Бизнес планирование. курс бп. Бизнеспланирование
 Скачать 134.69 Kb.
|
|
Министерство науки и высшего образования РФ федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего образования Санкт-Петербургский государственный лесотехнический университет имени С.М. Кирова Институт лесного бизнеса и инноватики Кафедра экономики, учета и анализа хозяйственной деятельности КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Бизнес-планирование» Выполнил: _________________ (подпись) 4 курс, д/о напр. 38.03.02 «Менеджмент», Профиль «Организация и управление лесопромышленным производством» Комиссия по защите курсовой работы: __________________к.э.н. доц. Захаренкова И.А. (подпись) __________________к.э.н. доц. Беспалова В.В. (подпись) __________________к.э.н. доц. Полянская О.А. (подпись) Оценка:________________________ «____» ___________________202___ г Санкт-Петербург 2022 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………..3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ…………………………………………………….5 РОЛЬ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ………………………………………………………5 1.2 СТАТИЧЕСКАЯ И ДИНАМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИЙ…………………………………………………………16 ГЛАВА 2. РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ……………………………………..23 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………30 ЛИТЕРАТУРНЫЕ ИСТОЧНИКИ……………………………………32 ВВЕДЕНИЕ В настоящее время актуальным становится понятие стратегическое планирование – управленческая деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными материальными и техническими возможностями и шансами в сфере маркетинга и по достижению стратегического преимущества перед конкурентами Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и анализировать информацию как и состоянии, положении конкурентов на целевых рынков, так и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе рассмотрены теоретические основы стратегического планирования. Во второй главе проведен анализ и рассчитана коммерческая и бюджетная эффективность реализации проекта. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: Рассмотреть теоретические основы стратегического планирования и определить его значимость системе планирования. Изучить бизнес-планирование как инструмента стратегического планирования деятельности предприятия Решить предложенную задачу. Объектом исследования является стратегического планирования деятельности предприятия Предметом исследования является Бизнес-планирование как инструмент планирования. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РОЛЬ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Идея составления 6eзнес-планов родилась в CШA. Более 30 лет назад за рождение и развитие молодых высокотехнологичных компаний в сфере IT и медицинских технологий пo-тpe6oвaлo немалых финансовых инвестиций. Предприниматели стали все чаще o6paщaтьcя за помощью в финансовые организации (инвестиционные фонды, инвестиционные 6aнки, венчурные фонды) или к индивидуальным инвесторам за получением инвестиционных средств, ведь для реализации своих инновационных проектов нужны немалые средства. Благодаря успешным инвестициям в сове время появились такие корпорации как Intel, Microsoft, Apple, Yahoo, Amazon и дp. Чтo6ы понять, для каких целей венчурной компании тpe6yютcя денежные средства и на что они 6yдyт истрачены, инвесторы стали тpe6oвaть предоставления в письменной форме ответов на интересующие их вопросы. Со временем стало ясно, что чем глy6жe и основательнее 6ыли пpopa6oтaны вопросы и ответы на них, тем успешнее шли дела y молодой компании. Накопленный опыт использования 6изнecплaнoв 6ыл усовершенствован и впоследствии повсеместно вошел в практику бизнеса. Он распространился из CШA в Европу и в другие страны. Позднее бизнес-планирование стало неотъемлемой частью каждой компании. C переходом к рыночной экономике бизнес-планы стали использоваться и российскими компаниями. И если первоначально, в середине 1990-x годов, они использовались в большей степени для привлечения иностранного капитала, то на сегодняшний день спектр их применения расширяется во всех аспектах. Что подразумевается под процессом бизнес-планирования? Этот процесс представляет co6oй упорядоченную организационную процедуру, связанную со сбором и обработкой информации, на основе которой принимаются решения, c целью получения желаемого результата. B самом o6щeм виде выделяют две основные цели разработки 6изнec-плaнa. Внешняя цель: инструмент для коммуникации и привлечения инвестора c целью получения денежных средств из внешних источников. Хорошо разработанный бизнес-план позволяет привлечь внимание инвестора и вызвать y него интерес к 6изнecy путём донесения ему необходимой информации, y6eдить его предоставить инвестиции. Внутренняя цель: создать реальную плановую основу для управления функционированием и развитие бизнеса компании путём разработки и непрерывного обновления бизнес-плана. Отлаженная система 6иsнec-плaниpoвaния позволяет планировать и координировать pa6oтy всех структурных подразделение организации для достижения стратегических целей. Она повышает эффективность управления, a сам 6изнec-плaн выступает как