетворяется лишь в результате совместного действия всех подсистем, т.е. в рамках всей системы управления
качеством. Кроме того, надо иметь в виду эффекты, получаемые за счет решений по управлению во всех элементах, а также в других взаимосвязанных с ними системах (например, выполнения плана поставок, охраны окружающей среды и др.). Реализация принципа комплексного подхода при определении эффективности системного управления качеством требует рассмотрения всего состава подсистем системы управления организации в целом и комплекса компонентов внешней среды.
. Принцип обеспечения минимального воздействия неполноты и недостоверности имеющейся информации, означающий снижение до возможного минимума отрицательного ее влияния на принимаемые решения по управлению качеством и результаты деятельности всей социально-экономической системы.
. Принцип сопоставимости результатов, означающий необходимость обеспечения сравнимости достигаемых социальных, экологических и экономических эффектов за счет функционирования системы управления качеством по следующим признакам:
социальным последствиям;
экологическим последствиям;
объемам удовлетворения потребностей разработчиков и изготовителей (продавцов) продукции;
объемам и диапазонам (взаимозаменяемости) удовлетворения
потребностей потребителей продукции;
признаваемости и авторитетности сертификатов на системы
управления качеством и продукцию;
временному фактору, приводя разновременные эффекты к условиям их соизмеримости и ценности к определенному времени (с учетом инфляции и т.п.);
неопределенности и рисков, связанных с достижением эффектов.
Оценка эффективности управления качеством должна производиться сопоставлением данных с учетом принимаемых и реализованных мер и без них.
Принцип обязательного учета и анализа затрат на обеспечение и управление качеством. Без реализации данного принципа практически невозможно определить экономическую эффективность управления качеством. Основные положения проведения учета и анализа затрат на качество на предприятии целесообразно регламентировать, например, в методической инструкции «Учет и анализ затрат на качество на предприятии» [14].
Помимо указанных правил определения эффективности следует учитывать ряд других принципов:
прогрессивности и максимума эффекта, т.е. при обосновании эффективности того или иного мероприятия по управлению качеством предпочтение следует отдавать тому, который позволяет получить наибольшее значение положительного эффекта;
учет фактора времени; это обусловливает обязательность учета изменения эффектов с течением времени, стоимости разновременных результатов и затрат с предпочтением получения более быстрых результатов и поздних затрат, влияния на них инфляции и возможности использования в расчетах нескольких валют;
учет эффектов, получаемых только от рассматриваемых мер по УК, то есть прошлые или настоящие, но не связанные с ними результаты и затраты не должны учитываться;
многоэтапность определения эффективности управления качеством, что означает необходимость расчета (с различной глубиной) на каждой стадии разработки, внедрения и реализации мер по системному УК;
количественный учет влияния неопределенностей и рисков реализации мер по управлению качеством.
Функционирование системы управления качеством может создать разнообразные источники эффектов, определяющие эффективность этой системы. Каждый из эффектов может носить реальный или потенциальный характер. Реальными, как правило, являются экономические виды эффектов. Остальные же виды эффектов несут, в основном, в себе только потенциальный экономический эффект.
Например, разработанное изобретение как новшество высшего уровня может дать экономический эффект либо после его продажи, либо после его реализации. Или, например, повышение степени удовлетворения физиологических потребностей управленческих работников может сократить потери рабочего времени по болезням, повысит производительность труда, качество воспроизводства трудовых ресурсов и т.д., что не рассчитаешь сразу в форме экономического эффекта. Снижение выбросов вредных компонентов в атмосферу, почву, воду сохраняет экосистему, увеличивает продолжительность жизни человека и т.д. Этот эффект невозможно сразу перевести в стоимостные категории (доход, прибыль и т.п.)[25].
Таким образом, приведенные примеры позволяют сделать следующий вывод: экономический эффект разработки и внедрения каких-либо мер по улучшению качества и управления (по существу новшеств и инноваций) может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму, как правило, только потенциального экономического эффекта. По сути, если принимать в расчет только конечные результаты внедрения мер по улучшению системы управления качеством, то любой результат можно оценить в стоимостном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: время получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень риска вложения инвестиций в качество результатов предприятия).

.3 Показатели оценки эффективности и результативности системы менеджмента качества

В настоящее время на многих предприятиях и организациях внедряются системы управления качеством по стандартам ИСО серии 9000. После внедрения системы существует заинтересованность в оценке ее результативности и эффективности. Но существует сложность этой задачи, связанная с тем, что оценку результативности и эффективности можно рассматривать применительно к продукции или услуге, процессу или системе в целом, а также для всей компании или структурного подразделения, рабочего места или бизнес-процесса.
Стандарт ГОСТ Р ИСО 9000 дает следующие определения:
«Результативность (п. 3.2.14) - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
Эффективность (п. 3.2.15) - соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами».
Согласно требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 - 2008, результативность СМК необходимо: обеспечивать (п. 5.6.1), анализировать (п. 5.6.3), демонстрировать (п. 8.4), постоянно улучшать (пп. 4.1, 5.1) и постоянно повышать (пп. 5.3, 5.6.3, 6.1, 8.1, 8.4, 8.5.1). Помимо этого, п.4.2.4 требует предоставлять свидетельства результативности. По существу, результативность относится к достижению целей организации, т. е. она по своей природе «телеологична» и отражает степень реализации некоторой стратегии, а эффективность скорее относится к оценке использования ресурсов компании в ходе реализации стратегии.
В качестве основных аргументов в пользу результативности и эффективности СМK обычно высказываются следующие:
сокращение затрат на всех стадиях жизненного цикла продукции;
увеличение доходов (увеличение доли рынка и соответствующего объема продаж, в том числе за счет оправданного повышения цен);
улучшение управляемости компаний благодаря повышению обоснованности и оперативности принимаемых решений.
Многие специалисты полагают, что эффективность СМK следует определять, прежде всего, как экономическую эффективность путем установления связи между внедрением СМK и финансовыми показателями деятельности компаний. Интересно отметить, что разные специалисты совершенно по-разному понимают эту проблему и соответственно выбирают способы ее решения. Традиционные «экономисты» ищут возможности определения экономической эффективности СМK в рамках логики традиционных подходов, сложившихся в тот период, когда у нас в стране действовали многочисленные типовые методики определения экономической эффективности (капитальных вложений, новой техники, АСУ, НОТ, стандартизации и т. д.). Согласно этой логике экономическая эффективность определяется двумя основными способами:

) экономический эффект = результаты - затраты;
) экономическая эффективность = результаты/затраты (или срок окупаемости затрат).

Сегодня для большинства специалистов по СМK очевидно, что эффективность и результативность для разных заинтересованных сторон - различна, что это всегда вопрос некоторого баланса их интересов и возможного компромисса. Что считать результатом и эффектом - это, прежде всего, вопрос стратегии компании. В принципе, любые показатели могут быть использованы для оценки результативности и эффективности систем управления [18].
При оценке результативности СМК следует установить:
степень реализации запланированной деятельности;
степень достижения запланированных результатов в области качества.
Первая оценка дает представление о степени выполнения положений СМК организации и степени реализации документов по планированию и осуществлению процессов жизненного цикла продукции. Анализ этой оценки производится на основе определения степени достижения установленных выходов процессов, а так же степени выполнения требований стандарта ИСО 9001:2008 и характеристик процессов. Вторая оценка характеризует степень достижения поставленных целей в области качества на различных уровнях организации, в том числе в подразделениях.
Значения выходов технологических процессов регламентируются стандартами, техническими условиями, документацией на продукцию, контрактом. Выходы бизнес-процессов управления регламентируются планами качества организации подразделений, положениями о подразделениях. Характеристики технологических процессов регламентируются в технологической документации, планах качества, бизнес-процессов управления - в планах качества подразделений, положениях о подразделениях.
В качестве характеристик процессов могут использоваться стоимостные, технические показатели и показатели сроков.
Для повышения эффективности и результативности деятельности предприятия в целом и обеспечения повышения конкурентоспособности продукции необходимо периодически оценивать результативность СМК.
В результате оценки уточняется процессная модель организации, налаживаются взаимоотношения между процессами, определяются области для улучшения и собираются объективные данные о состоянии процессов [29].
Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001: 2008 направлен на применении «процессного подхода» при улучшении результативности СМК, поэтому определение результативности каждого из процессов, а затем их общей оценки из наиболее распространенных подходов.
В зависимости от специфики процесса и имеющихся данных, необходимо разработать список показателей, которые наиболее полно могут охарактеризовать состояние процесса.
Необходимо, чтобы выбранная система показателей процессов была:
а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур;
б) стоимость ее должна быть адекватна ценности информации;
в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.
Необходимо также решить вопрос о целевых значениях показателей, источниками которых являются политика и цели в области качества, стратегические планы предприятия и его подразделений.
Расчетная формула для определения текущего значения показателя должна отражать смысл понятия «результативность». Полученное значение необходимо сравнить с нормированным и целевым значениями показателя результативности процесса и определиться, какие действия надо предпринять в отношении этого показателя.
Если текущее значение показателя результативности меньше его нормированного значения (Рm < Рн), то необходимо срочно разработать корректирующие и предупреждающие действия.
Если текущее значение показателя результативности больше нормированного значения, но меньше целевого (Рн ≤ Рm ≤ Рц), то необходимо разработать мероприятия по улучшению, а также повысить степень реализации запланированных мероприятий.
Если текущее значение показателя результативности больше его целевого значения (Рm > Рц), то необходимо установить новые нормированные и целевые значения.
После того, как все показатели данного процесса рассмотрены, необходимо рассчитать общую результативность процесса с учетом весомости ее показателей и оценить.
Если (Рm < Рн), то процесс не результативен. Требуется анализ со стороны руководства с целью выявления причин неэффективности процесса, а также разработка действий корректирующего, предупреждающего и улучшающего характера для немедленного налаживания критической ситуации.
Если (Рн ≤ Рm ≤ Рц), то это ожидаемый уровень результативности. В целом процесс результативен, необходимо проведение мероприятий для предупреждения появления несоответствий, а также повышать степень реализации улучшений с помощью анализа текущих проблем и принятия решений по их устранению.
Если ( Рm > Рц), то это высокий уровень результативности процесса. поставленные цели и задачи практически достигнуты, необходимо проведение исследований для разработки мероприятий, направленных на улучшение процесса.
Следует рассмотреть все процессы организации и с учетом важности каждого процесса определить результативность всей СМК (Рсмк, %) (форм.1):

где, n - количество процессов организации,
Рi - результативность i-го процесса СМК,%,
Кi - коэффициент весомости i-го процесса СМК.
Коэффициенты весомости определяются экспертным методом. В роле экспертов выступают представители высшего руководства, руководители структурных подразделений, главные специалисты. Эксперты оценивают важность процессов СМК по десятибалльной шкале по мере возрастания важности и заполняют анкету, обрабатываемую по методам и правилам квалиметрии.
Коэффициент весомости i-го процесса определяется по следующей формуле (2):

где Аi - важности i-го процесса, измеренные экспертным методом.
Особенностью процесса является его непосредственная связь со всеми другими процессами предприятия. Для него были сформулированы следующие показатели результативности:
привлечение квалифицированных специалистов;
обучение персонала;
приобретение нового оборудования и инструмента для производственных помещений;
состояние производственного оборудования;
постоянный состав персонала;
отсутствие производственных травм;
отсутствие больного персонала [10].
Наиболее часто при оценке результативности используют обобщенный показатель F (1):

где fi , i=1, n - частные показатели результативности СМК;- коэффициенты важности частных показателей (весовые коэффициенты).
Реже используется обобщенный показатель вида (4):

Объединяет обобщенные показатели следующее:
необходимость нормализации значений частных показателей fi , т.е.
привидения их, во-первых, к единому, чаще безразмерному, виду (без этого невозможно значения показателей суммировать и перемножать), а во-вторых, к единому масштабу (диапазону), например, от 0 до 1;
необходимость устанавливать значения коэффициентов важности (весовых коэффициентов) ai.
Однако о чем говорит полученное значение обобщенного показателя, например, F = 0,75? Хорошо это или плохо (а может быть, удовлетворительно, отлично, очень плохо или очень хорошо)? Чтобы сделать такой вывод, необходимо провести классификацию состояний (определить группы состояний) результативности СМК (низкая, удовлетворительная, высокая и т.д.) и критерии (правила принятия решений) отнесения реального состояния результативности СМК к той или иной группе, например:< 0,5 - низкая (неудовлетворительная);Є [0,5 - 0,7] - удовлетворительная(средняя);Є [0,7 - 0,9] - хорошая;> 0,9 - высокая (отличная).
Именно этот подход реализован в 90 % методик оценки результативности СМК и на первый взгляд вызывает полное доверие и одновременно подкупает своей «солидностью» из-за присутствия математической формулы, наличия некой классификации, множества умных слов [31].
Рассмотрим виды критериев удовлетворительного состояния результативности СМК.
Одним из главных являются критерии для краткосрочных целей 1-ой группы:
достижение всех целей;
достижение некоторого числа целей (m) из заданных (n) безотносительно к конкретным целям;
достижение некоторого числа конкретных целей (m) из заданных (n);
достижение некоторого числа целей (m) из заданных (n) безотносительно к конкретным целям, а по остальным (n - m) целям - не менее 90 %;
достижение некоторого числа конкретных целей (m) из заданных (n), а по остальным, в том числе конкретным, - не менее 90%;
по каждой цели критерий установлен индивидуально.
Так же бывают критерии для краткосрочных целей 2-ой группы:
достижение всех целей;
достижение некоторого числа целей (m) из заданных (n) безотносительно к конкретным целям;
достижение некоторого числа конкретных целей (m) из заданных (n);
по каждой цели критерий установлен индивидуально.
Критерии (ежегодные) для долгосрочных целей:
определенный процент достижения цели - индивидуально для каждой цели;
любое приращение по каждому показателю с установленным целевым значением (цель);
достижение определенного числа целей, а по другим - не менее 90 % достижения целей;
по каждой цели критерий установлен индивидуально.
Самые последние критерии (окончательные, т.е. для последнего года):
для долгосрочных целей: аналогично критериям для краткосрочных целей 1-ой группы [14].
Также оценку результативности и эффективности СМК можно производить различными методами, наиболее распространенные следующие методы:
. Сравнение запланированных Qi план и достигнутых Qi рез значений выходов, характеристик, целей процессов СМК. Если с ростом значения показателя (например, дохода организации) оценка СМК возрастает, может быть принята следующая шкала сравнения Qi план и Qi рез (таблица 1.3.1).

