Понятие миссии организации. Доработка 34251-б Понятие миссии организации. 1. основные понятия миссии организации 5 Сущность миссии

• Название: 1. основные понятия миссии организации 5 Сущность миссии
• Анкор: Понятие миссии организации
• Дата: 24.12.2021
• Размер: 196 Kb.
• Имя файла: Доработка 34251-б Понятие миссии организации.doc
• Тип: Реферат; #316636
• страница: 4 из 4

2.2. Миссия ООО «Техносервис»

ООО «Техносервис» определило для себя цепь долгосрочных целей, которые соответствуют и являются миссией компании. Цели предприятия:

- увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет:

- увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

Тем не менее, на наш взгляд, данные цели не могут приниматься за миссию предприятия. Данный вывод сделан из следующего. Различия между миссией предприятия и ее целями может быть определить в терминах, следующих из четырех измерений:

1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, как, например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

То есть цели предприятия, как правило, весьма конкретны. ООО «Техносервис» были разработаны цели, но они не являются миссией.

Долгосрочные цели ООО «Техносервис» включают в себя краткосрочные цели. На 2011 г. они сформулированы в следующих категориях:

- увеличение доли рынка на 2 %;

- повышение объемов продаж на 10 %;

- увеличение темпов роста прибыли на 12 %;

- увеличение доли собственного капитала на 10 %.

- выход на новые рынки сбыта;

- повышение качества производимой продукции;

- сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до 5 дней.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что ООО «Техносервис» имеет краткосрочные и долгосрочные цели, а сформулированной миссии нет. Для формулировки миссии руководству компании и собственникам необходимо знать кроме данных о самом предприятии и внешнюю среду.

ООО "Техносервис" находится в городе Новомосковск.

Новомоско́вск (до 1934 — Бобрики; с 1934 по 1961 — Сталиногорск) — город в Тульской области России, центр муниципального образования «город Новомосковск».

Численность населения на 1 января 2012 года составляет 131 247 человек (125-е место в России и второе по Тульской области). Площадь города без прилегающих сельских территорий — 76 км².

Город образован в 1930 году в связи с началом строительства крупнейшего в СССР химического комбината. Город расположен в северной части Среднерусской возвышенности между реками Дон и Шат в 220-ти километрах к югу от Москвы и в 60-ти километрах юго-восточнее областного центра Тулы. В черте Новомосковска находится исток реки Дон. Является крупным экономическим и промышленным центром Тульской области, одним из ядер полицентрической Тульско-Новомосковской агломерации.

Город расположен на высоте 236 метров над уровнем моря, между реками Дон и Шат в 220 километрах к югу от Москвы и в 60 километрах юго-восточнее областного центра Тулы. В черте Новомосковска находится исток реки Дон. В непосредственной близости от Новомосковска находятся города Донской (на юге), Узловая (на юго-западе) и Северо-Задонск (на юго-востоке).

Площадь города без прилегающих сельских территорий — 76 км². Городской округ занимает площадь 888 км². На территории городского округа находятся два крупных водохранилища — Шатское и Пронское, которые были построены для водоснабжения крупных предприятий, а также Любовское — водоём-охладитель Новомосковской ГРЭС, который используется для рыбо-хозяйственных нужд.

2.3. Рекомендации по формированию миссии и целей организации

В мире современного бизнеса резко набирает популярность практика создания миссии компании, позволяющей, как минимум, сформировать положительный образ компании в глазах клиентов и еще успешней продвигать ее бизнес. Ведущие специалисты по менеджменту, серьезные консалтинговые компании, авторитеты в области бизнес-психологии уже основательно шлифуют соответствующие принципы и критерии формирования, технологии разработки. Необходимость наличия миссии у компании и основательность подхода к ее разработке никем особенно не оспариваются. Битва умов разворачивается в основном вокруг деталей, формулировок, нюансов, процедур разработки и т. п. Становятся привычными термины "предназначение", "видение", "цели", "принципы", "философия" применительно к тексту миссии компании. Представители не только менеджмента, но и других сфер знания стремятся найти наиболее точные определения этих терминов и разработать технологии создания соответствующих текстов. При этом отсутствие видимых отрицательных эффектов использования миссии постепенно ведет к тому, что в ее формулировку нередко попадает все одновременно хорошее и глобальное (по возможности), что может компания сказать о себе, своем бизнесе и о своем отношении к социуму. Но "миссия компании" по-прежнему остается одним из наиболее спорных и загадочных документов, как по своему назначению, так и по методике создания.