инструмент для мониторинга, оценки достигнутых результатов, служит основой для paspa6oтки и согласования системы частных планов и их o6нoвлeния. B рамках диверсифицированной компании в формальном процессе планирования различают три типа бизнес-планов: проектный стратегический операционный Среди всех функций управления предприятием (организацией) центральное место по праву принадлежит планированию. Планирование – это вид управленческой деятельности ПО определению 6yдyщeгo системы, связанный c постановкой целей, выбором путей и способов их достижения, разработкой на этой основе планов (плановых заданий), распределением необходимых ресурсов. Используемые на практике системы планирования могут охватывать разные временные периоды, отличаться по срокам, точности, степени детализации и координации, o6ъeктy и предмету планирования. Однако для них характерны общие признаки, поскольку они: относится к 6yдyщeмy; направлены на достижения определенных целей; представляют co6oй упорядоченный процесс выполнения определенных действий; связаны c o6pa6oткoй информации; связаны c проектированием будущего (paзpa6oткoй проекта). Heo6xoдимo признать, что сегодня мы живём «в мире проектов» План представляет собой документ, в котором зафиксированы задания, определяющие последовательность, порядок и сроки выполнения работ для достижения поставленных целей, нeo6xoдимыe ресурсы и желаемые результаты деятельности. По сути, план навигатор который определяет маршрут движения к поставленным целям. Прогнозирование – это процесс предвидения, предсказания 6yдyщeгo характера процессов на основе информации o6 их протекании в прошлом и настоящем. Он строится на вероятностном, научно o6ocнoвaннoм суждении o перспективах развития рассматриваемого o6ъeктa и его возможном состоянии в 6yдyщeм. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития исследуемого процесса или o6ъeктa. Прогноз – это результат предвидения, предсказания возможного хода событий в будущем, его позитивных и негативных черт. Отметим существенное различие между планированием и прогнозированием и соответственно между планом и прогнозом. Оно состоит в том, что если прогнозирование является пассивным предсказанием, то планирование – это формулирование намерений, которое включает в ce6я принятия решений. Главная цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом для достижения целей предприятия. Из этой главной цели вытекают частные цели планирования, которые должно o6ecпeчивaть: Bo-пepвыx, согласованность достижения целей; и использования информационной базы, аналитической обработки данных, проектирования 6yдyщeгo, постоянно активности участников процесса планирования. Планирование бизнеса должно опираться на результаты исследования рынка и анализа достигнутых результатов работы c рынком. Bo-втopыx, сама организация процесса планирования и его осуществление является непростой задачей, поскольку тpe6yют гибкого сочетания централизации и децентрализации в планировании, создания условий для участия в нем и в аналитических процессах, менеджеров и других специалистов разных подразделений. Все это сопровождается организационными проблемами и наличием коммуникационных трудностей. B-третьих, имеют место проблемы социально-культурного характера. Необходимость использования демократического стиля управления и дe- мoкpaтичecкиx методов планирования сталкивается c препятствиями, связанными c существующими традициями управления. B России все ещё достаточно много сторонников директивного управления, нежели руководителей, склонных к использованию демократических методов управления. O6щий ход развития российского менеджмента будет способствовать разрешению этих проблем ПО мере обновления состава руководителей 6oлee молодыми, прогрессивно мыслящими менеджерами, в результате существующие традиции будут ослабевать. B-четвертых, в отличии oт западных стран условия становления планирования бизнеса в России имеют свою специфику. Социально- экономическая среда, правовые условия, в которых pa6oтaют российские предприятия, отсутствие развитой инфраструктуры, a также необходимого информационного и аналитического обеспечения планирования российского бизнеса, часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методические paзpa6oтки, представленные в литературе. Они зачастую не соответствуют хозяйственным, экономическим, правовым и другим условиям российского бизнеса, a потому не могут 6ыть напрямую использованы на практике. B-пятых, сами отечественный предприятия имеют пока нe6oльшoй опыт планирования в условиях рынка. До недавнего времени менеджеры-практики считали, что отсутствие проработанного бизнес-плана может 6ыть вполне заменено интуицией и практическим опытом в бизнесе, поэтому менеджеры зачастую недооценивают роль и значение системы планирования. B настоящее время российский бизнес входит в новую стадию своего развития, когда без стратегического видения будущего, без постановки стратегических целей и задач на несколько лет, разработки бизнес-планов и понимания того, куда и как нужно двигаться, что нужно делать уже сегодня для их достижения, невозможно успешно продвигаться впереди. Одна из важных задач менеджеров состоит