менеджмент. Менеджмент - 15. 1. 1 Понятие и формы партисипативного управления
 Скачать 129.5 Kb.
|
|
СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3 ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПАРТИСИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ………………………………………………………………………5 1.1 Понятие и формы партисипативного управления…………………………..…5 1.2 Преимущества и недостатки партисипативной структуры…………………10 ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ ПАРТИСИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРАКТИКЕ………………………………………………………………………....13 2.1 Партисипативное управление как современный метод мотивации в компании ООО «Нефть-Транс-Бизнес»………......................................................13 2.2 Система мотивации труда управленческого персонала ООО «Нефть-Транс-Бизнес»……………………………………………………………………………...18 ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………….23 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……..…………………………………………………..25 ВВЕДЕНИЕ С момента перестройки многие предприятия в России лишь стремились занять как можно большую долю рынка, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы. Однако в условиях все возрастающей конкуренции подобное упущение больше не может оставаться незамеченным. Все актуальнее становится вопрос о лояльности сотрудников и переманивании ценных обученных кадров. Менеджеры понимают, что затраты на найм и обучение новых сотрудников превосходит расходы на стимулирование и удержание уже существующих. Материальное стимулирование персонала повышает только эффективность труда, да и то лишь в краткосрочном периоде. А настоящую лояльность и приверженность компании не купишь ни за какие деньги. Побуждение людей к активной трудовой деятельности является предметом внимания как зарубежной, так и отечественной науки. В настоящее время экономическое поведение человека рассматривается как сложное многогранное явление, находящееся под воздействием широкого спектра мотивационных сил. Смена взглядов на поведение человека изменила отношение к нему как субъекту производства. Общество постепенно достигает такого уровня развития, когда сотрудникам не требуются люди, которые сосредотачивают в своих руках все управление работающей системой. Новые формы управления предполагают большую самостоятельность сотрудников, организованных в группы и оснащенных всем необходимым (обучающими программами, материалами, информацией и т.д.) для того, чтобы выполнять работу самостоятельно. Ученые и практики в ряде стран, имеющих эффективно действующую экономику, пришли к выводу, что партисипативное управление является одним из наиболее перспективных направлений в теории и практике управления, поскольку позволяет более полно раскрыть творческий и трудовой потенциал сотрудников, повысить мотивацию, увеличить производительность труда, улучшить качество продукции и трудовую дисциплину. Традиционный в отечественной практике управления авторитарно-директивный подход не соответствует принципам организации современного развитого социально и гуманитарно ориентированного общества. Движение к рынку и обострение экономического кризиса заметно усилили противостояние интересов субъектов производства. Для успешного освоения и развития партисипативной практики в отечественном управлении, необходимо систематизировать и проанализировать некоторые особенно важные аспекты партисипативности в организации. Построение системы стимулирования на предприятии торговли представляет собой проблему и экономическую и психологическую, потому что стимулирование сотрудников должно повысить экономические показатели деятельности предприятия торговли, а при ее построении необходимо учитывать идеалы, стремления, а также потребности в достижении и самовыражении ее участников. Успех усилий руководителей по достижению организационных целей определяется тем, как функционирует организация и как в ней относятся к персоналу. ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПАРТИСИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ 1.1 Понятие и формы партисипативного управления Известно, что структура организации представляет собой совокупность составляющих организацию элементов и связей между ними. Основной элемент любой организации – человек. Наиболее ярким примером организации, где главную роль играет человек, служит партисипативная организация. Партисипативные структуры, так же как и эдхократические, относятся к структурам нового вида. Но, на наш взгляд, довольно сложно рассматривать их только как структуры. В данном случае, мы скорее имеем дело с типами организации, где и структура, и стиль управления и механизмы управления построены по определенным принципам. Поэтому более корректно говорить не партисипативных структурах, а о партисипативных организациях и партисипативном управлении. Термин «participative management» дословно означает «управление, основанное на