Анализ методов планирования и оптимизация стоимости проекта. Анализ методов планирования и оптимизация стоимости проекта
 Скачать 357.43 Kb.
|
|
Министерство образования и науки Чеченской Республики Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение «Гудермесский железнодорожный техникум» 09.02.05 Прикладная информатика (по отраслям) КУРСОВОЙ ПРОЕКТ НА ТЕМУ: Анализ методов планирования и оптимизация стоимости проекта  Выполнил(а): студент(ка) гр. 4«Ж» Хасанбиев Шамиль Рустанович Руководитель: преподаватель спец. дисциплин Бакараев Мовсар Мусаевич Допущен к защите: «___»______________ 20___ г. Подпись __________ Защищен с оценкой __________ «___»____________ 20___ г. Подпись ________ По дисциплине «ПМ.04 Обеспечение проектной деятельности» г. Гудермес 2018 г. Содержание Введение 3 1. Анализ процессов формирования стоимости проекта 4 1.1 Состав затрат проекта 4 1.2 Входная информация для процесса оценки стоимости проекта 7 1.3 Методы оценки затрат и формирования сметы проекта 11 2. Разработка предложений по корректировке стоимости проекта 20 2.1 Методы оптимизации стоимости проекта 20 2.2 Примеры оптимизации стоимости проекта для обеспечения его реализации в заданные сроки 27 Заключение 31 Список литературы 32 Введение Вхождение России в рыночную экономику заставляет пересмотреть содержание системы дисциплин, занимающихся экономикой, планированием, организацией и управлением. Именно эти, характерные для рыночной экономики причины требуют не просто повышения уровня специализации экономико-управленческой деятельности, но и разработки специальных методов планирования, контроля сроков исполнения и организации взаимодействия исполнителей. Основой нового подхода к объекту управления является концепция управления проектом (Project Management). К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией осуществления инвестиционной деятельности. Целью курсового проекта является разработка предложений по изменению первоначального варианта проекта для его реализации в заданное время в пределах бюджета и удовлетворения требований заказчика (потребителя). Задачами изучения являются: - изучить научные, теоретические и методические основ системы управления проектами; - изучить методы и инструментарий планирования и анализа проекта; - разработать алгоритм действий по сокращению сроков реализации проекта. Объектом исследования является проект по планированию и реализации переезда офиса компании на новое место. Предмет исследования – процесс оптимизации стоимости проекта. 1. Анализ процессов формирования стоимости проекта 1.1 Состав затрат проекта Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта. Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта. Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат. Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта — управления стоимостью на протяжении проекта. Основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла. В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); приспособления, устройства и производственные мощности; рабочий труд; расходные товары; материалы; обучение, семинары, конференции; субконтракты; перевозки и т. д. Все затраты можно классифицировать как: прямые и накладные расходы; повторяющиеся и единовременные. Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов: определение потребностей работы в ресурсах; разработку сетевой модели; разработку структуры разбиения работ; оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ; обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих; выработку основного направления действий; оценку затрат для каждого элемента СРР; согласование базовых затрат с высшим уровнем управлении; обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале; разработку схемы линейной ответственности; разработку детальных графиков; формирование суммарного отчета по затратам; включение результатов оценки затрат в документы проекта. Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные Различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими. Различают три вида затрат: обязательства; бюджетные затраты; фактические затраты. Обязательства возникают при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты. Реальное соотношение видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя: соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте; политику оплаты счетов в организации; период поставки основного оборудования; график выполнения работ по субконтрактам; влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудования. Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие: стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию; затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.; затраты на строительство: производственные и административные помещения; текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.; снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков. 1.2 Входная информация для процесса оценки стоимости Факторы внешней среды предприятия. К факторам внешней среды относятся конъюнктура рынка, коммерческие базы данных и прайс-листы. Конъюнктура рынка - это рынок информационных систем, их конкурентная функциональность, стоимость, услуги на внедрение, сопровождение. Коммерческие базы данных и прайс-листы содержат сведения о квалификации и стоимости трудовых ресурсов, стоимости внедрения информационных систем. Активы организационного процесса - официальные и неофициальные правила, процедуры и руководства, по стоимостной оценке, шаблоны стоимостной оценки, информация о стоимости ранее выполненных проектов. Описание содержания проекта содержит важную информацию о требованиях, ограничениях и допущениях проекта, которую необходимо учитывать при стоимостной оценке. Иерархическая структура работ определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами проекта. Словарь ИСР содержит подробное описание работы для каждого элемента ИСР. План управления проектом - общий план мероприятий по исполнению, мониторингу и контролю над проектом, содержащий указания и руководства по составлению плана управления стоимостью и контролю за его исполнением, а также дополнительные планы: план управления расписанием; план управления обеспечением проекта персоналом содержит характеристики кадрового обеспечения и тарифные ставки персонала проекта и являются необходимыми элементами при составлении стоимостной оценки расписания; реестр рисков - при определении стоимостной оценки учитывается информация, касающаяся реагирования на риски. Риски могут приводить к негативным или благоприятным последствиям, поэтому они оказывают влияние как на плановые операции, так и на стоимость проекта. В случае возникновения негативного риска стоимость проекта может увеличиться. Инструменты и методы, используемые для оценки стоимости. В зависимости от стадии проекта, необходимой степени точности, возможных расходов и трудозатрат применяются различные типы оценок стоимости. Оценка сверху-вниз применяется на ранних стадиях в условиях недостаточной информации о проекте. Производится только одна оценка стоимости всего проекта на самом верхнем уровне. Такая оценка не требует много усилий, но имеет низкую точность. Оценка по аналогам представляет вид оценки сверху-вниз. При этом используется фактическая стоимость ранее выполненных проектов для оценки текущего проекта. При наличии очень похожего проекта оценка может быть довольно точной. Такой тип оценки применяется на любом этапе жизненного цикла проекта. Оценка по аналогам не требует много усилий при гарантированной точности, однако не всегда удается найти и определить схожие проекты. Точность оценки по аналогии колеблется от -30% до +50%. Стоимость подготовки такой оценки составляет 0,04%-0,15% от общей стоимости проекта. Оценка снизу-вверх применяется на этапе подготовки базового плана проекта и формировании контрольной оценки. Процесс начинается с оценки деталей проекта с последующим суммированием деталей на итоговых уровнях. Степень точности оценки зависит от уровня детализации ИСР. Оценка снизу-вверх обеспечивает точность от +0,15/-10% до +5%/-5%, но имеет высокую стоимость (от 0,45% до 2% от общей стоимости проекта) и продолжительность. Параметрическая оценка применяется на ранних этапах проекта. Процесс параметрической оценки состоит в определении параметров оцениваемого проекта, которые изменяются пропорционально стоимости проекта. На основании одного или нескольких параметров создается математическая модель. Например, в качестве параметра разработки программного обеспечения может быть выбрана стоимость разработки строки кода. Для оценки стоимости обследования может быть выбрано количество автоматизируемых бизнес-процессов. Наиболее распространенным параметром оценки стоимости IT-проектов является количество требуемого рабочего времени на выполнение операций (пакета операций). При тесной связи между стоимостью и параметрами проекта и при возможности точного измерения параметров можно увеличить точность расчетов. Преимущество данного метода: для оценки стоимости проекта достаточно знать "ставки" привлекаемых ресурсов: недостатком является низкая точность (-30%-+50%). Стоимость подготовки параметрической оценки составляет 