Руководство по проектному менеджменту guidance on project management iso 21500 2012 Guidance on project management
 Скачать 0.77 Mb.
|
|
Утвержден и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 26 ноября 2014 г. N 1873-ст НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ Guidance on project management ISO 21500:2012 Guidance on project management (IDT) ГОСТ Р ИСО 21500-2014 ОКС 03.100.40 Дата введения 1 марта 2015 года Предисловие 1. Подготовлен ООО "НИИ экономики связи и информатики "Интерэкомс" (ООО "НИИ "Интерэкомс") совместно с ЗАО "Проектная ПРАКТИКА" на основе собственного аутентичного перевода на русский язык стандарта, указанного в пункте 4. 2. Внесен Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 "Стратегический и инновационный менеджмент". 3. Утвержден и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 26 ноября 2014 г. N 1873-ст. 4. Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 21500:2012 "Руководство по проектному менеджменту" (ISO 21500:2012 "Guidance on project management"). 5. Введен впервые. Правила применения настоящего стандарта установлены в ГОСТ Р 1.0-2012 (раздел 8). Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (gost.ru). Введение Настоящий стандарт содержит общие рекомендации, основные понятия и характеристики процессов проектного менеджмента, которые важны для выполнения проектов и влияют на их результаты. Целевой аудиторией настоящего стандарта являются: - руководители организаций верхнего уровня и кураторы проектов, которые смогут лучше понять принципы и методы проектного менеджмента и предоставить соответствующую поддержку руководителям проектов и членам проектных команд; - руководители проектов и члены проектных команд в целях использования общей базы знаний, позволяющей сравнивать применяемые стандарты и приемы проектного менеджмента со стандартами и приемами других организаций; - разработчики национальных стандартов или стандартов предприятий, которые могут использовать настоящий стандарт для подготовки стандартов по проектному менеджменту, совместимых на базовом уровне со стандартами других организаций. 1. Область применения Настоящий стандарт содержит основополагающее руководство по проектному менеджменту и может применяться организациями любого типа, включая государственные, частные или общественные организации, в отношении проектов любых видов, независимо от их сложности, масштаба или продолжительности. Настоящий стандарт содержит общее описание принципов и процессов, которые рассматриваются в качестве составляющих рациональной деятельности по проектному менеджменту. В настоящем стандарте проекты рассматриваются в контексте программ и портфелей проектов. Настоящий стандарт не содержит детальных указаний относительно управления программами и портфелями проектов. Вопросы, относящиеся к области общего менеджмента, рассматриваются только с точки зрения их связи с проектным менеджментом. 2. Термины и определения В настоящем стандарте используются следующие термины с соответствующими определениями: 2.1. работа/операция (activity): Выявленный фрагмент деятельности в рамках календарного графика, выполнение которого необходимо для завершения проекта. 2.2. прикладная область (application area): Категория проектов, которые имеют общую направленность по отношению к продукту, клиенту или сектору экономики. 2.3. базовый план (baseline): Основа для сравнения, отслеживания и мониторинга показателей выполнения проекта. 2.4. запрос на изменение (change request): Документ, который определяет предлагаемые изменения в проекте. 2.5. управление конфигурацией проекта (configuration management): Применение процедур для контроля, согласования и ведения документации, технических характеристик и атрибутов. 2.6. контроль (control): Сравнение фактических показателей выполнения с плановыми показателями, анализ отклонений и осуществление при необходимости соответствующих корректирующих и предупреждающих действий. 2.7. корректирующее действие (corrective action): Указания и действия по изменению способов выполнения работ, нацеленные на приведение показателей выполнения проекта в соответствие с планом. 2.8. критический путь (critical path): Последовательность работ/операций, которая определяет самую раннюю возможную дату завершения проекта или фазы проекта. 2.9. задержка (lag): Атрибут логической зависимости, определяющий отсрочку начала или окончания последующей работы. 2.10. опережение (lead): Атрибут логической зависимости, определяющий более раннее начало или окончание последующей работы. 2.11. предупреждающие действия (preventive action): Предписания и конечные действия, предназначенные для внесения изменений в текущую работу с целью исключения или сокращения потенциальных отклонений от существующего плана работ. 2.12. жизненный цикл проекта (project life cycle): Определенная последовательность фаз, продолжающаяся от начала до окончания проекта. 2.13. реестр рисков (risk register): Список выявленных рисков, содержащий, в том числе, результаты анализа и планируемые меры по реагированию на риски. 2.14. заинтересованное лицо (сторона) (stakeholder): Физическое или юридическое лицо, которое имеет заинтересованность, может влиять на какие-либо аспекты проекта, подвержено или считает себя подверженным какому-либо влиянию со стороны проекта. 2.15. тендерное предложение (tender): Документ в форме предложения или конкурсной заявки на поставку продукта, услуги или результата, обычно в ответ на приглашение или запрос. 2.16. справочник структуры декомпозиции работ проекта (work breakdown structure dictionary): Документ, содержащий описание всех элементов структуры декомпозиции работ проекта. 3. Основные понятия проектного менеджмента 3.1. Общие положения В данном разделе описаны ключевые понятия, применимые к большинству проектов. Здесь также описывается окружение, в котором реализуются проекты. На рисунке 1 показана взаимосвязь ключевых понятий проектного менеджмента. Стратегия организации позволяет выявлять возможности, которые затем оцениваются и документируются в виде инвестиционного предложения или аналогичного документа. Для реализации этих возможностей могут быть запущены один или большее количество проектов с целью достижения результатов. Эти результаты могут быть использованы для достижения преимуществ, а достигнутые преимущества, в свою очередь, учтены при разработке стратегии организации. 