участии». Ключевой термин «участие» подразумевает различные формы участия работников в управлении компанией, а также участие сотрудников в собственности компании-работодателя. Это две принципиально различные формы участия и в данной статье мы остановимся только на участии персонала в управлении.1 Итак, партисипативное управление означает вовлечение работников в управление, то есть сотрудники всех уровней организации участвуют в установлении целей компании, в принятии решений, в анализе и решении проблем. Формы участия сотрудников в управлении могут иметь разную степень глубины. Первый уровень – это выдвижение предложений. Предложения могут выдвигаться как индивидуально, так и в ходе группового обсуждения (так называемый «проблемный семинар»). Это самый простой и доступный способ участия сотрудников в управлении. Он не требует практически никаких дополнительных усилий, кроме отработки регламента выдвижения предложений. Лучше всего, когда процесс поставлен на регулярную основу. Наиболее распространенный способ сбора предложений – это проведение опроса в организации. В качестве ведущей темы опроса обычно выступают следующие: удовлетворенность трудом, выявление любых инициатив, выяснение отношения к нововведениям; степень использования профессионального потенциала, ведущие мотиваторы деятельности, уровень информированности и др.2 Данный уровень не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться непосредственно руководителем. Второй уровень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Наиболее яркий пример этого уровня участия - кружки качества на японских предприятиях. Третий уровень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Данные советы не только обсуждают проблемы и ищут пути ее решения, но и имеют полномочия самостоятельно принимать решения. По сути – это уже не просто участие в управлении, это уже осуществление управления, когда сотрудникам передается часть руководящих полномочий. Партисипативный подход очень близок концепции «организационное развитие» («organization development»). Суть концепции состоит в том, что развитие организации возможно через развитие персонала. А развитие персонала требует специальных организационных форм и структур. Основной акцент делается на работу малых групп (6-9 человек), в которых сотрудники обсуждают рабочие проблемы, совместно ищут возможные пути решения, помогают друг другу реализовывать принятые решения. Работа в группах нацелена на повышение командной ответственности и командного взаимодействия, что в конечном итоге приводит и к повышению эффективности. Итак, основной механизм обеспечения участия работников в управлении – это предоставление им возможности обсуждать волнующие их проблемы и сообща искать выход. А так как работа малых групп поставлена на систематическую основу, то, по сути, приобретает характер структурных новообразований. Кроме этого хорошие результаты дает практика регламентированного сбора идей и предложений сотрудников по наиболее важным вопросам работы компании. Это можно реализовать посредством опроса персонала или проведения проблемных семинаров. Например, в одной небольшой производственно-торговой компании традицией стало ежегодно проводить «проблемные семинары». В них участвуют все ключевые руководители. Основная цель этих мероприятий – обсудить накопившиеся за год изменения в компании, оценить все позитивные и негативные тенденции, проговорить все волнующие проблемы. Такая работа позволяет компании понять, какие приоритеты у нее должны быть в будущем году. Обычно к этим семинарам еще приурочивается отчет директора о работе компании за прошедший год, что позволяет всем участникам увидеть картину целиком, все успехи и неудачи компании и проводить последующее обсуждение, обладая всей необходимой информацией.3 Еще одним механизмом реализации партисипативного управления является практика создания межфунциональных комиссий. Суть этих комиссий состоят в том, что специалисты разных отделов обсуждают какую-либо актуальную проблему организации и каждый вносит свой вклад в общий результат группы. Например, на одном крупном предприятии участились случаи возвратов товара клиентами, которые были неудовлетворенны качеством продукции. Проблема постоянно обсуждалась на совещаниях у директора, но в течение года ситуация так и не изменилась. Процент возвратов продолжал оставаться высоким. Невозможно было понять причину сложившейся ситуации. В итоге была организована межфункциональная комиссия, которой была поставлена задача - добиться на полгода сокращения процента возврата продукции до 0,5%. Во главе комиссии был поставлен технический директор, как наименее заинтересованное лицо. Дело в том, что решению вопроса мешал конфликт между директором по качеству и коммерческим директором. Директор по качеству утверждал, что причина возвратов в том, что сбытовики плохо работают с клиентами и не объясняют особенности