0,04%-0,45% от общей стоимости проекта. Контрольные оценки представляют собой разновидность оценок снизу-вверх. В качестве уровня детализации для выполнения оценки стоимости используется ИСР. Контрольная оценка основана на принципе более детальной оценки снизу-вверх. При оценке затрат на работы проекта, как правило, определяют наиболее вероятное значение затрат, затраты при благоприятных и неблагоприятных обстоятельствах, то есть оптимистическую, пессимистическую и наиболее вероятную оценку. Для расчета математического ожидания и среднеквадратичного отклонения применяют формулы, которые используются в методике PERT: Математическое ожидание = [оптимистическое + пессимистическое + (4x наиболее вероятное)]/6 Среднеквадратичное отклонение = (пессимистическое - оптимистическое)/ 61 Контрольные оценки обладают высокой точностью, применяются для формирования базового плана проекта, но их выполнение продолжительно и стоит довольно дорого. Выходы процесса стоимостной оценки. Оценка стоимости операции - количественная оценка примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций. Она может предоставляться в сжатой форме или развернуто. Затраты оцениваются по всем ресурсам, использованным в оценке стоимости операции. Вспомогательные данные, на основании которых была произведена стоимостная оценка, должны содержать описание содержания работ проекта для плановой операции: документацию того, как оценка получена; документацию обо всех допущениях, сделанных для оценки; документацию обо всех ограничениях. Запрошенные изменения. При составлении стоимостной оценки может возникнуть необходимость запроса изменения на требования к ресурсам операции и на другие элементы плана управления проектом. Запрошенные изменения обрабатываются установленным образом, и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план. План управления стоимостью (обновления). Если в процессе составления стоимостной оценки появляются одобренные запросы на изменение и если эти одобренные изменения влияют на управление стоимостью, то происходит обновление элемента плана управления стоимостью. 1.3 Методы оценки затрат и формирования сметы проекта Управление стоимостью проекта включает процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Укрупненно управление стоимостью состоит из трех блоков: оценка стоимости проекта; бюджетирование проекта и контроль стоимости. Количественные методы оценки стоимости рассмотрены нами ранее. Здесь же остановимся на временном аспекте оценки стоимости и бюджетировании проекта. Управление стоимостью проекта осуществляется на всех стадиях его жизненного цикла (рис. 1). Распределение стоимости проекта по фазам жизненного цикла неравномерно. Основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта, но основные решения, определяющие показатели стоимости проекта, принимаются на прединвестиционной фазе проекта.
Рис. 1 Структура управления стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта Возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении его жизненного цикла. По мере увеличения времени осуществления проекта возможность управления стоимостью снижается, так как большинство уже выполненных работ пересмотреть нельзя. Обратной выглядит зависимость стоимости тех либо иных изменений в проекте от его жизненного цикла: чем больший объем работ уже выполнен по проекту, тем дороже обходятся изменения ранее запланированных решений или отклонений от них. Чтобы оценить проект, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Планирование ресурсов включает определение того, какие ресурсы и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Оценка необходимых ресурсов производится сначала для самого нижнего уровня WBS, а затем суммируется для более высоких уровней. WBS – это Структура Декомпозиции Работ (WorkBreakdownStructure) Используемые в данном тексте термины имеют следующие значения: Work (Работа) — непрерывное физическое или умственное усилие, направленное на преодоление препятствий и достижение целей или результатов; специфическая задача, обязанность, функция или задание, часто являющиеся частью фазы или другой, большей по объему работы; что-то, производимое или выполняемое в результате усилия или применения навыков (квалификации). Breakdown (Декомпозиция) — разделение на части или категории, выделение простых составляющих. Structure (Структура) — фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию. Эти определения означают, что Структура Декомпозиции Работ (WBS) имеет следующие характеристики: Описывает с необходимой точностью содержание работ по проекту; Определяет весь