Поскольку при анализе ООО "Техносервис" было выявлено то, что цели у компании есть, а миссии нет, попробуем сформулировать возможную миссию компании, исходя из проведенного анализа и целей компании.

Возможная миссия предприятия - через совершенство деятельности и качества достичь таких результатов в области проектирования, разработки, производства, эксплуатации и ремонта помещений, которые вызовут максимальное удовлетворение запросов и ожиданий потребителей, укрепят заинтересованность участников предприятия и общества, сделают ООО "Техносервис" надежным, привлекательным партнером для его персонала, потребителей и поставщиков.

ООО "Техносервис" должно заявить о том, что хочет, чтобы оно стало приоритетным предприятием на чувашском рынке в области проектирования, разработки и производства оборудования вентиляции и кондиционирования помещений.

Приоритетным, потому что ООО "Техносервис":

планирует и обеспечивает постоянный рост производства,

готово выполнить любые сложные требования потребителей по освоению новых изделий,

способно быстро адаптировать производство под выполнение эксклюзивных требований потребителей,

целенаправленно работает в части сокращения времени производственного цикла и снижения себестоимости выпускаемой продукции.

ООО "Техносервис" стремится расширить своё присутствие на рынке Чувашской республики в интересах наших местных потребителей, для чего намерено искать возможность расширения географии рынка, углубляя одновременно партнёрские отношения с традиционными потребителями.

ООО "Техносервис" намерено подтверждать способность предприятия поставлять продукцию гарантированного высокого качества, в том числе, через сертификацию системы менеджмента качества на соответствие зарубежным стандартам.

ООО "Техносервис" намерено и впредь сохранять свою специализацию, потому что является специалистом в вышеуказанных отраслях, и будет впредь совершенствовать свою кадровую политику и предлагать персоналу повышение уровня знаний, мастерства и более интересную и безопасную работу.

Для достижения этой цели жизненно необходимы - дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. Все подразделения ООО "Техносервис" разговаривают на «одном языке» и живут по единым корпоративным законам. Все должно быть просто, понятно и последовательно.

Для обеспечения реализации миссии высшему руководству компании нужен совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации. Предоставить такие возможности может Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Используя ее менеджеры управляют такими процессами как перевод видения в стратегии, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии.

Кроме того, они получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании с целью достижения долгосрочных целей организации. В результате использования Balanced Scorecard деятельность компании становится более прозрачной и управляемой.

Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП) - система управления, позволяющая Руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Все большее распространение и применение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard. Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Balanced Scorecard нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

Для того чтобы эффективно управлять своей стратегией, компаниям нужна система управления позволяющая осуществлять мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив. До недавнего времени такой системы не существовало вообще, пока Balanced Scorecard не открыла новые перспективы и не изменила воззрения многих управленцев.

В условиях жесточайшей рыночной конкуренции информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес - процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.

Сбалансированная система показателей эффективности дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Большинство систем оценки эффективности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не стратегию.

Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.

Сегодня большинство менеджеров активно используют традиционное стратегическое управление. Основное содержание данной концепции заключается в формировании долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных установок, организации инициатив по их достижению, и обеспечению контроля и обратной связи.

В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение компании. Но "декларативное послание" направленное на поддержание мотивации и усилий сотрудников не обеспечивает руководство к действию, существует серьезный разрыв между общими целями и каждодневными действиями сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами предпринимаемыми на низшем уровне управления.