товара, предлагают не то, что нужно клиентам. Кроме того, не обеспечивают сохранность груза в пути. А коммерческий директор утверждал, что причина возвратов – это низкое качество продукции, которое не может обеспечить директор по качеству. В итоге в комиссию вошли руководители среднего звена управления и простые специалисты. Все члены комиссии сами изъявили желание поработать в комиссии. Сначала они досконально проанализировали проблему. Провели опрос клиентов, сделали замеры, проследили, как осуществляется процесс продажи и процесс отгрузки. Как это и бывает обычно, выяснилось, что истина лежит где-то посередине. Но все же, большинство клиентов ответили, что их не устраивает уровень описания продавцами товаров, многие претензии были вызваны непониманием и всякими недоразумениями. В итоге комиссия разработала комплекс мероприятий по решению выявленных проблем. В том числе было проведено техническое обучение сотрудников отдела сбыта специалистами дирекции по качеству. Было введено за правило, сбытовикам регулярно посещать цеха и технические совещания, чтобы лучше разбираться в товаре.4 Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Если эти принципы нарушаются, то и эффективность, а иногда и целесообразность партисипативного управления пропадает. Итак, основные принципы партисипативного управления состоят в следующем: · Добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, или работы в комиссиях. · Постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации. · Работа сотрудников в малых группах должны быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие в межфункциональных комиссиях и др.) · Отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений · Все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются. Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение. 1.2 Преимущества и недостатки партисипативной структуры Как ни странно, но так как в центре идей партисипативности стоит человек, то и основные преимущества партисипативного подхода лежат в области психологии: · Повышается лояльность персонала и его приверженность компании. · Изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их. · Противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, нет деления на «мы» и «они», коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников. Кроме того, такой стиль управления направлен на раскрепощение творческой активности работника, т.к. каждый человек может проявить себя и свои знания, выдвигая то или иное предложение для решения конкретной задачи. Руководитель при партисипативном стиле управления является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных проблем. Он не пытается навязать свое мнение и стремится к конструктивном диалогу с группой. Не меньшее значение имеет и практическая выгода использования данного подхода. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждении, появляется больше идей. Партисипативный стиль управления не только создает чувство сопричастности, но и повышает мотивацию. Многое в партисипативном управлении построено на важности повышения командного взаимодействия. И как следствие, в основу мотивации обычно закладываются не только индивидуальные достижения, но и в большей мере общий результат работы компании. Соответственно каждый сотрудник заинтересован в участии в управлении и в получении компанией большей прибыли. Однако партисипативный подход имеет и свои ограничения. Большинство недостатков относятся либо к неумелому использованию принципов участия, либо к недостатку терпения, стремлению получить все и сразу. · Обсуждения занимают слишком много времени, на это тратится много рабочего времени. Но на обсуждениях все и заканчивается. Никаких изменений в текущей деятельности не происходит и, следовательно, рабочее время тратится впустую. · Участие в различных группах (кружки качества и т.д.) не вызывает интереса у рядовых рабочих. Они относятся к этому формально, и часто работа таких групп затухает сама собой. · Затягивается принятие решений. То, что информированный руководитель может решить сразу, его подчиненные долго обсуждают и тратят время на выяснения недостающей информации. · Многие люди не стремятся к творчеству и необходимость участвовать в обсуждениях, вырабатывать какие-то решения воспринимают как пытку. Им гораздо проще ежедневно выполнять четко очерченные функции, когда все просто и понятно, чем пытаться решить проблемы в которых они мало что понимают. · По некоторым вопросам подчиненные не имеют достаточной компетентности для принятия решений, поэтому принимаемые решения могут быть ошибочными. · На третьем уровне участия сотрудники могут сознательно блокировать невыгодные им решения или принимать заведомо неэффективные решения, просто узурпируя предоставленную им власть. · Также на данном уровне участия деятельность руководителя подвергается коллективному контролю группы, что также может