Лекция 6. 6. 3 Стили управления и лидерства 4 Управление конфликтными ситуациями в коллективе
 Скачать 57.35 Kb.
|
|
Лекция 6. Социально-психологические особенности управления коллективом 6.1 Коллектив: социально-психологические факторы формирования и жизнедеятельности 6.2 Межличностные отношения в коллективе, психологический климат в коллективе 6.3 Стили управления и лидерства 6.4 Управление конфликтными ситуациями в коллективе Одной из важнейших потребностей личности является потребность в общении. Дефицит коммуникаций приводит к таким последствиям, как апатия, угнетённое состояние, депрессия и даже стресс. Поэтому осознанно или бессознательно личность стремится к взаимодействию. Мы взаимодействуем с другими людьми в семье, дружеском коллективе, на работе. Активно человек восполняет коммуникативную потребность в трудовых коллективах, успешность функционирования которых зависит от совокупности разнообразных факторов, главными из которых являются: - социально-психологические особенности формирования и жизнедеятельности коллектива; - специфика межличностных отношений и психологический климат в коллективе; - стили управления/ лидерства; - особенности управления конфликтными ситуациями. Вышеназванные факторы фиксируют и детерминируют как особенности трудового коллектива, так и эффективность управленческого воздействия. 6.1 Коллектив: социально-психологические факторы формирования и жизнедеятельности Коллектив (от лат. collectivus - собирательный) – относительно компактная социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретной общественной задачи. С этой точки зрения можно выделить семейный, трудовой, учебный, военный, спортивный и др. коллективы. Но не всякая социальная группа является коллективом. Коллективом является объединение от 3 до 30-40 человек, обладающих следующими характеристиками: - наличие общей цели; - наличие общей совместной деятельности; - наличие определенных внутригрупповых переживаний, эмоций, оценочных суждений и т.п.; - наличие руководящего органа (формального или неформального). Социально-экономическая эффективность коллектива зависит от уровня его сплоченности и особенностей управления им. Можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность функционирования трудового коллектива. Численность группы определяет как уровень сплоченности коллектива, так и особенности управления им. Психологами доказано, что увеличение числа членов группы (свыше 9 человек) способствует снижению уровня единства группы и повышению степени дезорганизации в коллективе; Период совместной деятельности. В отношении данного фактора действует следующее правило: слишком короткий срок не позволяет достигнуть высокого уровня сплочённости, при этом слишком долгий может привести к снижению достигнутого уровня; Возраст членов коллектива. Коллективы, сформированные из разновозрастных групп, демонстрируют меньший уровень сплоченности, чем коллективы, состоящие из ровесников. Корреляции между периодом совместной деятельности (возрастом членов коллектива) и особенностями управленческого воздействия носят разнонаправленный характер. Факторы, рассмотренные ниже, оказывают более сильное влияние на стиль взаимоотношения руководителя с персоналом и характер принятия управленческих решений. Гендерный состав коллектива. Коллектив, состоящий из женщин, кардинально отличается от мужского коллектива. Исследователями доказано, что в процессе управления женскими коллективами руководители сталкиваются со следующими проблемами1: - медленный темп при принятии решений, проявление пассивности; - аффективная реакция на тон голоса и интонацию; - перенос личных проблем на рабочую сферу; - быстрая переключаемость внимания от трудовых вопросов к личным и семейным; - использование способов манипуляции и скрытого конфликта; - сложности в передачи фактов: начиная издалека, субъективное оценивание ситуаций и искажая фактов; - межличностные конфликты; - попытка «обустройства быта» без согласования с руководителем (цветы, картины, статуэтки, и т.д.). Помимо проблемы правильного понимания и выполнения поставленной задачи существует и другая проблема. Связана она с тем, что нередко женщины отказываются выполнять новую, сложную задачу. Основными причинами такого поведения является сопротивление новому, неуверенность в себе и «эффект серой мышки». Большинство женщин рассматривает деятельность в трудовом коллективе в качестве средства решения текущих бытовых задач и возможности активной коммуникации с коллегами, в противовес мужчинам, проявляющим повышенный интерес к продвижению по карьерной лестнице и заработной плате2. Большая часть женщин не будет жертвовать семьей, временем, силами ради работы1. Поэтому для повышения эффективности управления женским