объем работ по проекту; Формируется в виде иерархической структуры (проект декомпозируется на пакеты/субпакеты и т. д. работ). Представляет объем работ по пакету как перечень работ, имеющих измеримый или сравнимый результат. Имеет объективный или измеримый результат, который рассматривается как результат работы по пакету или совокупность результатов работ. Оценка стоимости предполагает определение наиболее вероятного численного значения того, сколько будет стоить организации получение конечного продукта. Для оценки стоимости используют различные методы. Оценка по аналогам означает, что в качестве основы оценки стоимости проекта используется значение стоимости предыдущего аналогичного проекта. Параметрическое моделирование предполагает использование параметров проекта в математической модели для прогнозирования стоимости проекта. Оценка «снизу-вверх» подразумевает оценку стоимости отдельных операций или пакетов работ с их последующим суммированием. На этом принципе построена оценка проекта на основе разработки смет: локальной для отдельных видов работ, объектной для зданий и сооружений и сводного сметного расчета, составленного на основе объектных и локальных смет, а также сметных расчетов на дополнительные затраты. Бюджетирование предполагает назначение стоимостных оценок для отдельных операций или пакетов работ с целью формирования базового (опорного) плана по стоимости. Базовый план по стоимости – это распределенный во времени бюджет, который будет использоваться для измерения и мониторинга исполнения стоимости проекта. Опорный план формируется на основе плановых (бюджетных) затрат – бюджетной стоимости работ, запланированных в соответствии с расписанием. Бюджет может составляться в виде: - календарных планов-графиков затрат; - матрицы распределения расходов; - столбчатых диаграмм затрат; - столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат; линейных диаграмм, распределенных во времени кумулятивных затрат; круговых диаграмм структуры расходов. Управление стоимостью включает мониторинг исполнения стоимости с целью выявления отклонений от плана; обеспечение внесения всех соответствующих изменений в базовый стоимостный план; предотвращение внесения некорректных и несанкционированных изменений в базовый план; информирование основных участников проекта о принятых в план изменениях; действия, направленные на соблюдение бюджета проекта. Структура процесса контроля стоимости приведена на рис. 34. Целью контроля проекта является обеспечение достижения поставленных целей. При этом используют следующие виды контроля: предварительный, текущий, заключительный. Измерение и оценка хода выполнения проекта состоят из четырех этапов: Разработка основного (опорного) плана; Измерение хода работы; Сравнение плана и фактических результатов; Принятие мер. Основными параметрами контроля являются время (достижение промежуточных целей); бюджет (уровень расходования средств); ресурсы (фактические затраты ресурсов); качество (уровень качества работ). Более подробно метод контроля стоимости с использованием параметров освоенного объема будет рассмотрен нами далее. Расписание проекта может подвергаться организационным изменениям в рамках возможных вариантов упорядочивания операций, даже когда нормальная длительность выполнения операций не изменяется. Для наиболее приемлемого варианта проводится процедура распределения ресурсов, которая подобна проверке на физическую реализуемость при проектировании системы. После проверки на физическую реализуемость сетевой график должен быть проверен на экономическую реализуемость. Его стоимость должна быть минимальной. Поскольку суммарные затраты кроме прямых затрат включают и накладные расходы, которые зависят от длительности проекта, любая задержка в выполнении проекта обычно приводит к увеличению стоимости. Кроме того, заказчик может назначить премию за более раннее выполнение проекта и штраф за более позднее. Руководство может попытаться сократить или увеличить длительность выполнения проекта с целью минимизации суммарных затрат. Анализ экономической реализуемости имеет самостоятельное значение и гораздо шире, чем минимизация суммарных затрат (определяющих инвестиции). Из факта принятия проекта заказчиком следует, что проект обеспечивает для него достаточную норму прибыли. Подрядчик принимает предложенную цену, поскольку считает этот проект экономически более привлекательным, чем другие имеющиеся проекты. Анализ экономической реализуемости может либо повысить норму прибыли, либо увеличить привлекательность проекта путем минимизации его стоимости. Это