привести к негативным последствиям из-за распыления ответственности.5 На эффективность структур с участием работников в управлении (второй и третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу (либо самовыдвижении) членов советов, комитетов и комиссий. Если все члены комитета назначены, то нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность программ участия. Если же все члены выдвинуты снизу или сами предложили свои кандидатуры, то в таком комитете может не оказаться специалистов, чье мнение очень ценно для решения поставленной задачи. Кроме того, если возникает необходимость реформирования партисипативных структур, то это может оказаться сложной задачей , так как партисипативные структуры трудно перестраивать, именно за счет большой роли человеческого фактора. Это связано с тем, что требуется время, чтобы члены группы притерлись друг к другу и начали продуктивно работать. Если же, например, в компанию приходит новый руководитель, со своим видением ситуации и идеями, не во всем совпадающими с мнений коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные ситуации. Появится много нерешенных вопросов, возможна приостановка уже начавшихся процессов и все это из-за возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время на то, чтобы заново выстроить конструктивные отношения. В заключение первой главы можно отметить, что партисипативные типы структур могут используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации, а могут охватывать и на всю организацию. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим. Однако наибольший результат дает использование партисипативного подхода в организациях, занимающихся слабоструктурированной деятельностью. ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ ПАРТИСИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРАКТИКЕ 2.1 Партисипативное управление как современный метод мотивации в компании ООО «Нефть-Транс-Бизнес» Трудовые ресурсы представляют собой один из основных производственных ресурсов предприятия. Во многом, именно благодаря правильно подобранному персоналу, и тому, насколько эффективно осуществляется его использование, обеспечиваются высокие результаты деятельности предприятия. Развитие кадров в профессиональном и творческом направлениях, а также целесообразное применение их потенциала является ядром, обеспечивающим устойчивость социально-экономического развития любой страны. Однако, в силу различных обстоятельств таких как, неблагоприятные условия труда, неудовлетворённость отношениями внутри коллектива, отсутствие карьерного роста и т.д., работники организации ее покидают. Данное явление оказывает негативное влияние на производительность труда, так как возникает необходимость в обучении новых сотрудников, сопровождающаяся дополнительными затратами времени. В связи с этим появляется необходимость для тщательного изучения такого понятия как мотивация, ее сущности и методов, а также практического опыта ее применения как в отечественных, так и в зарубежных компаниях. Отличительной чертой российской системы стимулирования и мотивации труда является то, что большинство работодателей считают, что уровень заработной платы является тождественным к уровню вовлеченности работников в процессы трудовой деятельности. Несомненно, вознаграждение за труд является одним из основных и приоритетных задач, ведь желающих работать только за идею сейчас не найдешь. Вместе с тем нельзя сводить всю систему мотивации только к тому, что сотрудник приходит на свое рабочее место только для того, чтобы получить заработную плату. В настоящее время изучение опыта в области стимулирования и мотивации труда таких передовых стран, как Япония, Америка, а также ряда западноевропейских стран, является очень актуальным для России. Несколько десятилетий назад в указанных ранее странах уже наблюдалось снижение эффективности стимулирования посредством заработной платы. Данное явление послужило одной из основных причин для поиска абсолютно новых методов мотивации работников. В связи с этим, методы мотивации, применяемые на сегодняшний день зарубежными организациями намного разнообразнее. Как показывает практика, отношение работника к трудовой деятельности является отражением того, как относится к нему руководство. А принимая во внимание данный факт, работодатель может добиться от своих работников высокой производительности труда. Одним из таких методов является партисипативное управление. Данный метод состоит из программ вознаграждения за трудовую деятельность, которые нацелены на усиление внутренней мотивации и заинтересованности персонала в работе посредством усиления их влияния на деятельность организации. Также данный метод носит название «производственная демократия». В настоящее время в компании ООО «Нефть-Транс-Бизнес» большое значение уделяют мотивации сотрудников, так как в зависимости от того, насколько сотрудник мотивирован, будут