ответы по маркетингу. 2. Два слагаемых маркетинга стратегический и операционный маркетинг 3
 Скачать 371.2 Kb.
|
20. Стратегии роста. Стратегия интенсивного роста. Стратегия интеграции. Стратегия роста через диверсификацию.9.3. СТРАТЕГИИ РОСТА Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта. Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:
Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий. Их типология дана во врезке 9.2. 1. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ БАЗОВОГО РЫНКА. 1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.
1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.
1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.
2. ИНТЕГРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЦЕПОЧКИ. 2.1. Стратегии интеграции «назад». 2.2. Стратегии интеграции «вперед». 2.3. Стратегии горизонтальной интеграции. 3. СТРАТЕГИИ РОСТА. 3.1. Концентрическая диверсификация. 3.2. Чистая диверсификация. Врезка 9.2. Типология стратегий роста 9.3.1. Интенсивный рост Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы. Стратегии проникновения на рынок В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами. Развитие первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем:
Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка. Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например: — улучшить товар или оказываемые услуги; — изменить позиционирование марки; — пойти на значительное снижение цены; — укрепить сбытовую сеть;
Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ. Приобретение рынков, например путем: — покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка; — создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка. Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем: — небольших улучшений товара и позиционирования; — защитной стратегии ценообразования; — укрепления сбытовой сети; — усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта. Рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. Например: — сфокусироваться на самых рентабельных сегментах; — обратиться к самым эффективным дистрибьюторам; — сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа; — уйти из некоторых сегментов. Организация рынка: повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например:
Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер; их целью является поддержание уровня проникновения на рынок. Стратегии развития рынков Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив. Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:
Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:
Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:
Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга. Стратегии развития через товары Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности. Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: — повысить универсальность товара за счет новых функций; — повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; — повысить безопасность или удобство пользования товаром. Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например: — выпустить товар в новых расфасовках; — увеличить набор вкусов, запахов, окраски; — предложить тот же товар в различных формах и составах. Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например:
Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:
Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например:
Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например:
Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации. 9.3.2. Интегративная стратегия Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию. Стратегии интеграции «назад» Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией. Стратегии интеграции «вперед» Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше» (Yves Rocher) или «Батя» (Bata). На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции. Например, бельгийская металлургическая фирма «Кокериль» (Cockeril) создала фирмы «Феникс Уоркс» (Phoenix 'Works) по нанесению гальванических покрытий на листовую сталь, «Полипаль» (Polypal), которая разрабатывает и выпускает системы складирования, и «Политюль» (Polytuile), выпускающую стальные кровельные листы. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей. Стратегии горизонтальной интеграции Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель -усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей. 9.3.3. Стратегия роста через диверсификацию Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую. Стратегия концентрической диверсификации При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы. Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Кировский завод» в С.Петербурге, производящем мощные трактора «Кировец» и мобильные средства спецтехники, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большои вместимости (« Финансовые известия», N 20, 23 марта 1995 г.). Стратегия чистой диверсификации В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии. Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса (Drucker, 1981). Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других. Идейные основы стратегии диверсификации При исследовании логики диверсификации в промышленности Франции (Calori et Harvatopoulos, 1988) были выявлены два измерения. Первое связано с характером стратегической цели: диверсификация может быть средством как защитным (заместить слабеющее направление), так и наступательным (захватить новые позиции). Второе измерение касается ожидаемых результатов: менеджеры могут рассчитывать либо на экономический успех (рост, повышение рентабельности), либо на большую структурную согласованность или дополнительность по отношению к текущей деятельности (эксплуатация ноу-хау). Пересечение этих измерений дает четыре обоснования диверсификации (табл. 9.2). Таблица 9.2. Логика стратегии диверсификации. Источник: Calori R. et Harvatopoulos У. (1988).
Данные логические основы дополняются двумя специальными подходами: диверсификацией с целью улучшения имиджа (логика имиджа) и для того, чтобы не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна). Очень важно, чтобы руководство фирмы на начальном этапе проекта как можно яснее сформулировало логику диверсификации, поскольку именно она определит выбор критериев оценки и выбор новых потенциальных направлений (Calori et Harvatopoulos, 1988, р. 50). | ||||||||