Таблица 1.3.1. Шкала сравнения Qi рез и Qi план
Соотношение Qi рез и Qi план (Qi рез /Qi план)	Оценка процесса	
	Качественная	Количественная (баллы)	
>1,0	отлично	10	
0,8 - 1,0	хорошо	8	
0,5 - 0,8	удовлетворительно	5	
0 - 0,5	неудовлетворительно	1	

Если с ростом значения показателя (например, доля брака продукции) оценка СМК уменьшается, должна быть принята обратная шкала соотношения Qi рез и Qi план по сравнению со шкалой в таблице 1.3.1.
Достоинствами данного метода являются объективность, простота реализации. Однако он не пригоден для показателей, для которых не ясно, что является предпочтительным: Qi рез > Qi план или Qi рез < Qi план. Этот метод не пригоден и для оценки показателей, которые трудно оценить количественно. Например, удовлетворенность потребителей, владельцев и т.п. Этих недостатков лишен второй метод.
. Метод экспертной балльной оценки.
Экспертная балльная оценка в общем случае строится на выборе оценочных показателей, присвоении показателям определенных балльных значений; на разработке методики подсчета значения каждого показателя; на составлении шкалы оценочных баллов для каждого показателя и подсчете итоговой бальной оценки конкретного вида работ.
Для проставления баллов создаются экспертные группы, а организация всех работ, в том числе подсчет баллов, возлагается на рабочую группу.
Оценку результативности СМК предлагается проводить по определенным выбранным оценочным показателям нескольких уровней.
Первый уровень включает один показатель, а именно, показатель, характеризующий итоговую оценку результативности и эффективности СМК.
Второй уровень включает два показателя, формирующие итоговую оценку:
обобщенный показатель, характеризующий степень реализации запланированной деятельности;
обобщенный показатель, характеризующий степень достижения запланированных результатов.
Третий уровень включает показатели, формирующие обобщенные показатели, то есть показатели второго уровня.
Четвертый уровень включает показатели, формирующие показатели третьего уровня (количество показателей четвертого уровня определяются самой организацией).
Учитывая обстоятельство, что оценка результативности и эффективности СМК является не единовременным (разовым) действием, а постоянным процессом, проводимым через установленные промежутки времени, результаты которого должны использоваться при рассмотрении состояния в организации процесса улучшения, желательно, чтобы оцениваемые показатели не менялись [21].
Оценка результативности и эффективности СМК осуществляется на основании анализа:
результатов внутренних аудитов (проверок) СМК, проводимых в соответствии с требованием МС ИСО 9001:2001;
данных (записей), полученных в результате мониторинга и измерений характеристик продукции с целью проверки достижения требований, предъявляемых к продукции;
данных (записей), полученных в результате мониторинга и измерений процессов с целью проверки и/или подтверждения способности процессов достигать запланированных результатов;
достижения результатов, установленных целями в области качества в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях;
данных, полученных по обратной связи от потребителей;
данных о выполнении мероприятий, разработанных по результатам предыдущей оценки результативности и эффективности СМК;
принятых и реализованных в течение анализируемого периода предупреждающих и корректирующих действий.
Первую оценку результативности и эффективности СМК необходимо проводить только по истечении определенного периода (желательно не менее полугода с момента начала функционирования СМК). В дальнейшем оценку необходимо проводить через установленный руководством организации период (1 раз в квартал или полугодие), но не реже 1 раза в год.
Оценка результативности и эффективности СМК может осуществляться и в процессе ее анализа со стороны руководства. Также она тесно связана с проведением и результатами внутреннего аудита (проверки). При отработке процедур проведения этих двух видов деятельности должна обеспечиваться их полная взаимоувязка.
По результатам проведенных работ необходимо будет разработать план корректирующих мероприятий по устранению выявленных недостатков и проблем в реализации запланированной деятельности и в достижении запланированных результатов в области качества, что уже относится к деятельности по улучшению [10].
Таким образом, изучая основные положения СМК можно сделать следующие выводы:
СМК - это система, созданная на предприятии для постоянного формирования политики и целей в области качества, а так же для достижения этих целей с целью постоянного улучшения качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг.
СМК состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы и ресурсы.
в процессе функционирования СМК необходимо соблюдать следующие принципы:
. Принцип приоритетности социальных и экологических эффектов;
. Принцип комплексного подхода;
. Принцип обеспечения минимального воздействия неполноты и недостоверности имеющейся информации;
. Принцип сопоставимости результатов.
Под результативностью понимаются степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, а под эффективностью имеется в виду соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами».
экономическая эффективность согласно традиционным подходам определяется двумя основными способами:
) экономический эффект = результаты - затраты;
) экономическая эффективность = результаты/затраты.
при оценке результативности СМК следует установить:
) степень реализации запланированной деятельности;
) степень достижения запланированных результатов в сфере качества.
оценку результативности и эффективности СМК можно производить различными методами, наиболее распространенные метод сравнения запланированных и достигнутых значений выходов, характеристик, целей процессов СМК и метод экспертной бальной оценки.
Оценка результативности и эффективности СМК осуществляется на основании анализа:
результатов внутренних аудитов (проверок) СМК, проводимых в соответствии с требованием МС ИСО 9001:2001;
данных (записей), полученных в результате мониторинга и измерений характеристик продукции с целью проверки достижения требований, предъявляемых к продукции;
данных (записей), полученных в результате мониторинга и измерений процессов с целью проверки и/или подтверждения способности процессов достигать запланированных результатов;
достижения результатов, установленных целями в области качества в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях;
данных, полученных по обратной связи от потребителей;
данных о выполнении мероприятий, разработанных по результатам предыдущей оценки результативности и эффективности СМК;
принятых и реализованных в течение анализируемого периода предупреждающих и корректирующих действий.

2. Анализ и оценка эффективности и результативности системы менеджмента качества ОАО «Омскшина»

.1 Общая характеристика деятельности предприятия. Анализ технико-экономических показателей

