1. Теоретическая часть
 Скачать 130.09 Kb.
|
|
Содержание 1. Теоретическая часть…………………………………………………………3 1.1 Организация и координация как функции менеджмента………………..3 1.2 Организация как центральная функция менеджмента……………….….4 1.3 Сущность организационной структуры управления………………...…..5 1.4 Основные виды организационных структур управления. Механистические (бюрократические) структуры управления:линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная. Органические (адаптивные) структуры управления: матричная и проектная. Преимущества и недостатки организационных структур управления…………………………………………………………………..….7 2. Практическая часть…………………………………………………….…..12 Список используемой литературы ……………………………..……………13 1. Теоретическая часть 1.1 Организация и координация как функции менеджмента Необходимость в управлении возникает из кооперации и разделения труда в тех случаях, когда работа осуществляется многими лицами. Организация - это распределение ролей, заданий, информации и других ресурсов, процессов, методов и технологий, коммуникации, ответственности и полномочий. Организаторская функция предполагает также распределение и внедрение процедур, призванных обеспечить выполнение задач организации. Организация имеет место в рамках любого учреждения или предприятия. Зафиксированное и формально закрепленное разделение труда по управлению оформляется в виде организационной структуры. Для большинства управляющих-практиков организация как понятие означает сознательно формализованную структуру ролей или должностных обязанностей. Поэтому они считают, что они занимаются организационной работой, когда внедряют подобную структуру. Процесс организации напрямую связан с такими аспектами управления, как процесс, система, структура, технология, ресурсы. Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, участников выполнения того или иного задания. Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет, кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами. В организациях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции руководителями высших уровней часто осуществляется в основном лишь координация внешних связей в рамках отраслевого, региональном муниципального управления. В других случаях, например при формировании программно- ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, и мотивированность. 1.2 Организация как центральная функция менеджмента Процесс организации должен быть последовательным и логичным. Выделяются следующие необходимые этапы осуществления организационной деятельности[4]: 1. Установление общих целей предприятия или учреждения. 2. Формулирование производственных целей, планов и направлений работы. 3. Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления. 4. Группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся материальных и людских ресурсов. 5. Наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы. 6. Горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения. В процессе организации происходит разбивка на служебные подразделения. Процесс организации непрерывен, и вопросы, связанные как с отдельными видами деятельности, так и с их группировкой, решаются на всех уровнях управления одновременно. Этот логический процесс отнюдь не означает, что специализация делает работу неинтересной, утомительной и неоправданно ограниченной. В самом процессе организаций нет ничего, что приводило бы к этому. В любой организации виды работ могут быть определены таким образом, что полностью ограничат свободу действий работников или, напротив, допустят максимально возможную свободу действий 1.3 Сущность организационной структуры управления Организационная структура управления - это целостная совокупность относительно самостоятельных элементов, реализующих закрепленные за ними функции управления, наделенных необходимой компетенцией, находящихся в определенных формально установленных и неформальных связях для обеспечения достижения целей управления. В контексте конкретных производственных систем организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей организации, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого[3]. Организационная структура управления - это нормативно закрепленная форма разделения управленческого труда, устанавливающая упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности. Она создает условия для осуществления организацией своей деятельности и достижения установленных целей, развивается и изменяется под воздействием стратегии организации и в соответствии с изменениями во внешней среде. Структура управления состоит из внутренне упорядоченной совокупности элементов (ячеек). В организационной структуре управления выделяют звенья (отделы, департаменты), уровни, связи. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими уровнями управления. Каждый уровень характеризуется своей совокупностью звеньев. Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются с помощью связей (взаимоотношения, коммуникации), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются одноуровневым. Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) - это связи руководства и подчинения, они служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации[2]. Важной характеристикой организационной структуры является число уровней равноправных ячеек (число нижестоящих ячеек, подчиненных одной вышестоящей). Структура управления имеет иерархическое строение. По своему положению в структуре элементы подразделяются на вышестоящие, нижестоящие и равноправные. Перед каждым элементом структуры ставятся определенные задачи, за каждым закрепляются права, обязанности и ответственность. Функции элементов структуры - это итог распределения и закрепления функций управления, а структура управления в целом должна охватить весь необходимый набор функций управления. При этом важно не допускать не только дублирования, когда за одни и те же функции отвечают различные ячейки, но и выпадения каких-либо функций из круга обязанностей всех ячеек. Важным признаком структуры управления является число ее звеньев, которое должно быть сведено к целесообразному минимуму. Многозвенность приводит к удлинению связей и увеличению потоков информации, затрудняет эффективное использование методов управления. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации. Под производственной структурой понимаются состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства. Определяющими для организационной структуры являются: цели организации, функции и процедуры их выполнения, информационные потоки и технические средства по их обработке, распределение полномочий и обязанностей персонала, внешняя среда. 1.4 Основные виды организационных структур управления. Механистические (бюрократические) структуры управления:линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная. Органические (адаптивные) структуры управления: матричная и проектная. Преимущества и недостатки организационных структур управления В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур [1]: линейную; функциональную; линейно-функциональную; матричную. Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления [2]. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки [3]. Преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления; оперативность в принятии решения; четко выраженная ответственность; личная ответственность руководителя. Недостатки: высокие требования к руководителю; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке. Функциональная организационная структура управления [1]. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Исполнители находятся в двойном подчинении. Рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей. Схема функциональной ОСУ указана в приложении 2. Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки [4]. Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решения; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Линейно-функциональная (штабная) структура управления. [1] Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. При линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз. Схема линейно-функциональной ОСУ указана в приложении 3. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны [2]. Преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; недостаточно четка ответственность, так как человек, который готовит решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно ─ подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации. Матричная организационная структура управления [1]. В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении. Организуется специальная служба управления программой. Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель. Схема матричной ОСУ указана в приложении 4. Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки [3]. Преимущества: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; усиление контроля над отдельными задачами проекта; сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. Недостатки: сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; необходимость постоянного контроля над «соотношением» сил между задачами управления по целям; трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе. 2. Практическая часть Разработайте организационную структуру управления для организации (автомобильный завод, отель, магазин – на выбор). Ответ.  Рисунок 1- Организационная структура ООО «СКТБ «Пластик» (предприятие поставляет комплектующие для автомобилей) Список используемой литературы 1. Ребрин, Ю.И. Основы экономики и управления производством / Ребрин Ю.И. Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2021. - 145 с. 2. Виханский, О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2019. - 528 с. 3. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / Кибанов А.Я.: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 304 с. 4. Орлов, А.И. Менеджмент / Орлов А.И. Учебник. М.: Издательство «Изумруд», 2020. - 298 с. |