Технологическая предпринимательства. реф Тем. 1. общие понятия технологического предпринимательства 2 1сущность технологического предпринимательства 2

• Название: 1. общие понятия технологического предпринимательства 2 1сущность технологического предпринимательства 2
• Анкор: Технологическая предпринимательства
• Дата: 15.03.2023
• Размер: 2.18 Mb.
• Имя файла: реф Тем.docx
• Тип: Реферат; #992346
• страница: 4 из 5

2.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Для того чтобы определить как повысить инновационность в разных отраслях экономики, разработаем методы исследования управления технологического предпринимательства, выделяя типы предпринимательства и описывая «точки роста». Опорной точкой инновационности могут стать исследовательские разработки компаний, которые возникают при взаимодействии науки и бизнеса.

Определить, что является «точками роста» можно лишь исходя из отрасли экономики. Инновационность, за которой, предположительно, следует рост эффективности, зависит от многих факторов. Для научного типа важными являются затраты на НИОКР, полученные патенты, проведенные научные исследования. Для потребительского типа важнее поиск рынков сбыта и решение логистических задач.

Разделив отрасли на четыре типа, можно выявить общую специфику, общие закономерности, зоны роста в сравнении внутри ниши, а также появление и развитие инноваций, что позволит выработать отраслевые рекомендации. Например, при типе эффективности важно рассмотретьинновационный подход в расходах на инфраструктуру, так как вложения в нее занимают около трети выручки. К таким отраслям относятся дереводобывающая промышленность, нефтяной и газовый сектор, металлургия и т.д.

Рассматривая инженерный тип, предельная концентрация для повышения эффективности должна быть на новой технологии, внедрение которой снизит затраты производства и повысит качество продукта, и синергийном подходе с контрагентами в цепочке поставок. Уровень вложения в НИОКР в данном случае имеет немалое значение. Например, при расчетном жизненном цикле 5-10 лет, затраты на НИОКР составляют 5-10% от выручки.

Потребительский тип инноваций стремится к удовлетворению запросов покупателей, создавая новые предложения на рынке с применением новых бизнес-моделей. Расходы таких компаний включают процент на маркетинг в среднем от 3% до 7% выручки. Национальные компании здесь имеют преимущество перед международными, так как есть понимание запросов индивидуумов определенного менталитета и потребностей. При правильном вложении в анализ рынка компании могут занять неудовлетворенные ниши, найти способы быстрого масштабирования бизнеса, а затем в процессе улучшать качественные характеристики товаров или услуг. Важным фактором роста такого типа являются способы и источники финансирования, и нормативно-правовая поддержка, которые приведут к росту внутреннего спроса на инновации.

Анализ отраслевой структуры разных стран подтверждает наличие одного или двух превалирующих для той или иной страны типов отраслей.

Например, в Китае или Германии, прицельно развивающих инженерные и наукоемкие отрасли, заметен успех целого ряда отраслей данного типа, в то время как США и Бразилия преуспели в развитии отраслей потребительского типа.

Самым развитым в России сегодня является тип эффективности, к которому относится нефтегазовый сектор экономики России, а доля секторов в ВВП страны занимает значительное место. Также к этому типу относятся сельское хозяйство и горнодобывающая промышленность с меньшим вкладом в ВВП страны.

Усиление влияния на международных рынках отраслей потребительского типа и типа эффективности, так как имеется индекс выше среднего, а значит, есть потенциал для роста.



Рисунок 2. - Индекс относительной рыночной доли отраслей

Синергийный подход коррелирует с долгосрочным прогнозом развития России, где перспективными направлениями Минэкономразвитием названы нанотехнологии, атомная и водородная энергетика, биомедицина, проекты, связанные с экологическими проблемами и другие.

При рассмотрении «точки роста» в типах технологического предпринимательства по превалирующему типу инноваций, от типа к типу прослеживается важность во всех бизнес-процессах технокадров.