ОАО «Омскшина» - открытое акционерное общество. Дата государственной регистрации 3 сентября 1998 года. Уставный капитал - 65 701 081 руб.
Целью производственной деятельности ОАО «Омскшина» является выпуск шин, соответствующих обязательным требованиям и удовлетворяющих требования и ожидания потребителей, высшая же цель - повышение удовлетворенности потребителей.
ОАО «Омскшина» принимает на себя обязательство соответствовать требованиям потребителя и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством:
) изучения и понимания текущих и будущих потребностей потребителей, стремления превзойти их ожидания;
) совершенствование действующей системы менеджмента для повышения эффективности и результативности производства;
) внедрение новых методов работы и обучения персонала;
) развития взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества с изготовителями сырья и материалов, оборудования, оснастки и запчастей;
) проведения модернизации оборудования и внедрения современных технологий;
) создания и поддержания условий для использования творческого потенциала персонала и повышения его заинтересованности в улучшении результатов труда.
Целями в области качества на 2010 год являются:
) обеспечить снижение уровня РРМ шин, поставляемых на комплектацию на 5% от уровня, установленного в контрактах с автозаводами;
) обеспечить оптимизацию затрат на сумму 18,8 млн. рублей, в том числе:
ЗМШ - 4,0 млн. руб.
ЗГШ - 8,2 млн. руб.
УГТ - 5,6 млн. руб.
цеха и службы ОАО - 1,0 млн. руб.
) за счет развития производственной системы, построенной на принципах « Бережливого производства», обеспечить:
снижение энергозатрат на 1 кг шин на 0,2 %;
сокращение времени аварийных простоев оборудования на 2%;
подачу не менее 0,06 кайдзен-предложений на 1 работника в год;
внедрение не менее 50% принятых кайдзен-предложений.
) обеспечить коэффициент вовлеченности персонала в рационализаторскую работу на уровне не ниже 1,5;
) улучшить условия труда 1633 человек.
Я проходила практику в отделе Управление обеспечения производства и Внутризаводской Логистики. На основе целей в области качества ОАО «Омскшина» Управление обеспечения производства и внутризаводской логистики (отдел внутризаводской логистики) устанавливает на 2010 год следующие цели:
. Отсутствие критических и повторных замечаний по деятельности Управление обеспечения производства и внутризаводской логистики при внешнем и внутреннем аудите (срок: в течение 2010г.)
. Основываясь на принципах « Бережливого производства» обеспечивать подачу не менее 0,06 кайдзен-предложений на 1-ого работника в год (срок: в течение 2010г.)
Предприятие как самостоятельная юридическая единица существует с 1971 года. Первая автомобильная камера в Омске была выпущена в апреле 1973 года.
ЗМШ спроектирован с учетом обеспечения шинами Волжского автомобильного завода, Ульяновского автозавода и парка автомобилей близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент - шины для легковых и легкогрузовых автомобилей.
ЗГШ спроектирован с учетом обеспечения шинами КамАЗа и парка автомобилей близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент - шины для грузовых автомобилей.
Преодолев бурные 90-е годы прошлого столетия, «Омскшина» сохранила лидирующее положение среди производителей шин в Российской Федерации и СНГ - более 30 процентов выпускаемых в России шин несут на бортах марку «Омскшины», а с 1998 года - еще и новый брэнд «Кама». Все последние годы предприятие стабильно наращивает объемы производства. В рейтинге мировых шинных компаний «Омскшина» сейчас на 20-м месте среди 98 компаний. В ассортименте «Омскшины» сегодня более 120 типоразмеров и моделей шин. Причем в их числе все больше новых моделей, разработанных специалистами предприятия. Большая часть выпускаемой продукции поставляется на комплектацию автозаводов - АвтоВАЗа, КамАЗа, ГАЗа, ЗМА, ИжМаша, ЗИЛа и других.
июня 1978 года принята в эксплуатацию первая очередь завода грузовых шин (ЗГШ) в объеме всего 450 тысяч штук грузовых шин в год. Сегодня даже в условиях, когда главный заказчик грузовых Омских шин - КамАЗ снизил выпуск автомобилей до минимума, грузовые шины вносят решающий вклад в финансовые результаты объединения. Завод грузовых шин укомплектован в основном импортным оборудованием из Англии, Франции, ФРГ, Италии и Голландии, и несмотря на то, что завод требует обновления, качество продукции ЗГШ таково, что устраивает даже избалованную Европу. Грузовые шины из Омска с удовольствием берут и в Чехии, и Польше, и Словакии, и в других странах Восточной Европы.
Особой заботой объединения всегда было повышение качества продукции. Поэтому предметом особой гордости стал международный сертификат TUV CERT, подтверждающий, что система управления качеством на предприятии соответствует международному стандарту качества ИСО 9001. Разумеется, это потребовало перестройки многих служб, подготовки специалистов. Это потребовало получения дополнительного образования и от высших менеджеров предприятия. Пройти международную сертификацию - дело и непростое, и недешевое, но таковы требования внешнего рынка, на который выходят шинники. Таковы сейчас требования и российских автозаводов, в первую очередь, главного партнера - АвтоВАЗа. Поэтому после трудной совместной работы, проделанной руководством, техническими службами, службами снабжения, маркетинга, в сентябре 2000 года разработка и внедрение системы качества в соответствии с требованиями ИСО 9001 была завершена. В конце декабря 2000 года аудиторами немецкой фирмы TUV CERT был проведен сертификационный аудит. Они отметили блестящую подготовку подразделений, неформальный подход к системе качества, знание и грамотное применение персоналом документов системы качества. Результаты проверки были направлены в Германию для оформления, и в феврале 2001 года Омскшина одним из первых предприятий республики получила сертификат TUV CERT. Разумеется, работа на этом не остановилась - в апреле 2003 года успешно был пройден аудит на соответствие стандартам ИСО 9001 в новой версии 2000 года.
июля 2002 года была создана управляющая компания «Омскнефть-Нефтехим», координирующая весь процесс - от поставок сырья до реализации готовой продукции. Создание управляющей компании стало завершающим штрихом огромной работы, проведенной совместными усилиями нефтяников и шинников после того, как в 2000 году контрольный пакет акций ОАО «Омскшина» был передан ОАО «Омскнефть». Объединение в этой структуре девяти нефтехимических производств стало завершающим этапом создания вертикально интегрированной структуры, стабилизирующей работу Омских шинников и позволяющей оперативно решать не только текущие производственные вопросы, но и, что еще важнее, ставить стратегические задачи. Конечным продуктом должны стать современные и эффективные шины «Кама», которые позволят не только удержать треть российского рынка, но и двинуться дальше - на зарубежные рынки.
Стратегическое партнерство с ОАО «Омскнефть» дало возможность ОАО «Омскшина» начать реконструкцию производства. В 2001 году началась реконструкция легкового потока ЗМШ. В соответствии с Программой стратегического развития предприятия была закуплена лицензия на новую технологию фирмы «Пирелли». В 2004 году организовано и принято в эксплуатацию, а в 2006 году выведено на проектную мощность производство легковых радиальных шин (ПЛРШ). В новом производстве установлено оборудование ведущих мировых фирм-производителей шинного оборудования: ВМИ, Бертель, Пирелли, Комерио, Герберт, Гофман, Тройстер.
В 2007 году введено в эксплуатацию новое подготовительное производство, выпускающее резиновые смеси на качественно новой основе. Пуск этого производства позволил реализовать полный цикл производства легковых и легкогрузовых шин по технологии ф. «Пирелли». Финансирование проектов осуществлялось за счет средств ОАО «Омскнефть».
В 2008 году ОАО «Омскшина» отметило 35 лет со дня выпуска первой продукции.
ОАО «Омскшина» - крупнейшее среди российских шинных заводов предприятие по производственным мощностям, объему и ассортименту выпускаемой продукции. Ассортимент выпускаемых предприятием шин - более 170 типоразмеров и моделей легковых, легкогрузовых, грузовых и сельскохозяйственных шин. Постоянное обновление ассортимента шин, исходя из требований рынка, является одним из приоритетов предприятия. В числе крупных потребителей продукции - автозаводы «АвтоВАЗ», «КамАЗ» и др.
А теперь рассмотрим технико-экономические показатели. Условия хозяйственной деятельности общества сложились как под влиянием действия общеэкономических (внешних) факторов, так и в результате влияния внутренних факторов.
К числу внешних факторов относятся:
экономический спад в промышленности, усилившийся в конце 2008 года;
снижение платежеспособного спроса на шины, вызванное финансово-экономическим кризисом. Снижение объемов производства предприятиями шинной отрасли РФ.
Объем производства шинных заводов РФ за 2008 год составил 32 455,2 тыс. шт., что на 6 645,9 тыс. шт. (17%) меньше объемов производства предыдущего года. ОАО «Омскшина» сократило выпуск шин относительно 2007 года на 537,8 тыс. шт. (4,3%). Доля ОАО «Омскшина» в общем объеме производства шин шинными заводами РФ увеличилась с 32% в 2007 году до 36,6% в 2008 году, что связано с сокращением объёмов производства шин заводами-конкурентами;
увеличение тарифов на энергетику и стоимости услуг сторонних организаций;
за 2008 год индекс средних цен на энергоресурсы, получаемые ОАО «Омскшина», составил 126,8% к 2007 году (за 2007 год данный индекс составлял 123,2% к 2006 году).
К числу внутренних факторов относятся:
стратегическое партнерство с ОАО «Омскнефть». Предприятие работает в составе нефтехимического комплекса ОАО «Омскнефть». С 1 января 2006 года ОАО «Омскшина» переведено на давальческую схему работы приказом ООО «УК «Омскнефть-Нефтехим»;
невыполнение плана продаж шин Торговым домом «Кама» за 2008 год, повлиявшее на снижение объема производства;
увеличение дебиторской задолженности ООО «Омскнефть-Нефтехимснаб» по договору на оказание услуг по переработке сырья и отгрузке готовой продукции;
недостаток платежных средств, связанный с ростом дебиторской задолженности, вызвал:
-	рост кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам;
-	невыполнение инвестиционной программы;
-	невыполнение плана закупки запасных частей;
-	невыполнение графика планово предупредительных ремонтов.
Выполнение плановых показателей:
Фактический выпуск шин составил 11 877 тыс. шт. - в соответствии с планом. План по выпуску шин выполнен на 100%. К началу 2008 года объем производства на ОАО "Омскшина" по сравнению с 1999 годом вырос в полтора раза до 12,5 млн. шин в год. Несмотря на мировой кризис, доля продукции камского завода в общем объеме выпуска шин отечественными производителями выросла до 41%. Это произошло благодаря увеличению доли инновационной продукции на ОАО "Омскшина" в 2008 году до 36% в общем объеме производства
Выручка от продаж планировалась в сумме 7 526,4 млн. руб., фактическая выручка от продаж составила 7 409,2 млн. руб., что ниже плана на 117,2 млн. руб. (1,6%). Невыполнение плана связано с корректировкой в течение 2008 года стоимости услуг по переработке давальческого сырья и изготовлению готовой продукции и перераспределением прибыли между Давальцем и Переработчиком (в условиях давальческой схемы прибыль является регулируемым показателем).
Себестоимость реализованной продукции и услуг планировалась в сумме 7 017,5 млн. руб., фактическая себестоимость составила 6 899,7 млн. руб., что ниже запланированной на 117,8 млн. руб. (1,7%). Снижение себестоимости достигнуто за счет экономии энергоресурсов, топлива, вспомогательных материалов, а также фонда оплаты труда из-за снижения фактической численности в сравнении с планом.
С целью оптимизации затрат службами ОАО «Омскшина» был разработан план технико-экономических мероприятий на 2008 год на общую сумму 42,1 млн. рублей, включая давальческое сырье. Мероприятия направлены на экономию всех материальных ресурсов, используемых в производственном процессе. В результате выполнения мероприятий получен экономический эффект в сумме 51,7 млн. рублей, в том числе по видам ресурсов:
энергоресурсы - 19,9 млн. руб.;
вспомогательные материалы - 3,3 млн. руб.;
давальческое сырье - 27,8 млн. руб.
Прибыль от продаж планировалась в сумме 508,9 млн. руб., фактически получена прибыль от продаж в сумме 509,6 млн. руб. Сверхплановая прибыль от продаж - 0,7 млн. руб.
На окончательный финансовый результат повлияли расходы, не связанные с основной деятельностью, а именно:
-	сверхплановая сумма списания дебиторской задолженности, по которой истёк срок исковой давности;
-	уплата процентов ОАО «Химстрой» за пользование денежными средствами - по решению суда.
Убыток до налогообложения за 2008 год составил 82,3 млн. руб., что на 57,8 млн. руб. больше запланированного.
Фактическая среднесписочная численность составила 10 193 чел. при плане 10 310 чел.
Средняя заработная плата составила 16 794,1 руб. при плане 16 753,5 руб.
План на 2009 год сформирован с учетом снижения платежеспособного спроса на шины и значительными остатками нереализованной продукции 2008 года.
Производственная программа на 2009 год запланирована в объёме 10 млн. шт. шин, что на 15,8% ниже уровня, достигнутого в 2008 году. Снижение объемов производства планируется по всем группам шин: легковым, грузовым и сельскохозяйственным. Индекс промышленного производства в 2009 году планируется на уровне 87%.

Таблица 2.1.1. Основные показатели деятельности ОАО
Показатели	Ед. изм.	2007 год	2008 год	Отклонение	Темп роста к 2008 г., %	
Выпуск шин, всего	тыс. шт.	12 414,9	11 877,1	-537,8	96	
в том числе:						
Грузовые	тыс. шт.	4 605,3	4 205,3	-400,0	91	
из них - легкогрузовые по технологии фирмы «Пирелли»	тыс. шт.	0	1,2	+1,2		
Легковые	тыс. шт.	7 516,7	7 376,6	-140,1	98	
из них - по технологии фирмы «Пирелли»	тыс. шт.	1 588,3	1 805,7	+217,4	114	
Сельскохозяйственные	тыс. шт.	269,4	273,7	+4,3	102	
Прочие	тыс. шт.	23,5	21,5	-2,0	92	
Выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг	млн. руб.	6 324,5	7 409,2	+1 084,7	117	
Прибыль от продаж продукции, товаров, работ, услуг	млн. руб.	543,4	509,6	-33,8	94	
Прибыль (убыток) до налогообложения	млн. руб.	174,3	-82,3	-256,6	-47	
Чистая прибыль (убыток)	млн. руб.	-34,6	-183,4	-148,8		
Средняя зарплата	руб.	13 364,5	16 794,1	+3 429,6	126	
Затраты на рубль товарной продукции	коп	 93,25	 94.00			

Источник: газета «Омский шинник» №4 2008г., №3 2009г., №6 2010г. Источник: газета «Омский шинник» №4 2008г., №3 2009г., №6 2010г.
Выручка от реализации услуг по переработке давальческого сырья и изготовлению готовой продукции запланирована в сумме 7 084 млн. руб.
Прибыль до налогообложения запланирована в сумме 411 млн. руб. Прибыль будет направлена на пополнение оборотных средств для обеспечения погашения займа ОАО «Омскнефть», полученного для реализации Программы развития шинного производства ЗМШ, и предоставления беспроцентного займа своим работникам для компенсации первоначального взноса при приобретении жилья.
Планируемая среднесписочная численность на 2009 год - 10 095 человек.
Средняя зарплата на 2009 год планируется на уровне 15 646 руб. Планируемое снижение средней заработной платы к уровню 2008 года связано со снижением объема производства и сохранением численности основного технологического персонала.
За 2008 год произведено 11 882,3 тыс. шин, что на 510,4 тыс. шин меньше, чем за 2007 год. Темп роста к 2008 году составил 96%, в том числе:
по грузовым шинам - 92%;
по легковым шинам - 98%;
по сельскохозяйственным шинам - 103%.
Снижение объемов производства связано с корректировкой производственной программы в результате невыполнения Торговым домом «Кама» плана продаж шин из-за снижения платежеспособного спроса на шины.
Выпуск шин (сдача шин в ЦОГП) за 2008 год - 11 877,1 тыс. шт., что ниже уровня 2007 года (12 414,9 тыс. шт.) на 537,8 тыс. шт. или 4,3%.
Выпуск шин по группам:
грузовых шин - 4 205,3 тыс. шт. (темп роста - 91%);
легковых шин - 7 376,6 тыс. шт. (темп роста - 98%);
сельскохозяйственных шин - 273,7 тыс. шт. (темп роста - 102%).
Выпуск легковых шин, изготовленных в ПЛРШ по технологии фирмы «Пирелли» - 1 805,7 тыс. шт., что составляет 15,2% в общем выпуске шин (за 2008 год - 1 588,3 тыс. шт., что составило 12,8% в общем выпуске шин).
Из таблицы 2.1.1 видно, что производство шин в 2008 г. снизилось на 24% по сравнению с 2007 г. Основными причинами спада производства, являются снижение объемов продаж шин в результате падения спроса на рынке:
. Снижение объемов продаж на вторичном рынке за счет:
снижения объемов реализации легкогрузовых шин ввиду сокращения объемов эксплуатации коммерческого автотранспорта;
снижения объемов реализации грузовых шин в связи со снижением потребления в 2008 году. В первую очередь сократилось потребление предприятий строительной, топливодобывающей, сельскохозяйственной отраслей, а также организаций, занимающихся грузовыми и пассажирскими перевозками.
. Снижение объема поставок на комплектацию автозаводов по всем основным контрагентам из-за сокращения объемов производства автотранспорта.