видны и результаты его деятельности. Основной задачей менеджеров становится полное задействования в работе всего потенциала сотрудников ООО «Нефть-Транс-Бизнес». Причем менеджеры понимают, что материальное стимулирование не повышает лояльность и приверженность компании. Партисипативное управление решает эту проблему. Суть такого управления состоит в том, что при нем сотрудники организации включаются в процесс управления, участвуют в деятельности компании, принимают решения по ряду вопросов. Причем если сотрудник фирмы имеет право голоса, принимает участие в деятельности организации, получая за это вознаграждение, тогда он будет работать более качественно и производительно. Сотрудник, с мнением которого считаются, идеи которого внедряются, будет лучше относиться к месту своей работы и будет работать с полной отдачей. При партисипативном управлении сотрудники могут обговаривать с руководителем цели и задачи, которые ему будет необходимо выполнить. Сотрудники организации могут сформировать рабочие группы из тех сотрудников, с которыми им было бы приятно и комфортно работать. Помимо этого сотрудники организации могут выдвигать свои идеи и предложения по поводу усовершенствования работы компании в целом. Причем за выдвижение идей должно идти и вознаграждение. Партисипативное управление имеет ряд преимуществ. Участие в управлении сотрудников приводит к повышению качества принимаемых решений, поскольку работники могут обладать той информацией, которая не известна руководителю. При таком управлении сотрудники могут проявить в полной мере себя, показать свои знания и умения, а также почувствовать свою значимость в организации, таким образом, повышая мотивацию. В основе мотивации обычно присутствуют не только личные достижения сотрудника, но и общий результат работы фирмы. Объединение сотрудников по рабочим группам наилучшим образом может отразиться на корпоративном духе компании. Независимо от того, что партисипативный метод управления кадрами организации получает с каждым годом все большее одобрение в большинстве стран с развитой и развивающейся экономикой, российские организации пока не готовы внедрить и полностью осознать преимущества этого метода. Все это потому, что службы управления кадрами предпочитают работать по сложившейся традиционной схеме. Большая часть российских предприятий, как долго действующих, так и недавно созданных, использует директивный метод управления. На таких предприятиях управленческие решения принимаются единолично, рост по карьерной лестнице идет за счет "хороших связей" с руководителем, а не собственных заслуг в работе, частые нарушения трудового законодательства являются обычным делом. Причиной, по которой отдается предпочтение директивному методу, является сложившийся на протяжении многих веков национальный менталитет нашей страны, а также присутствующая до сих пор советская идеология во многих компаниях. Вследствие этого, менеджмент на таких предприятиях централизован, административен и носит характер формальности. Не более половины менеджеров по управлению персоналом могут достичь, и умело использовать согласованность поставленных целей с возможностями предприятия и интересами сотрудников. Еще одним очень важным фактором, не позволяющим принять парситипативный метод управления персонала на российские предприятия, можно принять влияние национальной культуры России. От этого влияния зависит выбор стратегии управлением кадровыми ресурсами в практической деятельности организации. Как известно, к культурной особенности российских предпринимателей, по мнению большинства исследователей, использовавших системный подход при определении, относится зависимость от коллектива и сформированных им нормам поведения, стремление к доверительным отношениям, уход от ответственности. Часто отдается предпочтение личным качествам сотрудника, чем его успех в выполненной работе, происходит смешивание личных и деловых отношений. Также нашей российской действительностью замечена склонность предпринимателей и их сотрудников к подкупу, скрытие доходов от налоговой службы, подделка документов, пренебрежение к этическим нормам по отношению к конкурентам. Между руководителем и сотрудником проявляется разрыв в общении, по-другому можно сказать, что руководитель компании недоступен для работников низшего звена. Замечено также, что россияне имеют средний уровень индивидуальности и часто стараются обойти от неопределенности. Таким образом, суммируя всё вышесказанное, можно сделать вывод, что в России организация и руководство управления персоналом сформировано неэффективно и рабочие коллективные связи практически отсутствуют. Компании уделяют все свое внимание на выполнение условий, которые поставил перед ними государственный бюрократический аппарат, а не на выполнение ответственности перед потребителями и обществом. Поэтому возникает трудность внедрения "западных" методов управления в российскую практику. Для того чтобы наиболее успешно внедрить парситипативное управление кадрами и подготовить сотрудников к изменению подхода работы в коллективе, прежде всего, необходимо установить меры по поощрению индивидуальности в каждом работнике компании и устранить устоявшуюся недоступность руководителя для низшего звена. 