трудовым коллективом руководитель должен помнить о том, что одобрение является одной из значимых форм мотивации данной группы. Во взаимодействии с коллегами-женщинами необходимым является участие и деликатность. В научной и учебной литературе присутствуют следующие рекомендации по управлению женским коллективом: необходимо спрашивать мнение женщин при выполнении порученной работы, давать им возможность свободно попадать в кабинет к руководителю для обсуждения интересующих тем. Однако использование подобного инструментария может привести к двоевластию. Во избежание подобной ситуации начальник должен находить золотую середину между лояльностью и авторитетом2, с одной стороны мотивировать женский коллектив к активному участию в управленческих процессах, с другой стороны – не допускать волюнтаризма. Этнический/ религиозный состав коллектива. В многонациональном (полирелигиозном) коллективе существует разделение на этнические микрогруппы, представители, которых по-разному реагируют на одни и те же управленческие решения. В подобных коллективах центральной задачей управленца должно стать вовлечение членов всех этнических микрогрупп в общее целенаправленное решение основных задач организации. При этом необходимо четко определить общеколлективные цели и стратегии организации3. Можно выделить и иные параметры, определяющие социально-психологические особенности формирования и жизнедеятельности коллектива: - наличие внешней угрозы; - опыт совместной деятельности; - особенности межличностных отношений; - психологический климат в коллективе; - стиль управления и др. В совокупности они могут способствовать формированию социально-зрелого коллектива или наоборот привести к его дезинтеграции. 6.2 Межличностные отношения в коллективе, психологический климат в коллективе Устойчивость коллектива, степень текучести кадров, производительность и качество труда персонала зависят также от межличностных отношений и психологического климата в коллективе. Благоприятное самочувствие специалистов, низкий уровень социальной напряженности, наличие социальной поддержки положительно влияет на деятельность любого коллектива. И наоборот, прямо противоположные процессы приводят к дестабилизации, конфликтным отношениям в социальных коллективах. Е. П. Ильин определяет межличностные отношения, как систему установок, ожиданий, стереотипов, ориентаций, определенных ценностей, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга. Следует выделить, что межличностные отношения – это исключительно субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, проявляющиеся в характере и в способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения1. Все межличностные отношения сопровождаются положительными или отрицательными чувствами и эмоциями, поэтому формирование позитивных межличностных отношений определяется в качестве важнейшей цели управления коллективом. Межличностные отношения, складывающие в трудовом коллективе, с одной стороны носят деловой характер, регламентируемый официальными предписаниями, правилами и инструкциями, с другой стороны неформальный характер. Качество неформального взаимодействия определяется сквозь призму субъективного восприятия. Если субъективная оценка специалиста совпадает с объективными характеристиками, то коллектив принимает сотрудника и он занимает соответствующее ему место в межличностных отношениях организации. Если же субъективные и объективные позиции расходятся, то возникает как внутриличoстный, так и внутриoрганизационный конфликт2. Субъективная оценка личности формируется на основе следующих параметров: внешний вид (физическая привлекательность, ведущая модальность мимики, оформление облика, невербальный язык); успехи в ведущей деятельности; некоторые свойства характера и темперамента (толерантность, общительность, благорасположение, низкая тревожность, стабильность нервной системы и др.); соответствие ценностей индивида ценностям группы, членом которой он является; положение в других социальных группах. Поэтому, если сотрудник заинтересован в формировании долговременных, устойчивых и эффективных отношений в трудовом коллективе ему необходимо с одной стороны «работать над собой», расти как личности, с другой стороны принимать во внимание установки и ожидания коллектива, частью которого он является. Устойчивые и долговременные межличностные отношения формируют психологический климат коллектива. Психологический климат коллектива – качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе1. Психологический климат характеризует психологический настрой и особенности взаимоотношений в группе. Психологический климат бывает благоприятным и неблагоприятным2. Для первого характерно: доброжелательное отношение участников друг к