.2 Анализ системы управления качеством на предприятии

Руководство по качеству является основным документом, описывающим систему менеджмента качества ОАО «Омскшина», разработанную и функционирующую в соответствии с требованиями ИСО 9001:2008 и ИСО/ТУ 16949:2002.
Целью Руководства по качеству является:
- описание действующей в ОАО «Омскшина» СМК;
демонстрация соответствия СМК требованиям ИСО 9001:2008;
- демонстрация соответствия СМК требованиям ИСО/ТУ 16949:2002;
- демонстрация способности ОАО выпускать продукцию, отвечающую требованиям потребителей и соответствующую обязательным требованиям;
демонстрация механизма достижения повышения удовлетворенности потребителей, посредством эффективного применения СМК, включая процессы постоянного улучшения и обеспечения соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям;
обеспечение документированной базы для проведения проверок СМК на соответствие требованиям ИСО 9001:2008 и ИСО/ТУ 16949:2002 и оценки ее результативности.
Областью применения СМК в рамках ИСО 9001:2008 является «Производство пневматических шин для легковых и грузовых автомобилей и прицепов к ним, легких грузовых автомобилей, автобусов, троллейбусов, тракторов и сельскохозяйственной техники».
Областью применения СМК в рамках ИСО/ТУ 16949:2002 является «Производство пневматических шин для легковых и грузовых автомобилей и прицепов к ним, легких грузовых автомобилей, автобусов»
В СМК не применяются требования следующих пунктов ИСО 9001 и ИСО/ТУ 16949:
Раздел 7.3 - в части проектирования продукции, т.к. проектирование шин осуществляет сторонняя организация - ООО НТЦ «КАМА».
Руководство по качеству действует в пределах ОАО «Омскшина» и распространяется на деятельность подразделений.
ОАО «Омскшина» разработало, задокументировало, внедрило и поддерживает в рабочем состоянии СМК в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2008 и ИСО/ТУ 16949:2002 и постоянно улучшает её результативность и эффективность.
В рамках СМК ОАО «Омскшина»:
а) определены процессы, необходимые для СМК. Каждый из процессов СМК описан в соответствующей Карте процесса (КП).
б) определены и представлены последовательность и взаимодействие процессов СМК. В карте конкретного процесса определены взаимосвязи с взаимодействующими с ним процессами;
в) определены в картах процессов СМК показатели результативности и эффективности процессов, в методике М-СК-1 - критерии результативности и эффективности процессов. Методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении процессами, установлены в документации СМК;
г) обеспечиваются необходимые для поддержки и мониторинга процессов СМК ресурсы и информация;
д) осуществляется мониторинг, измерение и анализ процессов СМК, там, где это возможно, в соответствии с методикой М-СК-1;
е) владельцами процессов предпринимаются меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов СМК.
Для ОАО «Омскшина» сторонними организациям выполняется следующая деятельность:
а) закупка сырья и материалов, оборудования, запчастей, оснастки и СИ, используемых для производства шин. Закупку осуществляет ТННХС;
б) отработка установочных партий шин, испытания сырья и материалов, испытания готовой продукции - осуществляет НТЦ;
в) эксплуатационное и техническое обслуживание, ремонт электрооборудования, теплоэнергоустановок и тепловых сетей технологических цехов (производств) и подразделений заводов, а также техническое обслуживание и ремонт производственного оборудования - осуществляет НМЗ;
г) сохранение готовой продукции и отгрузка потребителю - ТД «Кама».
Высшее руководство ОАО «Омскшина» принимает необходимые меры для совершенствования СМК в соответствии с требованиями потребителей и постоянного улучшения её результативности посредством:
а) обеспечения обучения персонала всех уровней с доведением до его сведения важности выполнения требований потребителей, законодательных и обязательных требований. Кроме того:
ДПО ведет «Реестр законодательных документов, распространяющихся на деятельность ОАО» в электронном виде, размещает его в компьютерной сети и обновляет по мере внесения изменений в нормативные акты (СТП 11.78);
Зам. начальника ОТК УК по работе с потребителями и поставщиками ведет «Перечень требований Потребителей» по каждому автозаводу и доводит его до сведения подразделений, ответственных за выполнение требований;
б) разработки и доведения до персонала Политики в области качества;
в) разработки и доведения до персонала Целей в области качества;
г) проведения анализа функционирования СМК с оценкой её результативности;
д) обеспечения необходимыми ресурсами для функционирования СМК.
Высшее руководство анализирует процессы создания продукции и поддерживающие процессы, чтобы гарантировать их результативность и эффективность, так же обеспечивает определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности.
В соответствии с целями организации - выпуск шин, удовлетворяющих требованиям и ожиданиям потребителей - исполнительным директором - генеральным директором ОАО «Омскшина» утверждена Политика в области качества ОАО, разработанная ПДКК.
«Политика в области качества» доведена до подразделений приказом исполнительного - генерального директора, опубликована в газете «Омский шинник», разъяснена на совещаниях и собраниях в трудовых коллективах.
Документальное оформление «Политики» и обеспечение подразделений ОАО копиями, осуществляет бюро СК ОСКиС.
Идентификацией Политики служит дата её подписания исполнительным директором - генеральным директором.
При изменении Политика переиздается и направляется в бюро СК ОСКиС в подразделения для замены. Замену осуществляют уполномоченные по документации подразделений.
«Политика в области качества» регулярно анализируется ПДКК на постоянную пригодность и, при необходимости, актуализируется.
На предприятии внедрено много стандартов, главными из них являются МС ИСО 9001:2008 и ИСО 14001-2004. Действующая система менеджмента качества предприятия соответствует международным и государственным стандартам, что подтверждено сертификатами таких сертификационных органов, как URS (Великобритания), IQNet и Русский Регистр (Санкт- Петербург, Россия).
Одним из приоритетных направлений деятельности предприятия является охрана окружающей среды. Система экологического менеджмента сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 14001-2004.
Системный подход к обеспечению качества - основа практики ОАО «Омскшина».
Система менеджмента качества охватывает всю деятельность, влияющую на обеспечение качества шин, и направлена, прежде всего, на предупреждение несоответствий по качеству продукции.
Система менеджмента качества впервые сертифицирована на соответствие требованиям Международного стандарта ИСО 9001 в 2001 году. В настоящее время соответствие СМК международным и государственным стандартам подтверждено следующими сертификатами (табл.2.2.1):

Таблица 2.2.1. Сертификаты предприятия
Обозначение стандарта на СМК	№ сертификата	Сертификационный орган	Срок действия	
ИСО 9001:2000	28292/А/0001/UK/Ru	URS(Великобритания)	до 11.12.2010 г.	
ИСО/ТУ 16949:2002	28292/B/0001/SM/Ru		до 13.03.2011 г.	
ГОСТ Р 51814.1-2004	№08.170.026	Русский Регистр (Санкт-Петербург, Россия)	до 12.03.2011 г.	
ИСО 9001:2000	№08.169.026			
	Ru-08.169.026	IQNet		

В 2008 году завершилась подготовка СМК к сертификации на соответствие ИСО/ТУ 16949:2002, регламентирующего требования к СМК для поставщиков автомобильных заводов. Данная задача была поставлена Советом Безопасности при Президенте Республики Татарстан решением №29 от 04.06.07 года, и проводилось в соответствии с требованиями потребителей- автозаводов, Политикой и Целями в области качества ОАО «Омскшина». В феврале 2008 года СМК ОАО «Омскшина» успешно прошло сертификацию по ИСО/ТУ 16949:2002 и его отечественному аналогу ГОСТ Р 51814.1-2004.
Так же на предприятии есть стандарт «Анализ функционирования СМК», введен в действие приказом № 425 от «21 » 04 2008г с «23» 04 2008г взамен СТП 11.01-07.
Настоящий стандарт определяет порядок представления входных данных для анализа функционирования системы менеджмента качества ОАО «Омскшина» высшим руководством, критерии оценки результативности и эффективности СМК, и оформления выходных данных по результатам анализа.
Требования стандарта распространяются на ПДКК, УК (ОСКиС, ОТК), УГТ, УОПиО, уполномоченных по СМК заводов и ПЛРШ.
Стандарт разработан с учетом требований ISO/TS 16949 (п.п. 5.6 - 5.6.3).
Анализ функционирования СМК проводится ПДКК с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности, результативности и эффективности, а так же оценки возможностей для улучшения и потребности в изменениях СМК, в том числе в Политике и Целях в области качества. Он проводится не реже одного раза в год по ОАО в целом, а также ЗМШ, ЗГШ и ПЛРШ.
Ежегодно в IY кв. проводится предварительный анализ функционирования СМК с использованием данных об ожидаемых результатах её функционирования для оценки потребности в изменении Политики, и разработки Целей в области качества.
Ответственность за содержание настоящей документированной процедуры и обеспечение выполнения ее требований несет уполномоченный по качеству от высшего руководства.
Стандарты позволили ОАО «Омскшина» не только выполнить контрактные требования автозаводов, решение Совета Безопасности при Президенте Республики Татарстан, но и заинтересовать потенциальных потребителей, таких как «Соллерс-Елабуга», «Джи-Эм», «Фольксваген», и другие всемирно известные компании, открывающие новые автопроизводства на территории России.
Работоспособность СМК подтверждена аудитами потенциальных потребителей, что увеличивает шансы ОАО «Омскшина» стать их реальными поставщиками. По итогам данных аудитов получены высокие оценки, позволяющие перейти к последующим этапам работы: испытанию шин у потребителя. По шине 205/75К16С НК-131 получено официальное одобрение от «Соллерс-Елабуга» для производства и поставки на автозавод.
Самая высокая оценка за 2008 год - «Отличный поставщик», получена от основных потребителей наших шин на сегодняшний день - компаний АвтоВАЗ и КамАЗ.
Основной показатель качества - количество дефектной продукции на миллион поставленных шин (РРМ) за 2008 год значительно лучше норм, установленных в контрактах с автозаводами, и составляет:
по шинам, поставленным на АВТОВАЗ - «3», при норме «не более 50»;
по шинам, поставленным на КАМАЗ - «209», при норме «не более 500».
Работоспособность и результативность СМК подтвердил анализ выполнения показателей за 2008 год:
.	Цели в области качества на 2008 год выполнены.
.	Удовлетворенность потребителей по комплексной оценке составила 100 баллов из 100 возможных (ранг «Потребитель восхищен»). По условиям СТП 11.88 ранг снижен до уровня «Потребитель удовлетворен». Причина: по результатам анкетирования дилерской сети удовлетворенность 14 из 41 дилеров ниже 71% от максимально возможной.
по автозаводам:
средний уровень удовлетворенности составил 91,1%;
возросли средние оценки удовлетворенности по всем оцениваемым при анкетировании показателям;
увеличилось количество комплектующих автозаводов с 22 до 26;
вырос объем продукции поставляемой на комплектацию с 2 768 031 до 3 507 428 шт. шин;
отсутствуют претензии и экономические санкции за невыполнение графика поставки по вине ОАО и извещения о недостаточном качестве (PRR);
уровень РРМ продукции не превышает норм, установленных в договорах поставки, и составил:
по ОАО «АвтоВАЗ» - 3, при норме - не более 50; по ОАО «КамАЗ» - 209, при норме - не более 500;
оценки от «АвтоВАЗ» и «КамАЗ» - отличный поставщик; от «АЗ «Урал» - надежный поставщик.
по дилерской сети:
средняя оценка удовлетворенности составила 77,16% против 71,75% в 2007 году;
возросли средние оценки удовлетворенности по всем оцениваемым при анкетировании показателям.
по предприятиям, проводящим эксплуатационные испытания шин:
удовлетворенность составила 94,48% от максимально возможной, против 94% в 2007 году.
. Доля забракованной продукции составляет - 0,17 % при лимите не более 0,22 %;
. Доля рекламаций составляет - 0,0025% при лимите не более 0,014 %.
Таким образом, дальнейшее развитие СМК определено «Программой работ по совершенствованию и поддержанию функционирования системы менеджмента качества на 2009 год», предусматривающей такие основные моменты, как модернизация оборудования ЗМШ - для обеспечения качества шин на уровне выпускаемых в ПЛРШ, и внедрение системы «Бережливое производство» - для снижения непроизводительных затрат и повышения конкурентоспособности продукции.

2.3 Оценка эффективности и результативности системы менеджмента качества

Вопросы результативности и эффективности внедрения систем менеджмента качества остаются актуальными с момента начала широкомасштабного использования стандартов ИСО серии 9000, т. е. более 15 лет. В стандарте ИСО 9000:2000 под термином «результативность» определяется степень достижения запланированных результатов, а под эффективностью понимается соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами.
Проанализируем эффективность и результативность СМК за последние 3 года по ОАО « Омскшина».

