ивашкова статья. Абдулаева Айшат Дайтовна Научный Гашимова Лейла Гамзатбеговна, доцент к э. н Дгу, кафедра Менеджмент, факультет управления. Основным инструментом управляющего воздействия является управленческое решение
 Скачать 36.96 Kb.
|
|
Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Студентка 4 курса ФУ Направления «Менеджмент» ДГУ Абдулаева Айшат Дайтовна Научный руководитель: Гашимова Лейла Гамзатбеговна, доцент к.э.н ДГУ, кафедра Менеджмент, факультет управления. Основным инструментом управляющего воздействия является управленческое решение. Важнейшими из множества проблем современного менеджмента выступают разработка, принятие и осуществление управленческого решения. С учетом усложнения хозяйственных операций и управленческих задач, данная проблема имеет весьма серьезное прикладное значение и требует оперативных решений. Как правило, менеджером можно назвать работника лишь тогда, когда он научился принимать организационные решения или же реализовывать их через других людей. В любой организации возникают проблемы и ситуации исключительной сложности, вследствие чего наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений. Существует большое количество методов принятия управленческих решений, начиная от определенных моделей и заканчивая количественными методами. К сожалению, ни во всех организациях уделяют значение креативности и творческому мышлению работников, что зачастую может не только решить проблему, но и вывести организацию на новый уровень. Процесс творческого мышления включает пять стадий. 1.Подготовка — сбор фактических данных. Суть данной стадии заключается в использовании конвергентного (аналитическое) мышления. Проблема определя ется с различных сторон, в разных ее формулировках. 2.Мыслительные усилия — использование дивергентного уникального мышления, которое ведет либо к возможному решению про блемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация — важный фактор, за ней обычно следует выработка действи тельно удачных идей.) 3.Инкубация — проблема остается в подсознании, несмотря на то, что в это время человек занимается другими делами. За это время слабеет эмо циональное торможение и противодействие новым идеям, возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время. 4.Озарение — «вспышка», которая дает возможность решить рас сматриваемую проблему. 5.Оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях. Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышле ния, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют сво боды творчества и раскованности. Основа данных стадий, это поощрение высказываний, всяческих безумных идей. Как ни странно, цель ис пользуемых методов — количество идей, а не качество. При оби лии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключ к успешному творческому мышлению — это разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки. Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «мозговая атака» {«Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения про блемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложе нии сотрудниками максимального количества идей без их оцен ки или выбора. Менеджер может пользоваться «мозговыми атаками»: - для поиска новаторского решения; - в начале собрания, с целью «растопить лед» между участни ками; - для укрепления коллектива и улучшения корпоративного духа Существует два способа проведения «мозговой атаки»: устный и письменный. Чаще всего, предпочтение отдается устному способу, так как он зани мает меньше времени, но письменный — более основателен и информативен. Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджеру необходимо следовать определенным правилам: - нужно придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин — при устном способе, 1ч — при письменном способе); - количество участников должно быть оптимальным: 6 — 12 чел. (при устном способе) и 8—12 чел. (при письменном спо собе); - необходимо привлекать как можно больше разных людей, но следует учесть, что присутствие высшего руководства может мешать; - сесть лучше полукругом и не за столами (при устном спо собе) или за столами, расставленными в виде какой-ни будь латинской буквы (при письменном способе). Пред седатель может сидеть в любом месте, а администратору необходимо стоять у плаката (при устном способе). Эти функ ции может выполнять и один человек (при письмен ном способе). На основе практики, известно, что за один сеанс продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа способна выдвинуть до 200 идей. Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения от казываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выра ботки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями. Главная цель — разработка максимально возможного количе ства вариантов решения задачи. Тот факт, что приходится оценивать все идеи, является основным недостатком метода «Мозговая атака», ведь многие из идей до вольно глупы или совершенно не относятся к вопросу, который рассматривается и возникает необходимость их отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных. При устном способе организатор, он же председатель, обязан: - приостановить обсуждение, если все говорят одновремен но; - важно давать высказываться «тихим» участникам; - нельзя допускать оценки высказываний; - в зависимости от стадии собрания еще и еще раз формулиро вать постановку проблемы; - проследить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею; - иметь при себе готовые предложения на случаи возникновения пауз; - сделать обзор идей, когда поток информации иссякнет; - завершить встречу должным образом. Администратор обязан: - записывать каждую идею (несмотря на то, что он считает ее абсурдной или неподходяще); - составить их краткое содержание для включения в об щий список; - выяснять у участников, что именно они имеют в виду; - ни в коем случае не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную, что может привести работника к демотивации. - не высказывать своих идей, особенно тех что могут казаться навязываемыми. При письменном способе реализации данного метода организа тор на стадии изложения информации должен выполнить ряд следующих требований: - правильно выбрать место проведения совещания и обору дование; -подобрать число