другу; дух товарищества; адекватная взаимная требовательность, обуславливающая творческую эффективную деятельность; взаимопомощь; радость от общения и открытость коммуникаций; безопасность и комфорт; оптимизм; уверенность в себе и коллективе; возможность свободно и творчески мыслить, раскрывать и реализовывать собственный потенциал. Важно отметить, что сочетание взаимной требовательности и взаимопомощи обязательно. Одна лишь взаимопомощь превратится во вседозволенность, «братское» отношение, что со временем создаст неблагоприятный климат. Неблагоприятный, или нездоровый психологический климат отличают следующие характеристики: пессимизм; недоверие и неуважение; холодность и скрытность в отношениях; сдерживание личностного потенциала; раздражительность; напряженность и конфликтность; неуверенность; непонимание; страх ошибки, наказания и непринятия; подозрительность. Статистически доказано, что здоровый климат повышает производительность и эффективность труда. Неблагоприятный климат вызывает частые случаи нарушения безопасности и на 20 % снижает производительность труда. Поэтому формирование благоприятного психологического климата – ключевая задача любого управленца. Благоприятный психологический климат не может возникнуть из ниоткуда, сам по себе. Это продукт слаженной и упорной работы всего коллектива, грамотной организационной деятельности руководителя1. Благоприятный климат формируется там, где участники четко видят цели коллектива, ясно их понимают и принимают. Создание климата начинается с изменений каждого отдельного человека. Для того чтобы межличностные отношения складывались благоприятно, нужно2: работать над собственными отрицательными чертами характера; формировать положительные моральные качества (уважение к людям, признание их достоинства и чести, внимание, признание убеждений и интересов других людей, доверие, соблюдение вежливости и правил поведения, объективная оценка и самооценка, тактичность); использовать вежливые слова и обороты, соблюдать этикет; владеть методами эмоциональной и психической саморегуляции (необходимо для профилактики и устранения раздражения, обид, выгорания, нервозности, злости, усталости, возбуждения, апатии); знать стратегии поведения в конфликтных ситуациях, уметь грамотно их решать; избегать максимализма в суждениях и поведении, эгоцентризма, навешивания ярлыков, категоричности, завышенных ожиданий и представлений. Огромное влияние на психологический климат в коллективе оказывает управленческая деятельность руководителей. С точки зрения Карпова В.В. личность руководителя, система подбора и расстановки административных кадров, стиль управления и лидерства3 оказывает решающее воздействие на специфику жизнедеятельности любого коллектива, в первую очередь трудового. 6.3 Стили управления и лидерства Лицом, официально несущим ответственность за управление коллективом и организацию его деятельности является руководитель. Осуществлять функции управления руководитель может как посредством формальных, так и неформальных деловых межличностных отношений. При этом, если формальные отношения закреплены в виде стандартов и обязанностей, то неформальные зависят от самих людей. Например, такая черта руководителя как общительность способствует совместной трудовой деятельности, налаживанию прочных межличностных отношений1. А умение контролировать эмоции относится к числу ключевых. Данное качество позволяет сформировать стрессоустойчивость, умение контролировать деловые взаимоотношения, способность не вмешивать в деловое взаимодействие личные черты и переживания. Руководитель, конечно, обладает формальной властью над подчиненными, но без неформального влияния его деятельность малоэффективна. Только обладая авторитетом среди сотрудников, он будет способен мотивировать их к максимальной самоотдачи. Классически в литературе в зависимости от особенностей принятия решений, характера общения с людьми и позиции руководителя в отношении коллектива выделят три стиля управления (классификация предложена К.Левиным): авторитарный, демократический, либеральный (попустительский) стили. Содержание и особенности данных стилей руководства наглядно описывает представленная ниже таблица.