достигается просчетом вариантов, соответствующих сокращению или увеличению длительности выполнения проекта (сжатие или растяжение сети). При анализе экономической реализуемости минимизируется стоимость каждого компонента проекта и рассматривается влияние этого уменьшения на общую стоимость. В сетевом графике такими компонентами являются операции. Время и стоимость каждой операции выбираются таким образом, чтобы суммарные затраты были минимальными. В процессе минимизации стоимости строится несколько вариантов решения, каждое с набором различных длительностей выполнения проекта и с соответствующими им стоимостями. Критерий выбора решения зависит от соотношения между временными и стоимостными параметрами, которого хотят достичь разработчики. В условиях рыночной экономики необходимо или, по крайней мере, желательно поставить продукцию на рынок раньше, чем это сделают конкуренты. В таких условиях актуальной становится задача максимизации вероятности выполнения задания за некоторое определенное время при минимальном увеличении стоимости. Одной из отличительных черт метода критического пути является изначальное установление зависимости графика проекта от уровня физических ресурсов, распределяемых на проект. Это позволяет проект-менеджеру балансировать временем и затратами. В сетевом графике каждой работе, если возможно, определяется две оценки: работ и затрат. Первая комбинация время – затраты характеризует нормальное состояние проекта, а второй набор оценок относится к состоянию ускорения, т. е. попыткам ускорить работу посредством использования дополнительных ресурсов, например, сверхурочных, специального оборудования, дополнительного персонала или сырья и т. п. Нормальная длительность операции представляет собой время, необходимое для ее выполнения при использовании ресурсов, обычно имеющихся в организации, и без применения дополнительных средств. Помимо нормальной длительности, определяется и соответствующая ей нормальная стоимость. Форсированная длительность – это время, необходимое для выполнения проекта или его операции при дополнительных фондах или ресурсах. Форсированная стоимость операции есть стоимость при форсированной длительности. Время выполнения проекта при форсированных длительностях выполнения операций рассматривается как форсированная (ускоренная) длительность проекта, а суммарная стоимость при таком выполнении операций есть стоимость форсированного выполнения проекта. На основании оценок продолжительности и стоимости операций определяется коэффициент стоимости (КС), равный количеству средств, необходимых для уменьшения длительности на один день. Возможны четыре типа зависимостей между временем и стоимостью операций. Случай 1. Линейная зависимость между временем и стоимостью. Для экономии пяти рабочих дней в проекте необходимы дополнительные затраты в 500 дол. Коэффициент стоимости в этом случае равен 100. Случай 2. Кусочно-линейная зависимость. В этом случае дополнительные затраты на один сэкономленный день не являются едиными на всем временном промежутке. Например, при изменении времени выполнения проекта с 16 до 12 рабочих дней это достигается увеличением стоимости со 100 до 300 дол. Далее для экономии времени требуются две единицы ресурса вместо одного, что приводит к увеличению стоимости до 600 дол. В этом случае имеем два коэффициента стоимости: Случай 3. Дискретная функция. В этом случае связь между нормальной и форсированной стоимостями отсутствует. Операция может выполняться либо в нормальное время при нормальной стоимости, либо в форсированное время при форсированной стоимости. В этом случае коэффициент стоимости не имеет смысла. Случай 4. Нелинейная непрерывная зависимость. В этом случае связь между различными вариантами плана изображается непрерывной нелинейной функцией. При нелинейной непрерывной зависимости кривая стоимости разбивается на многие маленькие линейные отрезки, которые аппроксимируют ее. Тем самым нелинейная зависимость сводится (приближенно) к кусочно-линейной. Если известны величины увеличения затрат на каждый последующий период сокращения продолжительности проекта, то расчет коэффициента стоимости не требуется. Алгоритм оптимизации расписания проекта по стоимости и времени состоит из следующих процедур: 1. Определяют нормальную длительность проекта и нормальную стоимость. 2. Определяют критический путь при нормальных длительностях операций. 3. Исключают все некритические операции, которые не требуется сокращать до форсированной длительности. 4. Составляют таблицу нормальных и форсированных длительностей и нормальных и форсированных стоимостей операций. 