Как следствие подобного разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться вообще.

Инструментом, помогающим некоторым образом уменьшить данный разрыв, является система контроля, но и она не способна решить данную проблему. Она не связана со стратегией фирмы.

Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета.

Balanced Scorecard эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такими ключевыми процессами как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.

Перевод видения в стратегии. Этот процесс имеет первостепенное значение, т.к. стоит в основе системы управления большинства организации. Построение Balanced Scorecard начинается именно с момента, когда ключевые менеджеры компании осуществляют обзор миссии и приходят к общему видению перспектив и способов развития организации. Это достаточно сложный процесс предполагающий принятие коллегиального решения и достижение консенсуса среди высшего руководства компании.

После того, как высший менеджмент достиг консенсуса в понимании целей и стратегий, пред руководством компании стоит задача донести свое видение до всех сотрудников предприятия.

Внедрение стратегии начинается с обучения тех, кто должен исполнять ее. С помощью специально разработанных программ обучения, периодических собраний, корпоративных посланий и информационных систем руководство осуществляет функцию коммуникации стратегического видения.

Данный процесс дает руководству возможность проводить стратегию в различных направлениях, обеспечивая тем самым связь общих целей с целями структурных подразделений и функциями отдельных сотрудников.

Коммуникация осуществляется за счет последовательного вовлечения всех отделов и сотрудников в процесс разработки стратегий и сбалансированных показателей, оценивающих ее достижение.

Как правило, менеджеры среднего уровня вовлекаются в процесс разработки стратегий в области обучения и роста, а также внутренних бизнес-процессов, определяя ключевые процессы, потенциал сотрудников и требования к используемым технологиям.

Кроме того, им делегируется разработка инфраструктуры модели на более низких уровнях иерархии. В частности разрабатываются измерители эффективности работы отделов и индивидуальные показатели, оценивающие эффективность работы каждого сотрудника. Следует отметить, что именно построение системы мотивации и вознаграждений на основе показателей BSC обеспечивает наиболее полное вовлечение каждого сотрудника в процесс целенаправленного движения, компания движется в едином русле.

Третий процесс, бизнес - планирование, дает возможность связать финансовый, инвестиционный, маркетинговый и производственный планы компании с системой Balanced Scorecard.

На сегодняшний день практически каждая компания осуществляет внедрение организационных изменения и программ, направленных на повышение эффективности в целом или отдельных процессов. Как правило, большинство менеджеров испытывают трудности связанные с установлением соответствия предпринимаемых инициатив по реорганизации со стратегиями развития предприятия. В этой связи, Balanced Scorecard является очень удобным инструментом для определения первостепенных целей и задач, анализа предпринимаемых инициатив, используя показатели эффективности в качестве критерия распределения ресурсов. Таким образом, менеджеры получают ответ на вопрос: какие инициативы являются наиболее решающими с точки зрения исполнения принятой стратегии и обеспечивают их последующую поддержку и развитие.

Обратная связь и укрепление знаний в области стратегического управления. Этот процесс дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятых стратегий и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей.

На основе данного анализа менеджеры определяют эффективность стратегий и корректируют стратегические инициативы и установки будущих периодов. С помощью элементов бюджетирования, Balanced Scorecard дает дополнительные возможности для установления планов, анализа отклонений и осуществления мониторинга. Таким образом, осуществляется управление стратегией компании на всех уровнях иерархической системы.

В конечном итоге результатом этого процесса выступает единое видение, четко понимаемое всеми ключевыми сотрудниками компании. Видение в данном случае представляет собой некую совокупность стратегий достижения долгосрочных целей компании.