Таблица 2.3.1. Эффективность процессов СМК по критериям потерь в % к себестоимости переработки сырья за 2006 г.
ПЛРШ	ЗМШ	ЗГШ	ОАО	
факт	Цель	факт	цель	факт	цель	Факт за 2006 г. 0,24	
0,11	Не более 0,20	0,33	Не более 0,35	0,21	Не более 0,30		

Из таблицы 2.3.1 видно, что при оценке эффективности процессов СМК в 2006 г., анализ показал, все подпроцессы производства продукции ЗМШ, ЗГШ и ПЛРШ эффективны (эффективность оценивалась по снижению затрат на плохое качество - брак и рекламации, в сравнении с установленными целями). При этом потери в % к себестоимости переработки сырья составили 0,24 по ОАО в целом.

Таблица 2.3.2. Результативность СМК по заводам и по ОАО в целом за 2006 г.
Заводы	результативность	Начислено баллов (max - 160)	Причины снижения	
	%	оценка			
1	2	3	4	5	
ЗМШ	95,6	«хорошо»	153	1. Несоответствие шины 135/80 R 12 Кама - 204 по радиальному биению 2. Рост окончательного брака с 0,16 до 0,18%	
ЗГШ	98,8	«хорошо»	158	1. Оценка «приемлемо» по результатам внутренних аудитов (причина: большое количество замечаний во вновь введенных в СМК подразделениях: ц. 1272, ЦМАРТ по процессу ПТО)	
ПЛРШ	96,9 	«хорошо»	155 	1. Рост внеплановых простоев оборудования по электрочасти с 300 до 401, 15 маш./час	
ОАО в целом	93,8	«допустимо»	150	1. Несоответствие шины 135/80 R 12 Кама - 204 по радиальному биению 2. Не снижен уровень окончательного брака в сравнении с 2005, 0,17% 3. Частично не выполнен 1 пункт Целей в области качества (п.6) 4. Не результативен процесс «Проектирование продукции»	

Проведем оценку результативности СМК по трем заводам, а так же по ОАО «Омскшина» в целом за 2006 г. В таблице 2.3.2 приведена оценка результативности и причины снижения. Из таблицы видно, что уровень результативности на заводе ЗМШ составляет 95,6%, причины снижения заключаются в несоответствии шины 135/80 R 12 Кама - 204 по радиальному биению и в росте окончательного брака с 0,16 до 0,18%. На заводе ЗГШ степень результативности на порядок превышает завода ЗМШ, тем не менее, отмечается снижение этого показателя на 1,2 %. по причине большого количества замечаний во вновь введенных в СМК подразделениях: ц. 1272, ЦМАРТ по процессу ПТО. На ПЛРШ уровень результативности составляет 96,9 %, а причиной снижения был рост внеплановых простоев оборудования по электрочасти с 300 до 401, 15 маш./час. По ОАО в целом начислено 150 баллов, уровень результативности составляет 93,8 %, причины снижения заключаются в несоответствие шины 135/80 R 12 Кама - 204 по радиальному биению, не снижен уровень окончательного брака в сравнении с 2005, 0,17% и не результативен процесс «Проектирование продукции».
Оценка эффективности процессов СМК за 2007 год проводилась по 7 процессам: ТПП, ПП, СП, УЭР, ПЭО, ПСПУ, ПТО.
Процессы ПП, СП, ПЭО и ПСПУ эффективны.
Процесс ПТО эффективен в целом по ОАО и ЗМШ, не эффективен по ЗГШ и ПЛРШ. Причиной стал рост окончательного брака, в данном случае требуется анализ причин.
Процесс УЭР эффективен в целом по ОАО, ЗГШ и ЗМШ, не эффективен по ПЛРШ. Главная причина неэффективности - это рост окончательного брака.
Теперь проанализируем результативность процессов СМК за 2007 год. Анализ показал, что среди 10 процессов не результативны 2 - «Технологическая подготовка производства» и «Процесс производства» по ПЛРШ.
По процессу «Технологическая подготовка производства» % окончательного брака при выпуске установочных партий превышает контрольное задание по 6 из 16 освоенных в 2007 г размеров. Проанализировав, выяснили, что основной причиной является доработка конструкции шин на установочной партии.
По второму процессу «Процесс производства» ПЛРШ не выполнен план производства. Фактическое выполнение составило 99,3 %, а целью было не менее 100% . Основной причиной недовыполнения на заводе стал выход из строя сервопривода на агрегате изготовления бортовых колец TDS -860.
По итогам 2008 года все 10 процессов СМК результативны, также по эффективности все оцениваемые 8 процессов СМК эффективны.
Вместе с тем, эффективность экономической системы зависит от эффективности производства. Для ее измерения используются показатели производительности труда, фондоотдачи, рентабельности, окупаемости и др. С их помощью сопоставляются различные варианты развития производства, решения его структурных проблем.
Экономически эффективным принято считать такой способ производства, при котором фирма не может увеличить выпуск продукции без увеличения расходов на ресурсы и одновременно не может обеспечить тот же объем выпуска, используя меньшее количество ресурсов одного типа и не увеличивая при этом затраты на другие ресурсы. Эффективность предприятия характеризуется производством товара или услуги с наименьшими издержками.
Она выражается в его способности производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами и продавать эту продукцию с наименьшими издержками. Экономическая эффективность предприятия, на микроэкономическом уровне это также отношение произведённого продукта (объём продаж компании) к затратам (труд, сырьё, капитал) минус единица.
В таблице 2.3.3 отражены основные показатели деятельности ОАО «Омскшина». (Это выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг, себестоимость проданных товаров, прибыль от продаж, среднесписочная численность персонала и основные средства).
Все данные за 2006, 2007, 2008 гг. взяты из годового отчета:

Таблица 2.3.3. Показатели деятельности ОАО « Омскшина»
Наименование показателей:	2006 г.	2007 г.	2008 г.	
Выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг (тыс.р.):	5425997	6324459	7409233	
Себестоимость проданных товаров (тыс.р.):	4899353	5781062	6899657	
Прибыль от продаж (тыс.р.):	460473	543397	509576	
Среднесписочная численность персонала (чел.):	10673	10861	10527	
Основные средства (тыс.р.):	3007000	2778500	2828000	

Из таблицы видно, что выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, а так же общая себестоимость проданного товара имеют тенденцию к увеличению за анализируемый период. Тогда, как показатели прибыли от продажи, среднегодовая стоимость основных фондов и среднесписочной численности персонала имеют обратную тенденцию.

Таблица 2.3.4. Показатели интенсивности производства ОАО «Омскшина» по годам
Показатели интенсивности производства:	Формула расчета:	2006 г.	2007 г.	2008 г.	
1) производительность труда (т.р.):	W = 508,38585,07703,83				
2) фондоотдача (руб.):	 F = 1,82,272,61				
3) рентабельность продажи ( % ):	R =  · 100 %886				
4) рентабельность затрат ( %):	R =  · 100 %997				
5) рентабельность основных фондов (%):	R =  · 100 %151918				

В таблице 2.3.4 анализируются основные показатели интенсивности производства ОАО по годам. Значения этих показателей свидетельствуют о степени экономической эффективности СМК.
Анализ показал, что производительность труда на предприятии имеет тенденцию к увеличению, так как данный показатель имел 508,38; 585,07; 703,83 т.р. за анализируемые годы соответственно.

Рис. 2.3.1. Производительность труда

В то же время, из таблицы и рис.2.3.1,рис.2.3.2 видно, что показатели производительности труда и фондоотдачи также имеют тенденцию к увеличению за анализируемый период.

Рис. 2.3.2. Фондоотдача

При анализе показателей рентабельности, в частности, рентабельность продажи, рентабельность затрат и рентабельность основных фондов, видно, что все выше указанные показатели имеют в основном тенденцию к снижению, за исключением, рентабельности основных фондов, которая имеет нестабильный характер.

Рис. 2.3.3. Рентабельность продаж

Тенденция к снижению рентабельности продаж наиболее наглядно можно увидеть на рис. 2.3.3. Из диаграммы видно, что уровень рентабельности продаж в 2006 г. и в 2007 г. не изменился и составил 8 %, в 2008 г. произошло снижение этого показателя на 2 %. Данная ситуация свидетельствует о потере предприятия своей финансовой устойчивости, что требует проведения более совершенной политики по продаже продукции и выход предприятия на различные рынки, как внутренние, так и внешние.
Что касается рентабельности затрат (рис.2.3.4) , то значение этого показателя в 2006 г. и в 2007 г. достиг 9 %, а в 2008 г. его значение снизилось на 2 % и составил 7 %. Это говорит о том, что предприятию необходимо принять все меры по снижению и оптимизации затрат на производство продукции.

Рис. 2.3.4. Рентабельность затрат

Анализ рентабельности ОФ (рис. 2.3.5) показал, что если значение этого показателя составило 15% в 2006 г., то в 2007 г. данный показатель вырос и составил 19%. Однако, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. произошло снижение на 1%.

Рис. 2.3.5. Рентабельность основных фондов

Таким образом, целью производственной деятельности ОАО «Омскшина» является выпуск шин, соответствующих обязательным требованиям и удовлетворяющих требования и ожидания потребителей, высшая же цель - повышение удовлетворенности потребителей.
На ОАО «Омскшина» действует МС ИСО 9001:2008 и ИСО 14001-2004. Действующая система менеджмента качества подтверждена сертификатами таких сертификационных органов, как URS (Великобритания), IQNet и Русский Регистр (Санкт- Петербург, Россия).
Анализ процессов показал, что в 2006 году все 11 процессов СМК в целом результативны. Что касается эффективности процессов СМК, то все подпроцессы производства продукции ЗМШ, ЗГШ и ПЛРШ эффективны.
В 2007 г. анализируемый процесс функционирования СМК показал, что среди 10 процессов не результативны оказались 2 процесса. Это - «Технологическая подготовка производства» и «Процесс производства» по ПЛРШ. Что касается эффективности процессов СМК за 2007 год, где оценка проводилась по 7 процессам: ТПП, ПП, СП, УЭР, ПЭО, ПСПУ, ПТО, в целом анализ показал, что все процессы эффективны.
По итогам 2008 года все 10 процессов СМК результативны и все оцениваемые 8 процессов СМК эффективны.
Проводимый анализ по финансовым и экономическим показателям позволяет нам сделать вывод о том, что СМК, проводимая на предприятии, не обеспечивает необходимые условия для повышения экономической эффективности деятельности предприятия. Скорее всего, внедрение нового стандарта СМК 9001:2008, а так же переход к интегрированной СМК поможет совершенствовать процессы производства и достичь более оптимальных технико-экономических и финансовых результатов в деятельности предприятия.