Таким образом, авторитарные руководители требуют немедленного исполнения всех своих указаний. Их девизом является фраза: «Делай, как я сказал!» Особенностью таких руководителей является стремлением к достижению результатов, инициативность, самоконтроль. Мы считаем, что авторитарный стиль управления эффективен и необходим, если организация находится в состоянии кризиса, когда существует потребность в крутых переменах или руководитель должен взаимодействовать с «трудными» подчиненными. Управленцы демократического толка создают вокруг себя атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. Их девиз: «Самое главное – люди!». Умение наладить отношения, подобрать требуемый мотивационный ресурс, чувство эмпатии отличает демократический стиль управления. Такой стиль управления особенно эффективен, когда в коллективе существуют конфликты, когда нужно достичь согласия во взглядах, вызвать чувство сопричастности или получить важную информацию от ценных сотрудников. Либеральный стиль управления оптимально использовать в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. Однако пассивность руководителя, его низкая требовательность, отсутствие дисциплины и должного контроля негативно влияет на социально-психологические отношения в подобном коллективе. Завершая анализ стилей управления предостережем от казалось бы видимого вывода, что демократический стиль управления – лучший для формирования благоприятного психологического климата. Социально-психологические характеристика коллектива, настрой их членов на сотрудничество и взаимопомощь способны сформировать дружественные отношения, как при авторитарном, так и при либеральном стиле управления. Особенности жизнедеятельности коллектива зависят от того, как сложится пазл их межличностного взаимодействия, насколько члены коллектива и их руководитель готовы соблюдать «золотые правила» формирования благоприятного психологического климата в коллективе. 6.4 Управление конфликтными ситуациями в коллективе Межличностные контакты и отношения людей в организации могут развиваться в позитивном или негативном русле. Одной из форм негативного взаимодействия является конфликт. Конфликт – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка1. Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей. Существуют различные классификации конфликтного взаимодействия. В зависимости от того какие противоречия вызвали конфликтное взаимодействие выделяют2: организационные; производственные; деловые; трудовые; инновационные конфликты. Субъекты конфликтного взаимодействия позволяют классифицировать все конфликты на: межличностные (развивающиеся по вертикали или по горизонтали); межгрупповые (между структурными подразделениями, между группами сотрудников одного подразделения, между руководством организации и персоналом, между администрацией и профсоюзами). По типу функциональной системы принято выделять: организационно-технологические конфликты, вызванные рассогласованием организационных начал, несбалансированностью рабочих мест или нарушением технологических процессов; конфликты в социально-экономической системе организации, обусловленные неудовлетворительной заработной платой, отсутствием или неправильным распределением социальных благ; конфликты в административно-управленческой системе, вызванные невыполнением руководителями своих обязанностей или неполной информацией о реальном состоянии дел в организации; конфликты, связанные с функционированием неформальной организации обычно обусловлены несовпадением в системе формальных и неформальных отношений и интересов сотрудников; конфликты, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений. Они могут возникнуть на основе различных факторов: борьбы за лидерство, нарушение групповых норм, столкновение групповых интересов и т.д. Не зависимо от формы любое конфликтное взаимодействие чревато негативными для организации последствиями. Поэтому управление конфликтами представляет собой значимый и необходимый компонент формирования благоприятного социально-психологического климата в организации. Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет именно профилактика. Хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключает возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций. Профилактика конфликта представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем1. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок: знанием общих принципов управления социальными организациями и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций; уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития; глубиной анализа конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию; степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию. Успешная деятельность по предупреждению конфликта может вестись только в границах, устанавливаемых психологическими, нравственными и правовыми требованиями к регулированию человеческих взаимоотношений. Профилактика конфликта представляет собой воздействие на те социально-психологические явления, которые могут стать элементами структуры будущего конфликта, на его участников и на используемые ими ресурсы1. Поскольку каждый конфликт связан с ущемлением тех или иных потребностей и интересов людей, как материальных, так и духовных, начинать его предупреждение