5. Вычисляют стоимостные коэффициенты для каждой операции. 6. Оценивают зависимость стоимости проекта от времени путем сокращения длительности критических операций, начиная с операции с минимальным коэффициентом стоимости. Длительность операции сокращается до достижения ее форсированной длительности или образования нового критического пути. 7. Когда образуется новый критический путь, сокращают комбинацию операций, имеющих минимальный совокупный коэффициент стоимости. Если имеется несколько параллельных путей, то для уменьшения общей длительности проекта необходимо сокращать одновременно каждый из них. 8. На каждом шаге проводят проверку с целью выяснить, не появилось ли резервное время у тех или иных операций. Если появилось, то, возможно, продолжительность этих операций можно увеличить для уменьшения стоимости. 9. После каждого цикла сокращения длительности операций вычисляют новые стоимость и длительность проекта. 10.Продолжают этот процесс до тех пор, пока дальнейшее сокращение станет невозможным. Это и есть форсированная точка. 11.Строят график изменения косвенных затрат. 12.Складывают прямые и косвенные затраты для определения суммарной стоимости выполнения проекта при каждой длительности. 13.Используют кривую суммарной стоимости для определения оптимальной длительности (соответствующей минимальной стоимости) или стоимости любого другого желаемого расписания выполнения проекта. 2. Разработка предложений по корректировке стоимости проекта 2.1 Методы оптимизации стоимости проекта Основные термины и понятия Проект подразумевает выполнение ряда связанных между собой задач. Для выполнения проекта необходимы ресурсы (материальные, финансовые, трудовые). Как правило, все ресурсы ограничены. У проектов существуют даты начала и даты окончания. Так как проект разрабатывается для достижения некоторых результатов за определенный срок и за определенную стоимость, то удобно составить план, в котором следует отразить, какие нужно провести работы, кем, в какое время и какие средства могут понадобиться для этого. Все проекты содержат три основных элемента – задачи, ресурсы, назначения. Задача – это некоторая работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата. Задачи можно объединить в фазы. Фаза проекта включает в себя одну или несколько задач, при выполнении которых достигается один из основных результатов проекта. Например, проект строительства нового здания на месте старого включает 2 фазы: снос старого здания и строительство нового. Проект должен быть разбит на задачи как можно более детально. Это позволит лучше им управлять в ходе реализации проекта. Целесообразность деления задачи на подзадачи зависит от ее длительности. Как правило, если длительность задачи составляет больше трех дней, то ее можно разделить на более мелкие подзадачи. Задачи проекта могут выполняться либо последовательно друг за другом ли параллельно. Например, для выпуска рекламного журнала необходимы статьи (рекламные материалы) и обложка. Фазы создания статей и обложки могут выполняться параллельно, однако формирование оригинал-макета возможно, только после получения окончательных вариантов всех элементов журнала. Возможны ситуации, когда новую задачу начинают выполнять до момента окончания предыдущей задачи. Длительность – это период рабочего времени, который необходим для выполнения задачи. При планировании программа MS Project не учитывает выходные дни. Например, если длительность задачи – 14 дней, то это почти три пятидневных рабочих недели. Если длительность задачи 3 дня, и она начинается в пятницу, то при использовании стандартного графика (по пятидневной рабочей неделе) окончание работы предполагается во вторник, а не в воскресенье. Ресурсы – это сотрудники, оборудование, материалы или денежные средства. Если ресурс трудовой, то для него задается стандартная ставка повременной оплаты и ставка, по которой оплачивается сверхурочная работа (в вечернее время по окончании рабочего дня, работы в выходные или праздничные дни). Если ресурс материальный, то для него задается сумма затрат на использование, например, стоимость материалов, которые необходимы для ремонта помещения или стоимость закупаемого оборудования. Бюджет проекта – это оценочные затраты на проект, заданные в плане. Назначения – это связи между ресурсами и задачами. Для выполнения одной задачи может быть назначено несколько ресурсов. Например, для ремонта помещения привлекаются трудовые (штукатур, маляр, подсобный рабочий) и материальные ресурсы (материалы для ремонта). Многие проекты имеют строго определенную дату