Рисунок 1. Основные понятия проектного менеджмента и их отношения 3.2. Проект Проект состоит из уникального набора процессов. Процессы состоят из координируемых и контролируемых работ с датами начала и окончания, которые выполняются для достижения целей проекта. Достижение целей проекта требует получения определенных результатов, отвечающих конкретным требованиям. При реализации проекта могут действовать множество ограничений, включая описанные в подразделе 3.11. Несмотря на возможное сходство каждый проект уникален. Проект может отличаться: - получаемыми результатами; - составом влияющих на проект заинтересованных лиц; - используемыми ресурсами; - существующими ограничениями; - особенностями использования процессов проектного менеджмента для получения результатов. Каждый проект имеет определенное начало и окончание и, как правило, делится на фазы, как описано в 3.10. Условия начала и окончания проекта описаны в 4.3.1 настоящего стандарта. 3.3. Проектный менеджмент Проектный менеджмент заключается в использовании соответствующих методов, инструментов, приемов и компетенций при реализации проекта. Проектный менеджмент подразумевает интеграцию различных фаз жизненного цикла проекта, как описано в 3.10. Управление проектом осуществляется путем реализации набора процессов. Процессы, которые отобраны для использования в проекте, должны быть согласованы и составлять единую систему. Каждая фаза проекта обеспечивает получение определенного результата. В ходе реализации проекта необходимо регулярно проверять эти результаты на соответствие требованиям инвестора, заказчика и других заинтересованных лиц. 3.4. Стратегия организации и проекты 3.4.1. Стратегия организации Организации разрабатывают стратегии с учетом своей миссии, видения, политики и факторов внешней среды. Проекты обычно являются средствами достижения стратегических целей. На рисунке 2 приведен пример процесса создания преимуществ. 
Рисунок 2. Пример процесса создания преимуществ В ходе идентификации и разработки возможностей организация может руководствоваться своими стратегическими целями. Отбор возможностей осуществляют с учетом ряда факторов, в частности способа использования получаемых преимуществ и методов управления рисками. Целью проекта является получение измеримых преимуществ и впоследствии реализация выбранных возможностей. Определение цели проекта дополнительно уточняется за счет описания получаемых результатов. Цель достигается в момент извлечения выгод от реализации проекта, при этом с момента выполнения задач и получения результатов проекта может пройти некоторое время. 3.4.2. Оценка возможностей и инициирование проекта Организация может проводить оценку своих возможностей с тем, чтобы ответственное руководство могло в дальнейшем принимать обоснованные решения по выбору проектов, при помощи которых отобранные возможности могли бы быть воплощены в преимущества. Возможности могут соответствовать, в частности, новым потребностям рынка, текущим потребностям организации или новым требованиям законодательства. Оценку возможностей проводят при помощи комплекса мероприятий, направленных на получение формального разрешения на начало нового проекта. В организации определяют и назначают куратора (спонсора) проекта, ответственного за достижение целей и реализацию выгод от проекта. Выявленные цели и преимущества, представленные, например, в виде экономического обоснования, могут быть использованы для обоснования инвестиций в проект и для ранжирования возможностей. Цель обоснования состоит в получении поддержки руководства и одобрении инвестиций в выбранные проекты. В процессе оценки может использоваться множество критериев, в том числе методы оценки инвестиций и качественные критерии такие, как соответствие стратегии, социальное воздействие и воздействие на окружающую среду. Критерии могут отличаться в зависимости от проекта. 3.4.3. Извлечение выгод Извлечение выгод является обязанностью руководства организации-заказчика, которое в соответствии со стратегией организации может использовать для этой задачи результаты проекта. Руководитель проекта должен учитывать выгоды проекта и способы их извлечения, поскольку на протяжении жизненного цикла проекта они влияют на принятие управленческих решений. 