3. Перспективы развития системы менеджмента качества

.1 Отечественный и зарубежный опыт функционирования системы менеджмента качества

В последнее время довольно часто стали появляться публикации, ставящие под сомнение целесообразность внедрения в России СМК на базе ИСО серии 9000 из-за их низкой эффективности. В чем же причины такого отношения к СМК и как за рубежом работают аналогичные системы?
Ситуация с качеством продукции и услуг в России не может не вызывать вполне обоснованной тревоги. На российском рынке практически нет качественных товаров отечественного производства, что, к сожалению, мало беспокоит товаропроизводителей. Темпы роста количества СМК в нашей стране составляют всего 3,9% от темпов роста в Китае, который является мировым лидером в этой области. В российских организациях 80 % систем недееспособны и бесполезны, хотя и обеспечены сертификатами соответствия.
Анализ состояния работы СМК в России позволил выделить следующие причины их низкой результативности и эффективности:
. Некорректная постановка целей: по различным данным, чаще всего российские компании ставят целью получение сертификата и комплекта стандартов для повышения своей конкурентоспособности при участии в тендерах, а также для выполнения условия получения госзаказа или требований потребителей.
Гораздо реже целью является приобретение за небольшие деньги инструмента управления, который наведет порядок на предприятии.
В Европе же цель внедрения СМК - не только порядок на производстве и обеспечение бездефектного изготовления продукции, но и процесс постоянного совершенствования, который и является основным источником выгоды от функционирования СМК.
. Внутренние факторы, влияющие на результативность и эффективность СМК на российских предприятиях:
использование возможностей системы сдерживается уверенностью управляющего персонала в том, что качество получается как бы само собой, т.е. является «приложением» к технологии, следствием самого существования изготовленной продукции. На многих российских предприятиях бытует мнение, что качество продукции, обеспечивается исключительно отделом технического контроля (ОТК) на заключительной стадии производства. Это в корне противоречит идеологии стандартов ИСО 9000, суть которой в том, что качество создается на всех стадиях жизненного цикла продукции: при планировании, проектировании, подготовке производства, закупках и т.д.;
зачастую к процедурам и требованиям систем относятся формально или просто игнорируют их. Это происходит из-за инертности коллектива или отсутствия производственной дисциплины. Как правило, в организациях разработано множество нормативных и распорядительных документов (положения, инструкции, регламенты, стандарты предприятий и т.д.). Однако всегда существует возможность отступления от их требований без должного обоснования. Например, ОТК может забраковать партию готовых изделий, которые должны быть поставлены в кратчайшие сроки, но по звонку из дирекции предприятия продукция все же уйдет потребителю. Наличие данного фактора может быть объяснено общей ситуацией в России, когда разработанные и действующие законы в полной мере не выполняются, в том числе теми, кто обязан следить за их исполнением. Это проецируется на уровень любого хозяйствующего субъекта;
много вреда наносит отсутствие интеграции СМК в систему управления предприятием, а также противоречия между действующей системой управления и требованиями стандартов ИСО 9000. Причем СМК нередко накладывается на неэффективную систему управления предприятием, которая берет начало еще с советских времен. Таким образом, две системы работают изолированно друг от друга. Одна для себя, так как она понятна руководству и сотрудникам предприятия (с уже существующими планами, положениями, должностными инструкциями и пр.), а вторая (СМК) для аудиторов, которые приезжают раз в год на надзорные аудиты, делают замечания и в итоге подписывают акты о выполненных работах. Все стороны устраивает сложившаяся ситуация безотносительно к эффективности внедренной СМК;
бесспорно, на эффективность системы значительно влияет физически и морально устаревшее оборудование (на некоторых предприятиях износ основных фондов составляет 80%), что не позволяет уменьшить влияние человеческого фактора на технологический процесс и делает практически невозможным достижение уровня качества сложных изделий, характерного для передовых зарубежных предприятий. В последние годы многие российские предприятия стали тратить больше средств на техническое перевооружение.
Обидно, что финансово-экономический кризис в очередной раз затормозит этот процесс;
одна из бед российских предприятий - традиция наказывать виновных за выпуск бракованной продукции, вместо того, чтобы искать и устранять причины брака;
серьезно влияет на эффективность СМК отсутствие компетентных руководителей, подготовленных для работы в новых условиях. В частности, новый современный успешный топ-менеджер должен быть настроен на постоянное повышение своей компетенции, чего не скажешь о большинстве российских предприятий;
осложняет развертывание целей в области качества по всем уровням организации чрезмерная замкнутость линейно-функциональной системы управления на высшее руководство, что делает СМК не результативной. О потребителе практически забывают после получения заказа до момента поставки продукции;
безусловно влияет на СМК низкий уровень управления кадрами. Отсутствие инвестиций в развитии персонала, низкая заработная плата, отсутствие коммуникаций по важнейшим вопросам деятельности организации.
одна из главных причин неэффективности СМК - оторванность от финансово-экономических процессов, при том, что без соответствующих инвестиций совершенствование процессов управление качеством невозможно. Кроме того, менеджмент качества требует долгосрочного планирования (т.е. установленных стратегических целей на несколько лет вперед). В России же в 90-х гг. сложилась практика управления на основе краткосрочных финансово-экономических показателей, имеющих низкую оперативность (на самом деле реальные финансовые результаты достигаются только после завершения определенного периода) [ 28].
. Ошибки при построении СМК на предприятии:
одна из самых распространенных ошибок - нарушение порядка подготовки организации к введению в действие документов СМК. Обычно все начинается с написания внутренних стандартов предприятия, затем идет их корректировка, контроль выполнения, наказание виновных, планирование дальнейшей деятельности. На самом деле, согласно циклу Деминга, последовательность работы должна быть совсем другой: планирование улучшений, анализ и доработка улучшений и только после этого стандартизация;
вторая ошибка, полностью дискредитирующая СМК, - недобросовестная сертификация. Консультирующие организации в 80-90% случаев работают под определенные органы по сертификации и знают их требования и особенности работы аудиторов. Органы по сертификации также заинтересованы в получении клиентов и нередко закрывают глаза на огрехи организации, выдавая сертификат соответствия;
следующая ошибка - передача консультантами на предприятия типовой документации СМК, что может как исключить создание уникальной системы, так и нарушить правильную последовательность внедрения;
на российских предприятиях тратится уйма времени на разного рода совещания, планерки и т.д., где рассматриваются все вопросы, касающиеся функционирования СМК. Однако далеко не всегда ведется протоколирование обсуждаемых вопросов и принятых решений, но самое главное даже не это, а то, что решения на выполняются. СМК многими сотрудниками воспринимается как нечто изолированное от повседневной работы. Отдельно стоит отметить, что язык стандарта ИСО 9001 непонятен большинству читателей и потенциальных пользователей. Возможно, в следующих версиях разработчики стандарта будут использовать более ясный язык. А пока приходится консультантам переводить требования стандарта на язык, доступный сотрудникам предприятия
. Внешние факторы, воздействующие на функционирование СМК на предприятии:
количество производимой продукции остается более важным, чем его качество, следует разработать такую систему планирования, которая позволяла бы устанавливать цели на каждом уровне управления, вплоть до показателей деятельности отдельных сотрудников;
действующее законодательство не предусматривает однозначности и неотвратимости ответственности производителя за качество продукции, что также не побуждает товаропроизводителей к борьбе за качество;
затянувшийся на десятилетия переходный период в российской экономике, ее сырьевая направленность, сложное экономическое положение большинства российских предприятий не создают необходимых предпосылок для динамичного процесса разработки и внедрения результативных и эффективных СМК на отечественных предприятиях.
Причины, указанные в разделах 1-4 практически нейтрализуют действие СМК на отечественных предприятиях. Сегодня большинство российских товаров неконкурентоспособны на европейском рынке из-за невысоких эксплуатационных характеристик и низкого качества. И такая ситуация сохраняется уже достаточно долго, поскольку на предприятиях просто не существует политики управления улучшениями или она реализуется не в полном объеме. А ведь главная цель управления качеством - снижение количества брака путем различных улучшений и организация выпуска бездефектной продукции. Критерием эффективности СМК можно считать число улучшений, рационализаторских предложений, воспроизводимость и стабильность параметров процессов, уменьшение доли ручного труда и трудоемкости [ 16].
Зарубежные предприятия давно работают в условиях рыночной экономики и сумели построить СМК, ориентированные на требования потребителей. Стандарты ИСО серии 9000 для них более понятны и являются повседневным производственным инструментом. СМК на Западе воспринимается скорее как некая надстройка, которая безболезненно интегрируется в существующую систему управления предприятием, в отличие от России, где все новое, прежде чем стать «повседневностью», должно «сломать» старое.
Тем не менее, следует отметить, что классической системе управления качеством, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, свойственны жесткие формализованные процедуры и правила поведения, в ней сохраняется высокая степень иерархичности и централизации управления, высокие требования к постоянному контролю и формализации. Слишком большое внимание, уделяемое документированию системы, лишает ее гибкости, делает инертной, увеличивает время реакции на изменения внешних условий. Такая система подходит для предприятия, выпускающего серийную продукцию с небольшой номенклатурой.
Сегодняшний рынок требует от менеджмента большей динамичности. Главное слово в лексиконе успешного руководителя - «инновации».
Рассматривается три варианта стратегий, избираемых современными предприятиями в борьбе за конкурентные преимущества.
Компании, избравшие первый вариант стратегии, отдают предпочтение снижению издержек, затем качеству выпускаемой продукции, и лишь на третье место ставят инновации. У такой компании конкурентоспособность невысока.
Гораздо выше она у компании, которая делает ставку на качество, не оставляет без внимания сокращение издержек, но инновации ставит тоже на третье место. Компания, использующая данную стратегию, конкурентоспособна до тех пор, пока на рынок не попадут новейшие товары и услуги.
Наиболее успешна компания, избирающая третью - инновационную - стратегию, когда приоритеты выстраиваются от инноваций к качеству и затем издержкам. Новая продукция и услуги дают ей большие конкурентные преимущества, но при этом она должна сохранять высокий уровень обеспечения качества, иначе ее преимущества недолговечны [22].
Оптимальный вариант для компании, ориентированной на инновации, - менеджмент качества уже во время маркетинга новой продукции, планирования и проектирования, а не только в процессе производства. Это следует учитывать при принятии решения о внедрении СМК.
Из числа развитых стран с рыночной экономкой осознание всей важности проблемы качества на современном уровне произошло сначала в Японии. Один из основателей движения за качество в Японии, профессор К. Исикава указывал, что нельзя экономить на качестве, поскольку «качество само является экономией». Рассмотрим историю развития комплексной системы управления качеством на примере одной из ведущих стран мира - Японии.
В 1945 году японская промышленность была полностью разрушена. Однако в конце 1940-х - начале 1950-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.
Был внедрен так называемый «цикл Деминга», связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл PDCA «планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие» («Plan -Do - Check - Act») [40].
В Японии активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 года как частным лицам, так и предприятиям. Все это создает атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства [15]. На передовых японских фирмах с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством.
Считается, что японский подход к управлению качеством обладает рядом отличительных черт. Однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития также универсален по своей сути.
Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:
) ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;
) ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;
3)	ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;
4)	тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей;
5)	культивирование принципа «Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;
6)	полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
7) активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать»
Подводя итоги, можно сказать, внедрение СМК на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, в зависимости от сложности предприятия и наличия отраслевого подчинения. Из числа отечественных предприятий, получивших сертификат соответствия СМК требованиям МС ИСО 9001:2000, лишь 20%, по оценкам специалистов, добились реальных улучшений.
Основной причиной низкой отдачи от сертифицированных СМК на предприятиях является недостаточная увязка этих систем с общим менеджментом, так как сфера действия СМК не распространяется на процессы подготовки и принятия управленческих решений. На российских предприятиях, успешно внедривших СМК, экономические показатели улучшились в среднем на 15-20%.