окончания, как правило, определенную в договоре с заказчиком. Например, ввод нового учебного корпуса ВУЗа должен быть произведен не позднее 1 сентября, переезд в новый офис должен завершиться не позднее срока окончания договора аренды освобождаемого помещения, издание рекламного журнала, как правило, приурочено к юбилею компании или праздничному дню (8 марта, дню Города,…). Каждый проект можно представить в виде треугольника, сторонами которого являются время, объем и стоимость работ. Изменение одного из этих элементов обязательно повлияет на два других. Несмотря на то, что важны все три элемента, чаще всего наиболее критичным является только один из них. Сокращение срока реализации проекта требует увеличения затрат (необходимо оплачивать работу дополнительных сотрудников). Не всегда сокращение времени выполнения проекта увеличивает затраты. В некоторых случаях, напротив, сокращение времени выполнения уменьшает и затраты, необходимые для реализации проекта. С самого начала планирования и анализа проекта необходимо четко представить себе взаимосвязи между отдельными стадиями (этапами, работами) и установить соотношения "предшественник - последователь" для всех стадий (этапов, работ) проекта. Наиболее простым инструментом, позволяющим получить некое наглядное представление о проекте и определить его длительность, является диаграмма Ганта. Такие диаграммы Генри Гант впервые применил в начале 20 века для минимизации времени выполнения последовательности машинных операций. Диаграмма Ганта показывает не только общую длительность выполнения проекта, но и его расписание (начало и окончание каждого этапа проекта). Изменение длительности отдельных этапов (задач) приводит к изменению длительности проекта в целом. Существуют также этапы (задачи) проекта, изменение длительности которых не влияет на общую длительность проекта. Путь, характеризуемый максимальной суммарной длительностью составляющих его этапов (задач), называется критическим и определяет продолжительность проекта в целом. Этапы (задачи), составляющие критический путь, называются критическими. Критические этапы (задачи) не могут быть отсрочены или удлинены без соответствующего удлинения проекта в целом. Некритические этапы (задачи) имеют некоторый допустимый временной интервал (его называют временным резервом), в котором можно изменять их длительность или моменты начала работ без изменения длительности проекта. Часто возникает вопрос: Какие этапы (задачи) проекта и на сколько нужно сократить, чтобы добиться уменьшения проекта на заданное время при минимуме дополнительных затрат? Для ответа на этот вопрос нужна информация о затратах на выполнение каждого этапа (задачи) проекта за "нормальное" и за "сокращенное" время, а также о пределах сокращения каждого этапа (задачи). Правила сокращения длительности проекта: 1. Сокращать имеет смысл только критические этапы (задачи). 2. Начинать сокращение проекта нужно с самых "дешевых" критических этапов (задач) (т.е. с тех, у которых цена сокращения за 1 день наименьшая), последовательно переходя к более "дорогим". 3. На каждом шаге нужно сокращать выбранный критический этап только на 1 временную единицу (как правило, это 1 день). Это связано с тем, что при сокращении на несколько временных единиц выбранный критический этап может превратиться в некритический и дальнейшее его сокращение не вызовет уменьшения длительности проекта. Технология планирование проекта в MS Project Планирование начинается с описания ключевых характеристик проекта. 1. Фиксируется дата начала реализации проекта, например 03.11.2008. Проект можно планировать двумя способами: от даты начала проекта или от его окончания. Если у проекта нет жесткой даты окончания, то при планировании применяется первый способ: фиксируется дата, когда нужно начать проект и в хо-де составления плана определяется дата его завершения. 2. Составляется список фаз (групп задач) и задач. После этого в план вносится дополнительная информация по каждой задаче (длительность, предшественники). Календарь работ (содержание столбцов “Начало” и “Окончание”) формируется автоматически.  Пример плана проекта, не содержащего фаз  Пример плана проекта, состоящего из 4-х фаз Длительность фаз рассчитывается автоматически в зависимости от длительности входящих в фазу задач и их взаимосвязи, заданной списком предшественников для каждой задачи. 3. На листе ресурсов составляется список ресурсов, необходимых для выполнения работ регистрируются параметры стоимости ресурсов.  Список ресурсов 4. Осуществляется назначение ресурсов задачам  Диаграмма Ганта со списком ресурсов, назначенных каждой задаче. 