На основе разработанных положений осуществляется текущее и перспективное бизнес-планирование. Параллельно этому процессу выявляются ключевые драйверы принятых стратегий и разрабатываются показатели, характеризующие их эффективность. В процессе реализации стратегий осуществляется периодический мониторинг, и корректируются среднесрочные и долгосрочные установки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В проделанной курсовой работе раскрыты понятия миссии и целей предприятия, пройдены этапы разработки стратегического плана.

Организация не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если она не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.

Миссия имеет большое значение для деловой среды. Она влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров, акционеров, т.к. информирует о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности, какие средства готова использовать.

Миссия придает организации определенность и индивидуальность. Она является основой для выработки целей и стратегии организации, определяет её организационную структуру, оказывает влияние на формирование организационной культуры, так как сотрудники организации должны разделять основную цель, осознавать и вносить свой вклад в её достижение, а также разделять ценности и принципы, которые часто отражаются в миссии. Она предъявляет требования к сотрудникам, позволяет отбирать определённый тип работников, необходимый для организации.

Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации. Удачная формулировка миссии – это краткое, ясное и четкое определение основных направлений деятельности организаций, которые мотивируют её сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. 
   Артеменко В.Г. Основы менеджмента / В.Г.Артеменко, М.В.Беллендир. – М.: ДИС, 2008. – 315с.
   
2. 
   Виханский О.С. Менеджмент/ О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: БЕК, 2011. – 315с.
   
3. 
   Глазов М.М. Менеджмент / М.М.Глазов. - С-Пб.: Экономика и финансы, 2011. – 587с.
   
4. 
   Ефимова О.В. Финансовый анализ / О.В. Ефимова. - М.: БЕК, 2010. – 440с.
   
5. 
   Каменипера С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью предприятий: Учебник для вузов / С.Е.Каменипера. - М.: Высшая школа, 2011. – 613с.
   
6. 
   Каплина С.А. Роль бизнес-плана на предприятии / С.А.Каплина. - Ростов-на-Дону: ФБК, 2012. – 250с.
   
7. 
   Котлер Ф. Маркетинг / Ф. Котлер. - С-Пб: ГРАФ, 2011. – 425с.
   
8. 
   Кохно П.А. Менеджмент / П.А Кохно., В.А.Микрюков, С.Е.Коморов . - М.: Финансы и статистика, 2011. – 812с.
   
9. 
   Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие/ О.Н.Лихачева. – М.: Проспект, 2003. – 263с.
   
10. 
    Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху / Н.Г. Любинова. - М.: Агропромиздат, 2011. – 630с.
    
11. 
    Моисеева А.К. Составление бизнес-плана на предприятии / А.К.Моисеева, Ю.П.Аниськин. - М.: Внешторгиздат, 2012. - 510с.
    
12. 
    Моляков Д.С. Основы менеджмента: Учебное пособие / Д.С.Моляков, Е.И.Шохин. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 430 с.
    
13. 
    Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований: Учебное пособие / М. С.Мотышина. - С-Пб: Изд-во СПб УЭФ, 2009. – 415с.
    
14. 
    Мотышина М. С. Основы менеджмента: Учебное пособие / М. С. Мотышина. - С-Пб: Изд-во СПб УЭФ, 2009. – 415с.
    
15. 
    Новиков О.А. Основы менеджмента / О.А.Новиков, А.И.Семененко. - СПб.: УЭФ, 2003.-190с.
    
16. 
    Переверзев М.П. Менеджмент/ М.П.Переверзев, Н.А.Шайденко, Н.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 348с.
    
17. 
    Половцева Ф.П. Менеджмент/ Ф.П.Половцева. - М.: Экономика, 2010. - 440с.
    
18. 
    Попов Н.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.А.Попов, В.Ф.Федоренко. - М.: БЕК, 2009.- 614с.
    
19. 
    Ребрин Ю. И. Основы менеджмента / Ю. И.Ребрин. –Таганрог: ТРТУ, 2008. – 516с.
    
20. 
    Уткин Э.А. Менеджмент / Э.А.Уткин. - М.: Экономика, 2010. – 541с.