следует с дальних, глубинных предпосылок, с выявления тех причин, которые потенциально содержат в себе возможность конфликта. Наиболее надежный способ профилактики конфликтов как психологического, так и социального уровня – создание в семье, в организации, в коллективе, наконец, в обществе в целом такой нравственно-психологической атмосферы, которая исключает саму возможность возникновения агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту. Достижение этой высокой цели возможно только в результате последовательного осуществления целого комплекса продуманных мероприятий по укреплению отношений сотрудничества и взаимопомощи между людьми2. Укреплению отношений сотрудничества и взаимопомощи в организации способствуют следующие методики3: 1. Метод согласия. Предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы; 2. Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний. Он предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости; 3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. При возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. 4. Еще один действенный инструмент профилактики конфликта – метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше – и каких бы то ни было различий между ними. 5. Метод психологического поглаживания предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого практика выработала много способов, таких, как юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии и, таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов. Если предотвратить конфликты не получается, то руководитель должен проводить мероприятия по целенаправленному управлению конфликтным взаимодействием. Данные мероприятия следует реализовывать на всех этапах развития конфликтного противостояния. При этом важно отметить, что чем раньше они были воплощены в жизнь, тем выше их результат. Таким образом, управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт1. Основная цель управления конфликтами заключается в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных. Активное вмешательство в возникающий конфликтный процесс может приобретать разнообразные формы и колебаться от подавления конфликтного взаимодействия до его урегулирования. Поэтому сегодня принято выделять 9 ключевых технологий управления конфликтами2: 1. Уход от конфликта. Сущность метода заключается в избегании конфликтного противостоянии, в стремлении выйти из него. Преимуществом данной технологии является то, что участники конфликта тратят минимум физической и психической энергии на участие в конфликтном противостоянии. Основным показанием к применению технологии ухода от конфликта может выступить то, что его последствия могут носить очень высокие издержки для организации. Можно выделить и иные показания к применению данного метода: тривиальность проблемы, которая лежит в основе конфликты; давление других, более важных обстоятельств; спад напряжения в коллективе; высокий потенциал у одного из участника конфликта, который способен разрешить конфликт; ситуация не затрагивает полностью возникшей проблемы и указывает на другие причины; страх перед противоположной стороной конфликта; неудачное время для организации. При возникновении данного рода конфликтов и конфликтных ситуаций руководитель и участники конфликта действует следующим образом: они отрицают существование возникшей проблемы конфликта, надеются, что проблема исчезнет сама собой; применяют замедленные процедуры для подавления конфликтов; используют секретность с целью ухода от конфликтов; обращаются к бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта. Метод «уход от конфликта» не стоит применять в следующих случаях: возникшая проблема имеет высокую значимость для организации; прогнозы показывают, что конфликт будет иметь длительный характер; когда потеря времени приводит к потере инициативы со стороны сотрудников и большим издержкам в организации. 2. Метод бездействия является разновидностью «ухода от конфликта». Сущность данного метода состоит в том, что со стороны руководства не происходит никаких действий. Данный метод применяется, когда организация и ее сотрудники находятся в условиях полной неопределенности, и невозможно просчитать возможное развитие событий. Последствия данного метода являются непредсказуемыми, результат может положительно или отрицательно повлиять на организацию или сотрудников. 