5. Автоматически рассчитывается длительность и стоимость проекта (меню Проект ►Сведения о проекте ►Статистика).  Статистика проекта 6. При необходимости проект оптимизируется, если длительность оказывается больше ожидаемой или затраты больше заданного бюджета средств. Например, производство должно начаться не 05.12.2008 г., а 01.12.2008 г. На реализацию проекта выделен 1 000 000 р. При наличии резерва денежных средств (бюджет проекта – 1 000 000 р, затраты – 988 000 р.) возможно сокращение сроков реализации проекта. Возможны 2 способа оптимизации данного проекта: сокращение сроков реализации проекта силами штатных сотрудников или с привлечение дополнительных сотрудников (компаний) со стороны. В первом случае длительность этапов проекта сокращается через сверхурочных труд (работа в вечернее время, выходные, праздничные дни), который оплачивается по более высокой ставке. Поэтому при сокращении сроков растет стоимость проекта. Во втором случае привлечение дополнительных сотрудников или компаний (там, где возможна параллельная работа) позволяет сократить сроки проекта без увеличения его стоимости, при условии повременной оплаты работы всех сотрудников. 2.2 Примеры оптимизации стоимости проекта для обеспечения его реализации в заданные сроки Проект считается успешным, если он завершен в установленные сроки, выполнен в рамках бюджета и в соответствии с ожиданиями заказчика. Управление стоимостью заключается в обеспечении выполнения тройного ограничения на управление проектами - по стоимости, срокам и содержанию. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. К процессам управления стоимостью относятся: 1.Стоимостная оценка - определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта; 2.Разработка бюджета расходов - суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ с целью формирования базового плана по стоимости; 3.Управление стоимостью - воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.  Рис. 2.7 Связь процессов управления стоимостью проекта Стоимостная оценка Стоимостная оценка - это процесс установления стоимости ресурсов проекта, основанный на определенных фактах и допущениях. Для определения стоимостной оценки прежде всего необходимо определить операции (пакет операций), длительность операций и требуемые ресурсы. Процесс оценки и его результат в значительной степени зависят от точности описания содержания, качества доступной информации, от стадии проекта. На процесс стоимостной оценки оказывают влияние: время, отведенное для проведения оцениваемой операции, опыт менеджера, инструменты оценивания, заданная точность. Оценка стоимости проекта начинается на предпроектной стадии (до заключения контракта) и выполняется в течение всего времени выполнения проекта. Для наглядности создадим проект «Открытие нового офиса», на котором, для примера, используем один из способов оптимизации проекта:   Начало проекта - 23 марта 2015, длительность проекта – 34 дня. На проект нам выделили 30 дней, но мы укладываемся в 34 дня. Для того чтобы уложиться в заданные сроки необходимо оптимизировать проект с помощью параллельной работы, т.е. привлечения сторонних работников:   Чтобы сократить сроки нашего проекта и уложиться в 30 дней, которые нам выделили мы нанимаем второго преподавателя, чтобы ускорить обучаемость набранного персонала:  При способе параллельной работы срок нашего проекта уменьшается, а стоимость проекта остается прежней:   Заключение В данном курсовом проекте рассмотрена разработка предложений по изменению первоначального варианта проекта и его оптимизации, для удовлетворения требований заказчика или потребителя. Изучены научные, теоретические и методические основы системы управления проектами, методы и инструментарий планирования и анализа проекта. Рассмотрен метод оптимизации стоимости проекта, технология планирования проекта. Приведен пример оптимизации стоимости проекта для обеспечения его реализации в заданные сроки. Рассмотрена стоимостная оценка проекта. В результате работы разработали алгоритм действий по сокращению сроков реализации проекта. Список литературы Мазур, И. И. Управление проектами: учеб. пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; под общ. ред. И. И. Мазура. – М. : Омега-Л, 2016. Управление проектами. Справочник профессионала / под ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. – М. : Высш. шк., 2017. Дитхелм, Г. Управление проектами / Г. Дитхелм. – СПб. : Бизнес-пресса, 2015. Грей, Клиффорд. Управление проектами : пер. с англ. / Клиффорд Грей, Эрик Ларсон. – М. : Дело и сервис, 2015. |