2.2 Система мотивации труда управленческого персонала ООО «Нефть-Транс-Бизнес» Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: - потребность, которую хочет удовлетворить работник; - благо, способное удовлетворить эту потребность; - трудовое действие, необходимое для получения блага; - цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных работником трудовых норм и ценностей, именно они придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяют образ жизни. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий, либо это благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность. Службой управления персоналом было проведено исследование мотивации труда в зависимости от принадлежности к определенной группе работников. Данные представлены в таблице 1. Таблица 1. Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих в ООО "Нефть-Транс-Бизнес"
Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики - усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы. Для женщин в возрасте более 45 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится угроза увольнения, следовательно, основная мотивационная способность этой группы - безопасность и защищенность. Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и улучшение условий труда. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. Мотив труда формируется в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности. Структура мотивации труда персонала ООО "Нефть-Транс-Бизнес" представлена на рисунке 1. партнёрство  Рис. 3. Структура мотивации труда персонала в ООО "Нефть-Транс-Бизнес" Исследования, которые были проведены, показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР. Наименьший процент сотрудников отличает потребность сделать карьеру, несмотря на то, что большая их часть не имеют высшее образование, а часть учится в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство завода не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка. Избавление от низкой производительности труда зависит не только от освоения новых технологий, но, прежде всего, от мотивированности работников. Однако потребности высшего порядка превышают потребность в самовыражении, и, следовательно, сотрудники ООО "Нефть-Транс-Бизнес" - люди активные, знающие, что они хотят от жизни. Это обстоятельство является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более тщательно наблюдать за желаниями каждого работника в отдельности. Анализ системы оплаты и стимулирования труда позволил выделить следующие проблемы: - высокий процент текучести кадров; - недостаточные условия и организация труда; - отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; - низкий уровень удовлетворенности трудом. Систему стимулирования труда нельзя признать эффективной, у работников низкий уровень мотивации. Существует низкий уровень гарантированной оплаты труда, а также существует низкая доля тарифа, которая свидетельствует о том, что на предприятии нормы труда начинают все более и более перевыполняться вследствие их малой напряженности и постепенно устаревать, что рост заработной платы обусловливают факторы, зависящие не от работника, а от предприятия в целом, и не учитываемые в нормах труда работников. В тоже время, на предприятии низкая доля тарифа, что негативно влияет на организацию оплаты труда: обесценивается значимость квалификации, возрастает субъективизм, становится бесполезным весь накопленный арсенал норм и нормативов трудовых затрат. Для устранения этих недостатков необходимо разработать мероприятия по созданию эффективной системы управления персоналом и мотивации на предприятии. Итак, в системе управления персоналом и мотивации работников ООО "Нефть-Транс-Бизнес" существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями. В результате таких изменений персонал организаций оказался в большей части недомотивированным, что выражается в недостаточно высокой самооценке, недооценке своей значимости в коллективе, а также в том, что работники не видят перспектив дальнейшего развития, равно как и не видят внутренних стимулом к использованию всего потенциала, который у многих не задействован. В настоящее время, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой. Человек хочет получать вознаграждение за выполнение своих обязанностей в течение определенного времени, удовлетворяющее его материальным и духовным запросам и ценностям. Материальная заинтересованность - один из общечеловеческих стимулов трудовой активности. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Как известно, участие работников в управлении может осуществляться в двух направлениях. Первое касается оптимизации организации труда на предприятии и заключается в том, что работники принимают на себя большую ответственность. Формы реализации такой деятельности - создание кружков качества, самоуправляемых команд, комитетов по качеству трудовой жизни. Второе направление заключается в участии работников в принятии управленческих решений, определении и анализе существующих проблем, разработке стратегии компании, внесении инновационных предложений. Можно выделить четыре составляющих, наличие которых позволяет говорить о степени вовлеченности работников в управление: - информированность работников об экономическом положении компании; - обучение персонала, которое углубляет знания сотрудников и позволяет им принимать более эффективные решения и вносить более актуальные предложения; - делегирование полномочий и принятие решений работниками. Участие может ограничиваться только лишь внесением предложений, а может принятием конечного решения; - вознаграждение, которое должно следовать не только за выполнение своих непосредственных обязанностей, но и за внесение предложений и выдвижение идей. Чем большее отражение в жизни компании находят эти элементы, тем сильнее работники вовлечены в управление. Целесообразно выделить ряд положительных для предприятия эффектов, которые возникают при вовлечении персонала в управление организацией: 1. Делегирование полномочий возлагает ответственность на работника и позволяет ему чувствовать истинное удовлетворение работой, ощутить свою значимость. 2. Вовлечение работников в принятие решений позволит принимать лучшие решения, поскольку линейные работники могут обладать той информацией, которая недоступна руководителю (например, о покупателях или о процессе производства). 3. Эксперты считают, что участие работников в управлении, а также делегирование полномочий способно существенно увеличить производительность труда. Креативность и инновационность - главные преимущества компаний, в которых применяется участие работников в управлении. Также сопротивление изменениям в организациях, где работники имеют право голоса, ниже, что логично, чем там, где их мнение не учитывается. Объединение сотрудников для решения общих проблем благоприятно отражается на корпоративном духе компании. Однако существуют определенные ограничения и недостатки использования партисипативного стиля управления. Важно помнить, что существуют разные типы личности, и для некоторых людей возлагаемая ответственность может стать настоящим испытанием. В таком случае участие в управлении может иметь противоположный эффект и демотивирует сотрудника. Не стоит забывать, что вовлечение работников в управление может потребовать увеличения фонда оплаты труда. Это связано с тем, что работники, принимающие на себя дополнительные обязательства и ответственность, считают, что это должно увеличить их доход. Однако если менеджеры внедряет систему участия работников в управлении, они должны быть готовы реализовывать идеи. Так как отсутствие отклика на инновационные предложения и идеи может вызвать негативные психологические реакции (пассивность и разочарование) у работников. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи крупнейших предпринимателей. М.: Бизнес-Олимп. 2017. – 354 с. 2. Бондарева Е.С. Партисипативное управление как фактор повышения конкурентоспособности организации // Материалы конференция: Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства . М., 2017. – 124 с. 3. Гибсон Джеймс Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы: Учебник для вузов / Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Х. Доннелли-мл.; Пер. с англ. М. Штернгарц. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 662 с. 4. Говорова Е.Д. Система управления персоналом на предприятии [Текст] / Е.Д. Говорова. – М.: Дрофа, 2017. – 164 с. 5. Дафт Ричард Л. Менеджмент / Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: Питер, 2015. – 829 с. 6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2017. – 704 с. 7. Скриптунова Е.А. Партисипативные структуры / Е.А. Скриптунова, Э.Ф. Мухаметшина // Аксиома. – 2018. – № 1. – С. 21-25. 1 Гибсон Джеймс Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы: Учебник для вузов / Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Х. Доннелли-мл.; Пер. с англ. М. Штернгарц. - М.: ИНФРА-М, 2016. С.145. 2 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2017. С.221. 3 Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи крупнейших предпринимателей. М.: Бизнес-Олимп. 2017. С.187. 4 Дафт Ричард Л. Менеджмент / Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: Питер, 2015. С.197. 5 Бондарева Е.С. Партисипативное управление как фактор повышения конкурентоспособности организации // Материалы конференция: Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства . М., 2017. С.75. |