3. Метод уступок и приспособления. Согласно данному методу руководство идет на уступки перед сотрудниками за счет собственных притязаний. Метод уступок и приспособления используется в следующих случаях: если администрация организации обнаружила свою неправоту, руководству необходимо прислушаться к мнению конфликтующих сторон и показать свою рассудительность; когда предмет столкновения является важным для другой стороны, руководитель должен ее удовлетворить для эффективного взаимоотношения в будущем; для формирования стратегического потенциала в случае возникновения спорных ситуаций в будущем; когда превосходство находится на другой стороне; когда стабильность для организации наиболее важна; уровень управленческой квалификации подчиненных является повышенным в вопросах изучения собственных ошибок. Метод уступок и приспособления будет действовать по линии: «проигрыш-выигрыш», то есть одна из сторон в данном случае удовлетворит свои потребности, другая – проиграет. 4. Метод сглаживания. Данный метод чаще всего используется в организациях, которые ориентированы на коллективные способы взаимодействия. Метод сглаживания стоит применять в случаях легкого расхождения интересов в привычных моделях поведения людей в организации. Он основан на усилении общих интересов. К недостаткам метода следует отнести наличие только 2 вариантов решения проблемы: либо одна сторона побеждает, другая – проигрывает, либо обе стороны получают то, что требуют. 5. Метод скрытых действий. Данный метод применяется в том случае, когда администрация организации считает, что конфликт нуждается в скрытых средствах урегулирования. Причинами выбора метода скрытых действий являются: экономические, политические, социальные или психологические обстоятельства, которые делают невозможным проявление открытого конфликта; руководители боятся потерять имидж организации из-за открытых конфликтов; участники конфликта не могут вовлечь противоположную сторону в конфликтные действия по существующим правилам. Исход использования скрытого метода действий зависит от способностей и опыта противоположной стороны, где оба выигрывают или проигрывают. Негативными последствиями данного метода являются: открытое или скрытое сопротивление; саботаж; распространение в коллективе негативных настроений по отношению к руководству; возможность возникновения более сильного конфликта из-за скрытности метода. 6. Метод «быстрого решения». Сущность данного метода заключается в том, что решение по проблеме и предмету конфликта принимается короткие сроки. Метод «быстрого решения» используется: когда время для принятия решения ограничено в связи возникшими обстоятельствами; когда один из участников в конфликте меняет свои требования под влиянием другого участника или в связи с новой полученной информацией; когда оба участника стремятся найти наиболее лучший вариант соглашения; когда отсутствует обострение конфликта; когда анализ данной ситуации показывает, что решение резко снизит издержки конфликта. Результатом применения данного метода является удовлетворение потребностей обеих сторон конфликта. Преимуществом метода является: быстрота принятия решения, разрешение конфликта происходит в взаимно уважительной форме, решение основано на консенсусе. 7. Метод компромисса. Компромиссом является вид соглашения, при котором обе стороны занимают средние позиции в рамках решаемых вопросов. Такой способ разрешения конфликтов наиболее часто применяется при использовании демократической модели управления организацией. Сущность данного метода заключается в том, что управление конфликтом происходит в ходе прямых переговоров сторон. Метод компромисса применяется в следующих случаях: когда цели важны для организации, но затрачивать усилия на продолжения конфликта нет необходимости; когда оппоненты имеют совершенно противоположные цели; когда разрешение конфликта необходимо произвести в определенный срок; когда соперничество или сотрудничество не приносят желаемого результата; когда обе стороны и организация имеют достаточное время. В технологию метода входят: переговоры, внесение каждой стороной вклада в движении к компромиссу, поиск приемлемых решений. К безусловным достоинствам метода компромисса следует отнести то, что: решаются спорные для разных сторон вопросы; внимание направлено на взаимные интересы; используются объективные данные в переговорах; разрабатываются взаимовыгодные для конфликтующих сторон варианты решения проблем. 8. Метод сотрудничества применим, когда участники конфликта действуют в поиске наилучшего варианта разрешения конфликтной ситуации. Данный метод применяется в следующих случаях: когда один из участников сторон нуждается в поиске объективных целей в возникшем конфликте; соглашение достигается на основе консенсуса; у организации есть время для поиска оптимальных способов разрешения конфликта. Участники конфликта в данном случае ориентируются на разрешение возникающей проблем, акцентируют свое внимание на общих идеях и информации, находят такой вариант решения конфликта, где обе стороны получают желаемое, при этом не идут на уступки. 