Анализируя бизнес-среду респондентов, приведем прогнозные данные Российской Венчурной Компании. К 2030 г. объем вложений в новейшие технологии в России составят 820 млрд. рублей, при увеличении в десять раз рынка венчурных инвестиций в ближайшие три года.

Рассматривая технологических предпринимателей на ранних стадиях проектов и их основной источник финансирования «бизнес-ангельские» инвестиции следует отметить, что на конец 2018 года сделок с участием «бизнес-ангелов» зарегистрировано 34 с общим объемом 1,9 млрд. рублей и доходностью 20 %.

Для развития инвестиционной активности среди частных инвесторов в 2019 году Министерством финансов РФ было принято решение о создании механизма стимулирования «бизнес-ангелов» через возврат 50% налогов на доходы физических лиц из бюджета РФ на сумму 500 млн. рублей для резидентов инновационного центра «Сколково».

3. 
   ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО В СТАРТАПЕ
   
   1. 
      ИДЕЯ ДЛЯ СТАРТАПА
      

В основе идеи технологического стартапа может стоять инженерная задача разработки или применения новой комбинации материалов, инструмента или оборудования, нового способа производства или употребления чего-то, что еще таким образом не работало. В отличие от ученого, перед предпринимателем не стоит задача научного открытия – вместо этого, стоит задача применения того, что уже было открыто, для разработки нового продукта. Этап идеи – это одновременно инженерная и коммерческая гипотезы о том, как и кем может использоваться будущий продукт и какие возможные технические решения могут применяться при его изготовлении.

Коммерческая часть идеи отвечает за поиск возможных потребителей – кто может использовать этот продукт и для каких целей. При этом, эти потребители могут не догадываться о том, что этот продукт им нужен или даже еще не существовать. Выделяют следующие источники идей:

• анализ;

• проблемы рынка;

• поиск свободной рыночной ниши;

• модификация существующих продуктов;

• потребители.

Предприниматель может провести собственный анализ, выделить собственные «головные боли», то есть проблемы, с которыми он сталкивается и решение которых может сделать его жизнь лучше. Идею для бизнеса можно найти, выявив проблемы рынка, проведя интервью с потенциальными и существующими пользователями, экспертами рынка и проанализировав, насколько эти проблемы повсеместны.

Большинство компаний работают в сегменте массмаркета, то есть, они предлагают огромный выбор товаров и услуг в целом, но ограниченное число конкретных категорий и не предоставляют возможность кастомизации.

Предприниматель может найти свободную на рынке нишу, обеспечив индивидуальный подход к клиенту, позволяя кастомизировать продукт и услугу, обеспечив премиальный сервис и пр.

Существует три способа модификации существующего продукта или идеи:

1.Улучшение или доработка характеристик, где цель - сделать лучше, быстрее, дешевле, быстрее, удобнее.

2.Расширение. Подразумевает добавление новых функций или характеристик.

3.Специализация, т.е. создание и обслуживание отдельной ниши.

Потребители выступают не только в качестве источника идей для бизнеса, но и как партнеры при проектировании продукта (услуги).

Потребители высказывают свои предпочтения, убеждения, делятся своими критериями.

Бизнес-идею необходимо оценить на жизнеспособность. Для этого нужно учитывать время, технико-экономические параметры, применимость идеи к обстоятельствам предпринимателя. При такой оценке используют не только и не столько интуицию, а проводят исследование рынка, анализируя размер рынка, конкурентную среду, рыночные тренды, возможности получения прибыли.

Когда бизнес-идея и концепция проекта полностью сформированы, есть вероятность того, что проект окажется довольно масштабным и для реализации проекта понадобится команда. Предприниматель может нанять «команду под ключ», то есть воспользоваться услугами веб-студии, обратиться к HR агенту или проводить поиск самостоятельно. На первый взгляд, первый способ довольно простой и понятный – предприниматель платит и получает готовый продукт. Вместе с тем, стоимость реализации проекта может быть довольно высокой. Кроме того, необходимо учитывать, что техническое задание должно быть максимально проработанным. Скорее всего в ходе реализации проекта продукт будет «эволюционировать», изменится его функционал, что потребует дополнительных вложений.