3.5. Внешняя среда проекта 3.5.1. Общие положения Внешняя среда (внешние условия, окружение) проекта может влиять на процесс выполнения проекта и достижение его целей. Проектная команда должна учитывать следующие факторы: - внешние факторы, в том числе социально-экономические, географические, политические, нормативные, технологические и экологические; - факторы внутри организации, например - стратегию, технологию, уровень зрелости проектного менеджмента, доступность ресурсов, структуру и внутреннюю культуру организации. 3.5.2. Факторы внешнего для организации окружения Факторы внешнего для организации окружения могут влиять на выполнение проекта за счет установления дополнительных ограничений или рисков. Несмотря на то что данные факторы не могут контролироваться руководителями проектов, их необходимо учитывать. 3.5.3. Факторы в рамках организации 3.5.3.1. Общие положения Проекты, как правило, выполняются внутри организации, в которой осуществляются и другие виды деятельности. В этом случае между проектом и его окружением (внешней средой), процедурами бизнес-планирования и производственной деятельностью существуют определенные взаимосвязи. До проекта и после проекта могут выполняться такие виды работ, как подготовка экономического обоснования, анализ реализуемости проекта, а также переход к производству. Проекты могут входить в состав программ и портфелей проектов. Отношения между проектами, портфелями и программами показаны на рисунке 3. 
Рисунок 3. Проекты, программы и портфели проектов 3.5.3.2. Управление портфелем проектов Портфель проектов представляет собой совокупность программ, проектов и других видов деятельности, объединенных для обеспечения эффективного управления, нацеленного на достижение стратегических целей организации. Управление портфелем проектов - это централизованное управление одним или несколькими портфелями проектов, в рамках которых проводится идентификация, ранжирование, утверждение, руководство и контроль реализации проектов, программ и других видов деятельности, осуществляемое для достижения конкретных стратегических целей. Идентификацию возможностей, отбор, утверждение проектов и управление ими можно проводить при помощи системы управления портфелями проектов. 3.5.3.3. Управление программой Программа - это группа взаимосвязанных проектов и других работ, согласованных со стратегическими целями организации. Управление программой подразумевает централизованную и скоординированную деятельность, направленную на достижение поставленных целей. 3.6. Руководство (корпоративное управление) проектами Руководство - это совокупность принципов (основополагающая структура), в соответствии с которыми направляется и контролируется деятельность организации. Руководство проектами касается тех аспектов руководства организацией, которые относятся непосредственно к проектной деятельности. Руководство проектами охватывает такие вопросы, как: - определение структуры управления; - определение применяемых руководящих установок, процессов и методов; - границы полномочий при принятии решений; - ответственность и подотчетность заинтересованных лиц; - способы взаимодействия, такие как предоставление отчетности и эскалация проблем или рисков. Ответственность за обеспечение надлежащего руководства проектами обычно возлагается на куратора (спонсора) или руководящий комитет проекта. 3.7. Проекты и операционная деятельность Проектный менеджмент согласуется с общими принципами ведения бизнеса и осуществления управления, но отличается от управления производственной деятельностью вследствие временного характера и уникальной природы проектов. Организации осуществляют свою деятельность для достижения конкретных целей. Обычно работы, выполняемые в организации, относят либо к операционной деятельности, либо к проектам. Операции и проекты отличаются в основном следующим: - операции выполняются относительно стабильными командами исполнителей в ходе постоянных и повторяющихся процессов, они обеспечивают постоянное функционирование организации; - проекты выполняются временными командами, не являются повторяющимися и направлены на получение уникальных результатов. 3.8. Заинтересованные лица и организационная структура проекта Для успешной реализации проекта следует достаточно подробно описать состав заинтересованных лиц (сторон), включая его организационную структуру. Требуется определить роли и зоны ответственности заинтересованных лиц, а также донести их до других участников проекта в соответствии с целями проекта и организации в целом. Состав основных заинтересованных лиц проекта представлен на рисунке 4. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||