9. Метод силы. Сущность данного метода заключается в том, что одна из сторон навязывает противоположной стороне свое решение. Метод силы применим в следующих случаях: когда поиск решения происходит в ограниченных сроках времени; руководитель практически воплощает в жизнь непопулярные решения; при важных условиях для организации, когда сильная сторона осознала свою правоту. Особенность метода состоит в том, что одна из сторон конфликта в любом случае проигрывает, при этом руководство использует принуждение и давление с целью влияния на оппонентов. Метод силы используется в ситуациях, при которых администрация имеет преимущество над работниками. Резюмируя вышесказанное, отметим, что применение той или иной технологии управления конфликтами зависит от условий возникновения и развития конфликтного противостояния, от целей и установок акторов взаимодействия, от обстоятельств в которых развивается конфликт. В любом случае управление конфликтом, применение оптимальных для определенной ситуации технологий урегулирования конфликта переводит организацию и коллектив на новый уровень развития. 1 Новиков Е.А. Социально-психологические особенности управления коллективом// Ученые записки крымского инженерно-педагогического университета. Серия: педагогика. Психология. – 2016. - №1. – С.128-132 2 Махмутова Е.Н. Гендерные группы// Социальная психология/ под ред. Аминова И.И., Афанасьева О.В., Дебольского М.Г., Демина Г.И. и др. – М.:Юнити-Дана, 2016. – С. 221-229. 1 Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. – С.431-480. 2 Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина.- М.: Финансы и статистика, 2007. - 224 с. 3 Новиков Е.А. Социально-психологические особенности управления коллективом// Ученые записки крымского инженерно-педагогического университета. Серия: педагогика. Психология. – 2016. - №1. – С.128-132 1 Ильин Е. П. Психология общения и межличностных отношений. - Санкт-Петербург : Питер, 2009. - 576 с. 2 Агирбова М.А, Маринина И.Е. Психологические особенности межличностных отношений в коллективе//Педагогика и психология: проблемы развития мышления: Материалы III Всероссийской научно-практической конференции с международным участием/под общей редакцией Т.Н. Ищенко. – Красноярск, 2018. – С. 191-197. 1 Бахтиярова Л.Р. Психологический климат в коллективе.- URL: https://nsportal.ru/vuz/psikhologicheskie-nauki/library/2014/09/27/psikhologicheskiy-klimat-v-kollektive (дата обращения: 12.12.2019). 2 Трошина С. Психологический климат в коллективе: что это такое. Формирование благоприятного климата. – URL: https://psychologist.tips/1206-psihologicheskij-klimat-v-kollektive-chto-eto-takoe-formirovanie-blagopriyatnogo-klimata.html (дата обращения: 12.12.2019). 1 Трошина С. Психологический климат в коллективе: что это такое. Формирование благоприятного климата. – URL: https://psychologist.tips/1206-psihologicheskij-klimat-v-kollektive-chto-eto-takoe-formirovanie-blagopriyatnogo-klimata.html (дата обращения: 12.12.2019). 2 Там же. 3 Карпов В. В. Стиль руководства в малых группах и его связь с мотивацией и социально-психологическим климатом // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. – 2008. –№3 (39) – С. 230-234. 1 Шелаева М.М. Влияние личностных качеств руководителя на эффективность управленческой деятельности//Акмеология. – 2015. - №3. – С.230. 1 Буртовая Е. В. Конфликтология. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2002. – С. 34. 2 Трушников Д.Ю. Конфликтология: учебник. – Тюмень: ТюмГНГУ, 2009. – URL: http://lit.lib.ru/t/trushnikow_d_j/text_0170.shtml (дата обращения 12.12.2019). 1 Конфликтология : учеб.-метод. комплекс / сост. И.С. Иткина. – Уфа : РИО БАГСУ, 2008. – С.53-57. 1 Махмутова Е.Н., Изиляева Л.О. Психология кризисных и экстремальных ситуаций. – Рязань: РИНФО, 2014. – С. 5-29. 2 Изиляева Л.О. Межэтническая напряженность в регионах Российской Федерации и её влияние на возникновение этнополитического экстремизма в стране// Профилактика экстремизма в молодежной среде: сборник материалов Республиканской научно-практической конференции. – Уфа: БАГСУ, 2016. – С. 96-101. 3 Трушников Д.Ю. Конфликтология: учебник. – Тюмень: ТюмГНГУ, 2009. – URL: http://lit.lib.ru/t/trushnikow_d_j/text_0170.shtml (дата обращения 12.12.2019). 1 Иванова Н., Бентон С., Ваддингтон К., Махмутова Е.Тенденции и перспективы развития психологии бизнеса. Что показала пятая международная научно-практическая конференция «Психология бизнеса: теория и практика?»// Организационная психология. – 2019. – Т.9. - № 1. – С. 116-141. 2 Деева О.С. Труфанова А.С. Методы разрешения конфликтов в современных организациях// Державинские чтения. – 2017. – С. 225-240; Цыбульская М.В. Конфликтология / Цыбульская М.В., Яхонтова E.C. – М.: МЭСИ, 2004.- С. 42. |