3.2 Пути повышения эффективности системы менеджмента качества

Одним из основных следствий мирового финансового кризиса стала жесткая экономия средств, трудовых и материальных ресурсов во всех сферах деятельности. Это не могло не сказаться на деятельности, связанной с разработкой, внедрением, сертификацией и функционированием СМК.
Предприятия стали экономить на СМК, было бы большой ошибкой считать, что это явление носит временный характер и пройдет вместе с финансовым кризисом. Для российских условий все гораздо серьезнее. Дело в изменении психологического подхода. Ранее психология была простая: «Вроде бы, СМК нужна. Значит, пусть будет, и нечего особо мелочиться, вникать в расходы». Финансовый кризис заставил считать средства, и это ведет к соответствующему изменению психологии, которая не изменится в последующем с преодолением финансового кризиса. Таким образом, вопросы «зачем нужны СМК и что они дают» становятся дежурными и постоянными. Известные простые ответы - «для лицензирования», «для конкурсных торгов», «для рекламы» - теперь становятся недостаточными для руководителей предприятий. От них все чаще приходится слышать, что СМК - затратный механизм, не окупающий вложенных средств и не помогающий в управлении предприятием.
Предотвратить мрачные прогнозы можно только общей профессиональной деятельностью во всех возможных направлениях по повышению эффективности СМК, достижению их окупаемости [8]. В эту деятельность должны быть вовлечены, прежде всего, следующие специалисты и организации:
педагоги, специализирующиеся на обучении менеджменту качества, органы по обучению и сертификации персонала (экспертов и аудиторов);
специалисты, оказывающие консультационные услуги, и консультационные организации;
эксперты, аудиторы и органы по сертификации;
персонал предприятий и организаций, отвечающий за функционирование СМК.
Каждое из этих направлений деятельности способно внести свой вклад в реальное повышение эффективности СМК.
Рассмотрим повышение эффективности СМК при обучении персонала. Существующие в настоящее время программы обучения совершенно не предусматривают две важнейшие темы, которые могли бы при их использовании дать возможность постоянно повышать эффективность СМК. Это: теория управления (менеджмента качества) объектами, в том числе СМК, процессами, оборудованием, персоналом, функциональной деятельностью; методы повышения эффективности СМК и ее процессов.
Что касается методов повышения эффективности СМК и ее процессов, то этот вопрос гораздо сложнее из-за разнообразия и конкретики управляемых объектов. Однако если данную тематику включать в программы обучения, то со временем у лекторов наберется конкретный материал, который окажется интересным и бесценным для всех обучаемых.
В практике консультантов и экспертов накопилось множество конкретных примеров о применении методов повышения эффективности СМК и ее процессов. Один из них - построение эффективных СМК при использовании консультационных услуг. Учитывая, что обучение дает преимущественно теоретические знания, значительный вклад в повышение эффективности СМК может быть сделан на стадии предоставления консультационных услуг. В этот период должен быть, как минимум, осознан механизм постоянного улучшения.
Накопленный опыт консультационных работ с различными предприятиями и организациями показывает, что построение эффективной СМК не является фантазией.
При разработке и внедрении СМК надо четко понимать, что есть два уровня работ:
разработка и внедрение системы обеспечения качества;
разработка и внедрение системы управления качеством.
Следует помнить, что на стадии разработки и внедрения системы обеспечения качества ведение ненужных, излишних процедур наносит реальный ущерб предприятию и не может быть органично воспринято его сотрудниками.
Гораздо сложнее дело обстоит при разработке и внедрении системы управления качеством. Процедуры системы управления качеством плохо поддаются документированию, так как требуют постоянного творчества, адаптации к конкретным условиям, к персоналу. Возможно документирование только общих требований. Кроме того, почти всегда (за редкими исключениями) управление качеством, требуемое стандартом ИСО 9001:2000, является для сотрудников предприятия новинкой.
Успеха при внедрении системы управления можно достичь только в том случае, если сотрудники не только поймут систему, но и воспримут ее как необходимую. Такого понимания можно добиться доказательным путем с применением конкретных цифр, характеризующих результативность и эффективность внедряемых процедур управления.
При этом трудности окупаются с лихвой, так как только реальное внедрение системы управления позволяет сделать СМК эффективной и самоокупаемой.
Ниже приводится описание практического подхода к внедрению СМК, примененного на конкретном предприятии. Подход включал механизмы планирования повышения результативности и получения экономического эффекта от функционирования СМК, и на этом пути были достигнуты конкретные результаты, в том числе получен запланированный экономический эффект от функционирования СМК.
При внедрении СМК было принято решение, что все процессы деятельности предприятия, существенным образом влияющие или способные повлиять на качество продукции, результативность и эффективность СМК, в том числе процессы управления, производственные процессы, процессы обслуживания, в обязательном порядке подлежат измерению, контролю и анализу. Делалось это с целью оценить, удовлетворяют ли процессы предъявляемым требованиям, достигаются ли запланированные результаты, и затем определить возможности улучшения.
Методическое и организационное обеспечение работ по мониторингу и измерениям процессов было возложено на ответственного представителя высшего руководства по СМК. Ответственность за измерение и мониторинг конкретных процессов несли представители руководства предприятия по закрепленным за ними направлениям и руководители подразделений.
Измерение процессов осуществлялось по показателям качества, характеризующим эти процессы. Были использованы три группы показателей качества процессов:
критерии процессов (критериальные показатели);
показатели эффективности процессов;
показатели качества реализации процессов.
Критерии процессов в соответствии с п. 4.1 в ГОСТ Р ИСО 9001 (п. 4.1.с ИСО 9001) определялись для каждого процесса в обязательном порядке. В большинстве случаев к критериям процессов были отнесены объемы работ, номенклатура выполняемых работ, сроки выполнения работ, требования к качеству продукции, являющейся результатом процесса.
К показателям эффективности процессов были отнесены те, которые характеризуют качество использования всех видов ресурсов при реализации процессов. Основными применяемыми показателями эффективности процессов, были показатели, характеризующие трудовые затраты на реализацию процессов (производительность труда), затраты на материалы и комплектующие изделия, коэффициенты использования оборудования.
К показателям качества реализации процессов были отнесены показатели, характеризующие соответствие продукции, являющейся результатом процесса, предъявляемым к ней требованиям. К ним, как правило, относились показатели ошибок, возвратов, затрат времени на доработку.
Показатели эффективности и показатели качества реализации процессов устанавливались руководителями подразделений по согласованию с представителем высшего руководства по СМК и утверждались для последующего применения при мониторинге и измерениях процессов представителями высшего руководства по подчиненности подразделений.
По результатам измерения и анализа показателей качества велось накопление данных о результатах функционирования процессов, и осуществлялся их непрерывный мониторинг. При наличии несоответствий процессов (невыполнении критериев и поставленных целей) руководство предприятия и руководители подразделений в оперативном порядке намечали и предпринимали коррекции и корректирующие действия. Оценка результатов корректирующих действий осуществлялась в процессе последующего мониторинга. По ряду наиболее актуальных показателей были установлены конкретные значения, направленные на улучшение за определенный интервал времени. Именно они и были целями в области качества (измеримыми целями).
Установленные цели в области качества по подразделениям были подтверждены необходимыми мероприятиями по достижению этих целей.
Внедренный механизм управления потребовал регистрации и накопления данных о качестве управляемых процессов. Никаких серьезных трудностей при регистрации выполнения установленных целей в области качества не возникло, так как практически все необходимые сведения на предприятии имелись. Введение недостающей регистрации данных не встретило отторжения у сотрудников в связи с тем, что результаты действия данного механизма управления многократно окупаемы.
Введение показателей измерения процессов и постановка по важнейшим из них целей в области качества дало достаточно простой механизм оценки результативности и эффективности внедрения и функционирования СМК и ее отдельных процессов.
По выполнению критериев процессов (критериальных показателей процессов) оценивалась результативность.
Оценка эффективности СМК и отдельных ее процессов строилась на основе тех показателей целей в области качества, по которым на данный момент возможен подсчет экономического эффекта. Например, эффективность мероприятий, направленных на снижение потерь от брака, выраженная в рублях, подсчитывается простым делением полученного эффекта (снижения потерь от брака) на произведенные затраты (желательно учитывать срок амортизации). Увеличение коэффициента использования оборудования также легко переводится в полученный эффект в рублях. То же касается показателя использования производственных площадей.
Рассмотрим второй метод повышения эффективности СМК за счет деятельности экспертов, аудиторов и органов по сертификации. После того, как СМК разработана, внедрена и подготовлена к сертификации, ее судьба во многом зависит от выбранного предприятием органа по сертификации и назначенных органом экспертов (аудиторов) [17].
Именно орган по сертификации и эксперты в процессе аудитов дают направляющий вектор в эволюции СМК. При этом возможны следующие случаи:
деятельность экспертов наносит предприятию ущерб, не компенсируемый положительным эффектом;
деятельность экспертов приводит к стагнации, отсутствию развития системы;
деятельность экспертов и проводимых ими аудитов приносит добавленную стоимость предприятию.
По имеющемуся опыту наблюдения за экспертами в процессе проведения ими аудитов ущерб наносится не умышленно, а из искреннего желания соблюсти существующие требования и даже сделать предприятию что-то хорошее. Это относится, как правило, к экспертам, имеющим стереотипы, но не обладающим глубокими знаниями в продуктовой области предприятия и в некоторых специфических направлениях его деятельности.
Ситуация, когда деятельность экспертов приводит к стагнации, отсутствию развития системы, наиболее типична. Эксперт не навредил, но и не принес какой-либо пользы. По сути такой эксперт проводит добротную проверку того, что выше было названо системой обеспечения качества. А система управления практически не затрагивается за исключением проверки наличия внешних атрибутов, требуемых стандартом ИСО 9001:2000.
Представляется, что финансовый кризис и последующие психологические изменения, о которых говорилось выше, потребуют от экспертов и органов по сертификации направить свои усилия на увеличение добавленной стоимости аудитов.
Проблема сложная, так как существуют жесткие требования к беспристрастности аудита и строгий запрет на оказание консультационной деятельности в процессе аудита. Представляется, что квалифицированные эксперты смогут оказывать реальную помощь предприятию за счет:
использования знаний о передовом опыте, полученном при проведении проверок на других предприятиях;
выявления в методах работы и процессах избыточных процедур, которые можно оптимизировать с положительным эффектом;
переноса центра тяжести проверок на систему управления с давлением на ее неуклонное реальное использование.
Знание экспертом полезного опыта других предприятий в сопоставлении с тем, как делается на проверяемом предприятии, может помочь сформулировать замечание (уведомление) о неоптимальности процедуры или метода. По опыту работы с предприятиями такая деятельность может приносить существенный эффект. В частности, это касается оптимизации применения процедур нормо-контроля, технологического контроля, метрологической экспертизы без которых обходятся все передовые страны.
Представляется, что органам по сертификации необходимо с привлечением опытных экспертов проводить обучение всех своих экспертов специально по тематике создания добавленной стоимости аудита. Это - не конъюнктурная трата средств и времени, а средство конкурентной борьбы на рынке сертификационных услуг.
Следующий метод - повышение эффективности СМК персоналом предприятий и организаций, отвечающим за функционирование СМК. Положение персонала предприятия, отвечающего за функционирование СМК, в условиях финансового кризиса самое тяжелое из всех, кто занят в работах с системами. Действительно, предприятие оплачивает лекторов, консультантов, органы по сертификации, а ответственность за все несут работники предприятия.
В настоящее время на предприятиях сложилась преимущественно следующая ситуация: лекторы - светила, консультанты - корифеи, эксперты - вообще начальники, которых только и надо слушаться. А работники предприятия - это так, бесправный низ пирамиды. Это происходит, в основном, за счет благоговения перед авторитетами и боязливой психологии работников предприятий. Учитывая сказанное, целесообразно дать работникам предприятия следующие рекомендации:
перестраивайте психологию, «выжимайте из себя раба по капелькам». Право преимущественного голоса имеет заказчик - тот кто платит деньги. С рабской психологией эффективных СМК не получится;
при выборе организаций для обучения персонала или в случае получения рекламных материалов с приглашением на обучение в обязательном порядке запрашивайте программу обучения. Если в программе отсутствуют темы, посвященные повышению эффективности СМК, то от таких учителей надо держаться подальше. Времена обзорных лекций с пересказом текстов стандартов ИСО серии 9000 своими словами прошли;
требуйте от консультантов обоснования каждого их предложения.
в обязательном порядке требуйте от консультантов разъяснений, как и благодаря какому механизму СМК станет эффективной;
при выборе органов по сертификации обращайте внимание в первую очередь не на стоимость сертификационных услуг, а на возможную добавленную стоимость аудитов. Сделать это не просто, но на первых порах могут помочь сведения, полученные от коллег на других предприятиях;
при взаимодействии с экспертами помните, что предприятие является заказчиком. Каждое предполагаемое несоответствие или замечание эксперта необходимо рассматривать по той же процедуре, что и с консультантами. Если эксперт при этом начинает проявлять раздражение - предприятие имеет право отвода эксперта на любой стадии сертификации;
если есть неудовлетворение от взаимодействия с органом по сертификации, доведите свои замечания и предложения до руководителей органа. Если и это не помогает, орган надо менять [36].
Конечно, простому работнику службы качества такое поведение может показаться затруднительным. Но мы живем в условиях финансового кризиса, когда деньги строго считают. Руководству предприятия необходима эффективная СМК, а еще лучше - чтобы она стала эффективной системой управления предприятием.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
Анализ состояния работы СМК в России позволил выделить следующие причины их низкой результативности и эффективности:
. Некорректная постановка целей.
. Внутренние факторы, влияющие на результативность и эффективность СМК.
. Ошибки при построении СМК на предприятии.
. Внешние факторы, воздействующие на функционирование СМК.
Основной причиной низкой отдачи от сертифицированных СМК на предприятиях является недостаточная увязка этих систем с общим менеджментом, так как сфера действия СМК не распространяется на процессы подготовки и принятия управленческих решений. На российских предприятиях, успешно внедривших СМК, экономические показатели улучшились в среднем на 15-20%.
Из числа развитых стран с рыночной экономкой осознание всей важности проблемы качества на современном уровне произошло сначала в Японии. На передовых японских фирмах с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством.
Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:
) ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;
) ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;
3) ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;
) тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей;
) культивирование принципа «Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;
) полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
) активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать»
Зарубежные предприятия давно работают в условиях рыночной экономики и сумели построить СМК, ориентированные на требования потребителей. Стандарты ИСО серии 9000 для них более понятны и являются повседневным производственным инструментом. СМК на Западе воспринимается скорее как некая надстройка, которая безболезненно интегрируется в существующую систему управления предприятием, в отличие от России, где все новое, прежде чем стать «повседневностью», должно «сломать» старое.
В Европе же цель внедрения СМК - не только порядок на производстве и обеспечение бездефектного изготовления продукции, но и процесс постоянного совершенствования, который и является основным источником выгоды от функционирования СМК.
Для повышения эффективности СМК, должны быть вовлечены, прежде всего, следующие специалисты и организации:
педагоги, специализирующиеся на обучении менеджменту качества, органы по обучению и сертификации персонала (экспертов и аудиторов);
специалисты, оказывающие консультационные услуги, и консультационные организации;
эксперты, аудиторы и органы по сертификации;
персонал предприятий и организаций, отвечающий за функционирование СМК.
. Успеха при внедрении системы управления можно достичь только в том случае, если сотрудники не только поймут систему, но и воспримут ее как необходимую. Такого понимания можно добиться доказательным путем с применением конкретных цифр, характеризующих результативность и эффективность внедряемых процедур управления.
. После того, как СМК разработана, внедрена и подготовлена к сертификации, ее судьба во многом зависит от выбранного предприятием органа по сертификации и назначенных органом экспертов (аудиторов).
Именно орган по сертификации и эксперты в процессе аудитов дают направляющий вектор в эволюции СМК.
. Положение персонала предприятия, отвечающего за функционирование СМК, в условиях финансового кризиса самое тяжелое из всех, кто занят в работах с системами. Действительно, предприятие оплачивает лекторов, консультантов, органы по сертификации, а ответственность за все несут работники предприятия.
Проводимый анализ по ОАО «Омскшина» с учетом зарубежного опыта, позволяет провести следующую программу работ по совершенствованию и поддержанию функционирования и эффективности СМК. К ней относятся:
. Подготовка и обучение персонала по СМК (подготовка вновь принятого персонала по вопросам СМК). Целью является обеспечение необходимой компетенции персонала по вопросам СМК.
. Внедрение требований потребителей (изучение документированных процедур потребителей, разработка и внедрение механизмов реализации новых требований потребителей, проведение самоаудитов выполнения требований потребителя). Целью является выполнение требований и ожиданий потребителей - автозаводов.
. Внедрение электронного документооборота (цель - минимизация документооборота и работ, связанных с управлением документами: составление, регистрация, рассылка, ознакомление, актуализация документов и т.д.).
. Внутренние аудиты СМК, готовой продукции и процессов изготовления (целью является самооценка функционирования СМК и выявление областей, требующие улучшения).
. Подготовка к ресертификационному аудиту СМК по ИСО 9001:2008 и ИСО/ТУ 16949:2009
. Отработка механизмов взаимодействия с организациями, осуществляющими аутсорсинговые процессы (цель - снижение риска поставки некачественной услуги).
. Развитие поставщиков (изготовителей) сырья, материалов, основной технологической оснастки (целью является снижение риска поставки сырья и материалов, основной технологической оснастки нестабильного качества, несоответствующего требованиям ОАО «Омскшина»).
менеджмент качество продукция политика