участников, которые обладают широким кру гозором. При этом не рекомендуется приглашать скептически мыслящих. Так же не рекомендуется приглашать посторон них наблюдателей и работников, сильно различа ющихся по служебному положению; - необходимо ознакомить новых участников с правилами. Одним из важнейших требований — не критиковать других. Другое требова ние — высказывать как можно больше идей. Кроме того, необходимо преодолеть представление о том, что пра вильное решение всего одно. У любой ситуации, как правило есть множество решений. Если участники выходят за рамки требований и нарушают правила, ведущий напоминает о них; - нужно позаботиться о том, как сидят участники — необходимо разместить их за столом или столами в удобной позиции или лицом друг к другу (второй способ считается наиболее эффективным); - обратить внимание на правильную формулировку про блем, что способствует принятию правильного решения. - не вмешиваться в дискуссию, если она не переходит в конфликт или нездоровый спор; - не нарушать ход брейнсторминга собственными замеча ниями; - знать закономерности проведения этого метода. Так, из вестно, что перед собственно бреинстормингом должен быть некоторый период «вхождения» и что после началь ного потока высказанных идей наступает спад и т.д. - рационально использовать время. Каждый день руководителю приходится принимать решения, связанные с эффективной деятельностью и развитием предприятия. Не все предприятия имеют доступ к одним и тем же технологиям, и принятие более эффективного решения может сыграть важную роль в достижение поставленных целей. В настоящее время интенсивное развитие экономики заставляет предпринимателей экспериментировать и идти неизвестными путями. Поэтому от руководителя, принимающего решения, порой зависит многое. Очень часто принятие неправильного решения может привести к прекращению работы компании. Поэтому особо важно уметь использовать различные методы в принятии решений и делать верные выводы. Весомую роль в принятии управленческих решений исполняет творческая способность руководителя в установлении проблем и определении своеобразных действий в проблемных ситуациях. Как правило, творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений. Подводя итог данной работы, можно сделать следующие выводы. Принятие решения являются важной составной частью менеджмента. В процессе функционирования организации менеджеры, сталкиваются с самыми разнообразными проблемами, которые требуют оперативного решения, то есть принятия управленческого решения. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера: анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направленной на достижение целей. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. Основа принятия управленческих решений является методология, предусматривающая системный комплексный подход к решению проблем, применяя моделирование, прогнозирование и другие методы принятия управленческого решения. Метод - это способ достижения организационных целей, совокупность приемов и операций практического и теоретического освоения действительности. Использование методов повышает качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей. Моделирование - это концепция, заключающаяся в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Тип модели должна обеспечить получение и изучение информации, необходимой руководителю организации для принятия решений по стоящей перед ним проблеме. Прогнозирование - это метод, в котором используются накопленный в прошлом опыт, и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Как правило прогнозирование используется для выявления альтернатив и их вероятности. Существует совокупность качественных методов, таких как жюри, совокупное мнение сбытовиков и метод экспертных оценок. Неформальные методы включают вербальную информацию, письменную информацию, промышленный шпионаж. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. Под основной должностной обязанностью менеджера понимается необходимость сохранения им организации. Воздействие, то есть совершение конкретного целенаправленного действия или блока действий применительно к менеджеру, всегда носит осознанный характер, а процесс осознания — это процедура принятия управленческого решения. Что мы понимаем под решением, как правило - это выбор альтернативы. А принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Решения, которые принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов являются запрограммированными решениями. Но также возникают новые или сложные ситуации, которые требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений. Данная работа доносит до читателя, что решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний же метод способствует повышению вероятности принятия эффективности решения в новой сложной ситуации. К внутренним и внешним факторам, которые влияют на принятие управленческих решений относятся ценностные ориентации менеджера, внешняя среда обстоятельств. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений является областью управленческого искусства. Способность и умение управлять развивается с опытом, приобретенным менеджером на протяжении всей жизни. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Абчук В.А. Менеджмент Учебник. СПб.: Издательство «Союз», 2010. - 463с. 2. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. Учебник. М.: Издательство «Финпресс», 2009. - 1056с. 3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М., 2009г. 4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: - М.: Гардарики, 2009. - 528с. 5. Виханский О.С., Наумов А.И. менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарики, 2010 - 601с. 6. Герчикова И.Н. менеджмент. Учебник. - М.: Банки и Биржи, 2011. - 480с. 7. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. - СПб.: Лань, 2011. - 528с. 8. Иванов А.Б. Менеджмент. Учебник - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2010. 440с. 9. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. - 352с. 10. Книга делового человека. Справочник. - М.: Высшая школа. 2009. - 350с. 11. Лафта Дж. К. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2010. - 592с. 12. Максимцев М.М., Комарова М.Н. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, Единство, 2010. - 359с. |