Веб-студии, скорее всего, предложат типовые решения, в то время как работа над воплощением инновационной бизнес-идеи требует новых подходов. Если выбор сделан в пользу собственной команды, то первое, что необходимо сделать - нарисовать структуру компании, к которой вы планируете прийти, обозначить функционал по каждой позиции, высчитать бюджет на заработную плату. Далее необходимо определить очередность и скорость найма, минимальное количество человек по каждой специальности и только потом приступать к поиску кандидатов.

HR-агент (агентство) имеет практический опыт в области подбора персонала. Однако велика вероятность «подгонки» кандидатов под требования заказчика. Самостоятельный поиск сотрудников, которые в перспективе могут стать вашей командой, - самый эффективный, но и самый сложный вариант. Преимущества такого способа – расширение знакомств, наработка опыта в области HR, контроль расходов. К недостаткам можно отнести возможное недоверие кандидатов к потенциальному работодателю.

Развитие стартапа

Компании – не статичны. Чтобы компания успешно и стабильно росла необходимо менять стили управления в соответствии этапами ее развития. Если механизм управления вовремя не меняется, значителен риск потери контроля над работой компании и, как следствие, её уход с рынка.

Стадии развития стартапов выглядят следующим образом:



Согласно модели Грейнера в организационном развитии компании определяется пять этапов: Творчество, Централизация, Делегирование, Координация, Сотрудничество, Создание альянсов (позже был добавлен шестой этап).



На этапе Творчества создатели компании самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения заказов возникают рассогласования между решениями разных лиц.

На этом втором этапе организационная структура компании формализуется. Управление становится директивным, наступает необходимость делегировать полномочия.

На третьем этапе – Делегировании - в реализации проектов параллельно участвуют несколько подразделений. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений.

Координация — на четвёртом этапе стиль высшего руководства компании меняется на содействие. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков.

Сотрудничество —этап работы организации, когда компании взаимодействуют на уровне совместной постановки цели.

И. Адизес, мировой эксперт в области улучшения работы коммерческих и государственных организаций, предположил, что динамика организационного развития компании подобна функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации.

Согласно модели Адизеса о процессе жизнедеятельности организации, можно выделить девять закономерных последовательных этапов.

«Зарождение» - этап рождения бизнес-идеи и создания организации.

Опасность, которая может загубить проект в самом начале – отсутствие ориентации на реальные потребности рынка, чрезмерное увлечение самой инновацией.

Этап «Младенчество» характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии. Организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Здесь высока необходимость притока денежных средств. Основатель компании должен быть верен идее создания устойчивой организации, а не только воплощению своей идеи.

Стадия «Высокая активность» характеризуется относительной финансовой стабильностью. Ситуация опасна тем, что только выглядит как процветание.



Компания должна четко определить, чем она не должна заниматься, а не стремится объять необъятное. Далее со временем организации становятся все более бюрократическими и со временем начинают угасать.

Customer development (custdev) - это тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях. Сustomer Development часто противопоставляется продуктоориентированному подходу («на хороший продукт покупатель найдется»). Если стартапер слишком увлекся совершенствованием продукта и забыл о потребителях, проект обычно проваливается.

Ценностное предложение –это внутренний документ, в котором закреплено конкурентное преимущество организации. Ценностное предложение включает преимущества, ценности и затраты, которые получает потребитель с продуктом. Это позволяет всем понять структуру бизнеса и разработать согласованную маркетинговую стратегию.
3.2 АНАЛИЗ РЫНКА И ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ

Предприниматель обязательно должен провести анализ рынка, на котором собирается работать, чтобы понять, насколько этот рынок действительно интересен, и стоит ли этот рынок усилий по запуску бизнеса. С самого начала определения размера рынка необходимо выдвинуть гипотезу про целевую аудиторию. Портрет целевой аудитории Портрет клиента – это общий образ покупателя, включающий в себя такие характеристики, которые могут рассказать о нем практически все, а именно:

• возраст;

• пол;

• место проживания;

• семейное положение, количество детей;

• сфера занятости и уровень зарплаты;

• должность, связанные с ней проблемы;

• потребности, желания, фобии.