Заключение

Подводя итоги необходимо сделать следующие выводы:
СМК - это система, созданная на предприятии для постоянного формирования политики и целей в области качества, а так же для достижения этих целей с целью постоянного улучшения качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг.
СМК состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы и ресурсы.
в процессе функционирования СМК необходимо соблюдать следующие принципы:
. Принцип приоритетности социальных и экологических эффектов;
. Принцип комплексного подхода;
. Принцип обеспечения минимального воздействия неполноты и недостоверности имеющейся информации;
. Принцип сопоставимости результатов.
Под результативностью понимаются степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, а под эффективностью имеется в виду соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами».
экономическая эффективность согласно традиционным подходам определяется двумя основными способами:
) экономический эффект = результаты - затраты;
) экономическая эффективность = результаты/затраты.
при оценке результативности СМК следует установить:
) степень реализации запланированной деятельности;
) степень достижения запланированных результатов в сфере качества.
оценку результативности и эффективности СМК можно производить различными методами, наиболее распространенные метод сравнения запланированных и достигнутых значений выходов, характеристик, целей процессов СМК и метод экспертной бальной оценки.
Оценка результативности и эффективности СМК осуществляется на основании анализа:
) результатов внутренних аудитов (проверок) СМК, проводимых в соответствии с требованием МС ИСО 9001:2001;
) данных (записей), полученных в результате мониторинга и измерений характеристик продукции с целью проверки достижения требований, предъявляемых к продукции;
) данных (записей), полученных в результате мониторинга и измерений процессов с целью проверки и/или подтверждения способности процессов достигать запланированных результатов;
) достижения результатов, установленных целями в области качества в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях;
) данных, полученных по обратной связи от потребителей;
) данных о выполнении мероприятий, разработанных по результатам предыдущей оценки результативности и эффективности СМК;
) принятых и реализованных в течение анализируемого периода предупреждающих и корректирующих действий.
- Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:
) ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;
) ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;
3) ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;
) тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей;
) культивирование принципа «Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;
) полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
7) активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать»
В Европе же цель внедрения СМК - не только порядок на производстве и обеспечение бездефектного изготовления продукции, но и процесс постоянного совершенствования, который и является основным источником выгоды от функционирования СМК.
Анализ состояния работы СМК в России позволил выделить следующие причины их низкой результативности и эффективности:
. Некорректная постановка целей;
. Внутренние факторы, влияющие на результативность и эффективность СМК;
. Ошибки при построении СМК на предприятии;
. Внешние факторы, воздействующие на функционирование СМК.
- Анализ деятельности ОАО «Омскшина» показал, что целью производственной деятельности предприятия является выпуск шин, соответствующих обязательным требованиям и удовлетворяющих требования и ожидания потребителей, высшая же цель - повышение удовлетворенности потребителей.
- На ОАО «Омскшина» действует МС ИСО 9001:2008 и ИСО 14001-2004. Действующая система менеджмента качества подтверждена сертификатами таких сертификационных органов, как URS (Великобритания), IQNet и Русский Регистр (Санкт- Петербург, Россия).
- Анализ процессов показал, что в 2006 году все 11 процессов СМК в целом результативны. Что касается эффективности процессов СМК, то все подпроцессы производства продукции ЗМШ, ЗГШ и ПЛРШ эффективны.
В 2007 г. анализируемый процесс функционирования СМК показал, что среди 10 процессов не результативны оказались 2 процесса. Это - «Технологическая подготовка производства» и «Процесс производства» по ПЛРШ. Что касается эффективности процессов СМК за 2007 год, где оценка проводилась по 7 процессам: ТПП, ПП, СП, УЭР, ПЭО, ПСПУ, ПТО, в целом анализ показал, что все процессы эффективны.
По итогам 2008 года все 10 процессов СМК результативны и все оцениваемые 8 процессов СМК эффективны.
- Анализ по финансовым и экономическим показателям позволяет нам сделать вывод о том, что СМК, проводимая на предприятии, не обеспечивает необходимые условия для повышения экономической эффективности деятельности предприятия. Скорее всего, внедрение нового стандарта СМК 9001:2008, а так же переход к интегрированной СМК поможет совершенствовать процессы производства и достичь более оптимальных технико-экономических и финансовых результатов в деятельности предприятия.
- Для повышения эффективности СМК, должны быть вовлечены, прежде всего, следующие специалисты и организации:
педагоги, специализирующиеся на обучении менеджменту качества, органы по обучению и сертификации персонала (экспертов и аудиторов);
специалисты, оказывающие консультационные услуги, и консультационные организации;
эксперты, аудиторы и органы по сертификации;
персонал предприятий и организаций, отвечающий за функционирование СМК.
Проводимый анализ по ОАО «Омскшина» с учетом зарубежного опыта, позволяет провести следующую программу работ по совершенствованию и поддержанию функционирования и эффективности СМК. К ней относятся:
. Подготовка и обучение персонала по СМК (подготовка вновь принятого персонала по вопросам СМК). Целью является обеспечение необходимой компетенции персонала по вопросам СМК.
. Внедрение требований потребителей (изучение документированных процедур потребителей, разработка и внедрение механизмов реализации новых требований потребителей, проведение самоаудитов выполнения требований потребителя). Целью является выполнение требований и ожиданий потребителей - автозаводов.
. Внедрение электронного документооборота (цель - минимизация документооборота и работ, связанных с управлением документами: составление, регистрация, рассылка, ознакомление, актуализация документов и т.д.).
. Внутренние аудиты СМК, готовой продукции и процессов изготовления (целью является самооценка функционирования СМК и выявление областей, требующие улучшения).
. Подготовка к ресертификационному аудиту СМК по ИСО 9001:2008 и ИСО/ТУ 16949:2009
. Отработка механизмов взаимодействия с организациями, осуществляющими аутсорсинговые процессы (цель - снижение риска поставки некачественной услуги).
. Развитие поставщиков (изготовителей) сырья, материалов, основной технологической оснастки (целью является снижение риска поставки сырья и материалов, основной технологической оснастки нестабильного качества, несоответствующего требованиям ОАО «Омскшина»).

Список использованной литературы

1.	. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.
2.	. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
3.	. ГОСТ Р ИСО 9001 - 2008. Система менеджмента качества. Требования.
4.	. ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001. Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
5.	. Адлер, Ю.П. Качество и рынок, или как организация настраивается на обеспечение требований потребителей. - В сб.: Поставщик и потребитель. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2006. - 128 с.; С. 35-81.
6.	. Азгальдов, Г.Г. Теория и практика оценки качества товаров: Основы квалиметрии. - М.: Экономика, 2007.
7.	. Бачурин, А. В. Интенсификация и эффективность. - М.: Экономика, 2005.
8.	. Белкин, В.Н. Повышение экономической и социальной эффективности труда (методологический аспект). - М.: Экономика, 2004.
9.	. Биссовский, Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. - М.: ИНФРА-М, 2007.
10.	. Бурова, Н.Д. Результативность внедрения СМК // Управление качеством. - № 10. - 2009. - С. 46 - 48.
11.	. Генкин, Б.М. Эффективность труда и качество жизни: Учебное пособие. - СПб.: СПбГИЭА, 2007.
12.	. Гиссин, В.И. Управление качеством. - М. - Ростов: Март, 2006.
13.	. Гончаров, Э. Снова об эффективности СМК. // Стандарты и качество - 2006. - №7.
14.	. Грегоржевский, А. Важный фактор роста эффективности производства // Стандарты и качество. 2008. №2. С.17 - 19.
15.	. Елиферов, В.Г. управление качеством. - М.: Вершина, 2006.
16.	. Исикава И. Японские методы управления качеством: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2008.
17.	. Костин, Л.А., Костин С.Л. Кардинальное повышение производительности труда. - М.: Профиздат, 2007.
18.	. Копнов, В.А., Рогов, А.А. Измеряем эффективность СМК // Стандарты и качество. - №3. - 2008. - С. 14 - 18.
19.	. JIaпидус, B.A. Всеобщее качество в российских компаниях. - М.: Новости, 2006.
20.	. Ликбез, Н.П. Система менеджмента качества // Управление качеством. - №4. - 2009. С. 28 - 29.
21.	. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. - М.: Госстрой, Минэкономики РФ, Минфин, 2003.
22.	. Методика оценки результативности СМК предприятий (организаций) оборонно-промышленного комплекса. Москва, 2006 г.
23.	. Михайлова, М.Р. Инструменты совершенствования СМК // Стандарты и качество. - №7. - 2009. С.82 - 85.
24.	. Михайлова, М.Р. Управление качеством: Учебное пособие в 2 ч. - Иркутск: ИрГУПС, 2005. - Ч. 2.
25.	. Мишин, В.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
26.	. Мишин, В.М. Управление качеством: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2008.
27.	. Никитин, В.А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000 : 2000. - М.; СПб, 2008.
28.	. Разумов - Раздолов, К.Л. СМК в России и за рубежом // Стандарты и качество. - № 8. - 2009. С. 76 - 81.
29.	. Садков, В. Место показателя производительности труда в системе оценок эффективности производств // Социалистический труд. 2005. №2. С.100 - 103.
30.	. Сажин, Ю.В., Плетнева, Н.П. К вопросу о результативности СМК в России // Методы менеджмента качества. - №10. - 2008. - С.20 - 23.
31.	. Степанов, А.А. Оценка результативности СМК: методический аспект // стандарты и качество. - №1. - 2009. - С.70 - 75.
32.	. Спицнадель, В.Н. Системы качества: Учеб. пособие. - СПб.: Бизнес - пресса, 2005.
33.	. Управление качеством продукции: Справочник / Под ред. В.В. Бойцова, А.В. Гличева. - М.: Изд-во стандартов, 2007.
34.	. Управление качеством: Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
35.	. Управление качеством: Учебник / Е.Н.Михеева, М.В. Сероштан. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009. - 708с.
36.	. Шадрин, А.Д. О путях повышения эффективности менеджмента качества // Стандарты и качество. - № 10. - 2009. С. 60 - 63.
37.	. Шадрин, А.Д. О причинах низкой эффективности применения ИСО 9000. // Стандарты и качество. - № 2. - 2009. С. 48.
38.	. Швец, В. K вопросу определения результативности и эффективности СМК // Стандарты и качество. - 2005. - №5. - С.23 - 27.
39.	. Шестаков, А.Л. Методы внедрения систем // Методы менеджмента качества. - № 8. - 2008. - С.14 - 18.
40.	. Шонбергер, Р. Японские методы управления производством. - М.: Экономика, 2009.