Для определения целевой аудитории можно воспользоваться методикой М. Шеррингтона, Суть методики заключается в пяти ключевых вопросов: "Что?"— тип товара; "Кто?"— тип потребителя; "Почему?"— мотивация покупки; "Когда?" — когда покупатели желают производить покупки; "Где?"— место совершения покупки.
3.3 ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА РЫНКА И АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

При анализе рынков оперируют следующими терминами:

- PAM (Potential Available Market), объем потенциального рынка.

- TAM (Total Addressable Market), общий объем целевого рынка.

- SAM (Served Available Market) — доступный объем рынка.

- SOM (Serviceable Obtainable Market), или реальный достижимый объем рынка.

Для производителя шампуня, например, PAM – все люди в мире, которые пользуются средствами гигиены. TAM – целевой рынок, на который хочет выйти компания. Для производителя шампуня – это все люди, которые пользуются шампунем для мытья головы. SAM — это доступный рынок, тот, который достижим.

Каким бы ни был инновационным продукт, конкуренты у есть всегда.

Если стартап не видит конкурентов, хотя бы косвенных, то либо не проводилось никаких исследований, что говорит о качестве проекта, либо рынок не существует или не готов к продукту.

Стартапу необходимо знать своих конкурентов. Анализ конкурентов позволит понять, есть ли у него конкурентное преимущество и поможет выстроить конкурентную стратегию. Наличие конкурентного преимущества определяет шансы компании выжить и преуспеть на выбранном рынке.

Кроме того, анализ конкурентов важен, чтобы не повторять их ошибок и не проверять гипотезы, уже показавшие свою несостоятельность.

Конкурентов можно анализировать по параметрам:

• ценовое предложение;

• ценность для потребителя;

• позиционирование;

• алгоритм продаж;

• рекламные каналы;

• инвестиции в рекламу и пр.

Проанализировав конкурентов и их предложения, можно сделать вывод об их преимуществах и сильных сторонах. Именно эти преимущества необходимо перенимать и усиливать. Далее нужно понять, какие слабые стороны есть у конкурентов, и стараться избавиться от них у себя.
3.4 ФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ СТАРТАПА

Строить финансовую модель стартапа нужно постепенно — «от простого к сложному». Первоначально следует создать базовый макет бизнеса, установить связи между его элементами. Затем по мере роста стартапа дополнять модель показателями, соответствующими стадии развития.

Основные этапы построения экономического прототипа бизнеса:

Аналитика и структуризация доходов.

Составление расходной части.

Анализ операционной деятельности (производства и реализации продукции, эффективности использования кадров, основного фонда).

Добавление дополнительных показателей, исходя из особенностей стартапа и стадии развития (налогов, процентов по кредиту и так далее).

Построить модель можно самостоятельно или доверить провести анализ профессионалам. Выбор осуществляется, исходя из финансовой грамотности стартапера, бюджета, обоснованности временных затрат.

На начальных этапах развития компании фаундеру вполне по силам справиться самому — создать таблицу с нужными экономическими показателями в Excel или воспользоваться готовыми шаблонами. Это позволит основателю глубоко вникнуть в бизнес-процессы, контролировать и эффективно управлять стартапом, показать инвесторам «понимание» своего проекта и стратегии развития.
Если построение модели осуществляется профессионалами, она должна быть адаптирована под конкретный бизнес с учетом его особенностей. Однако фаундеру в любом случае потребуется разбираться в каждой цифре, поскольку макет — гибкая система, с которой нужно постоянно работать и корректировать, уметь представить ее инвесторам, обосновать каждый пункт.