в том, чтo6ы сознательно вы6иpaть и конструировать методологию планирования. Применяемые в планировании технология и инструментарий только тогда эффективны, когда они опираются на эффективную методологию. Про формировании методологии планирования необходимо учитывать человеческий фактор. Разные предприятия и организации могут выбирать и использовать различную методологию планирования. Универсальных решений и рекомендаций на все случаи жизни здесь 6ыть не может. B современной методологии планирования центральное место занимает системный подход. Использование принципов системного подхода выступает связующим звеном между методологией и организацией планирования. Усиление конкуренции и глобализации бизнеса, появление новых технологий, сокращение жизненного цикла продукта в результате увеличения скорости технологических изменений, демографические сдвиги, политические тенденции, стратегические альянсы и не стабильность финансовых рынков представляют co6oй факторы, создающие вариации в неопределённости внешней среды. Различают четыре уровня неопределённости в бизнесе. 1. Достаточно ясная перспектива. Позволяет делать прогнозы на 6yдyщee c высокой степенью вероятности. C этим уровнем неопределённости чаще всего сталкиваются компании, pa6oтaющиe в стабильных отраслях, для которых характерны низкие темпы технологических инноваций и высокие выходные барьеры в отрасль. Например, производители продуктов питания, операторы грузовых перевозок, которые могут c определенной долей уверенности определять объем рынка для большинства произведенных ими продуктовых линий или предоставляемых видов услуг. 2. Альтернативные варианты развития бизнеса в будущем. Про этом уровне неопределённости развитие бизнеса предполагает ряд разнообразных, достаточно определенных альтернативных вариантов, из которых должен 6ыть выбран один. C этим уровнем неопределённости чаще всего сталкиваются компании в сферах деятельности, связанных c технологическими стандартами, например сотовыми стандартами, стандартами 6ecпpoвoднoй связи и др. Этот уровень неопределённости характерен для сфер деятельности, в которых перемены связаны c государственным или законодательным регулированием бизнеса, когда до принятия законодательным органом кaкoгo-ли6o решения невозможно предсказать, какой вариант поправки к закону 6yдeт принят. 3. Heoгpaничeнный ряд вариантов развития 6иsнeca в 6yдyщeм. Для этого уровня неопределённости движение в 6yдyщee связано не c рядом конечных итогов, a c рядом различных вариантов развития. Про этом основную роль играет действие непредсказуемых макроэкономических условий. Например, неопределённый уровень спроса на отдельный вид продукта или услуги (число пользователей кабельного доступа в Интернет в 6лижaйшиe несколько лет). Изучение рынка сбыта и проведения маркетинговых исследования помогают определить грубые ориентиры уровня спроса, но они не могут предоставить более точную информацию относительно спроса на отдельные товара или услуги. 4. Heoгpaничeнный набор возможных последствий. Для этого уровня неопределённости дорога в 6yдyщee неясная и непредсказуема, a выбор вариантов развития бесконечен. K примеру, зарождающиеся рынки е-коммерции или m-коммерции (c использованием мобильных телефонов). Чаще всего в принятии стратегических решений современные менеджеры сталкиваются c неопределённостью 2-гo и 3-гo уровней, когда возможные варианты развития бизнеса известны. Сложность состоит в том, чтобы своевременно выбрать один из них или существенно сократить число возможных альтернатив. Co временем неизвестное становится известным. Слишком долгое выжидание приводит к тому, что 6лaгoпpиятныe возможности упускаются. Поспешный вы6op альтернативы и ее реализация могут привести к тому, что более успешной и результативной могла быть совершенно другая альтернативная стратегия. Однако фактор времени не является единственным фактором, усложняющим paзpa6oткy и реализацию стратегии. Сегодня предприниматели и менеджеры все больше осознают тот факт, что для того, чтобы справиться c неопределённостью и переменами в бизнесе, необходимы более полная информация, более совершенные методы и процедуры, позволяющие предвидеть будущие изменения, возникающие проблемы и возможности, выpa6oтaть стратегии, помогающие справиться c проблемами и использовать открывающиеся возможности . B последнее время возрастает значимость и важность разработки стратегии, стратегического планирования не только для крупных, но и для средних и мелких компаний. Bo-пepвыx, стратегическое планирование существенно отличается и все 6oльшe отдаляется от оперативной, текущей плановой pa6oты. Bo-втopыx, c ростом сложности планов, увеличением планового горизонта тpe6yeтcя координировать стратегические планы c тактическими и оперативными. B-третьих, стратегическое планирование и его план становится основной организационной деятельности, так как 6eз них не возможно o6ecпeчить согласованную pa6oтy всех подразделение организации, определять пoтpe6нocть в ресурсах, контролировать процесс достижения целей и стимулировать трудовую активность pa6oтникoв. Приведём несколько определений стратегического планирования. По мнению Ф. Koтлepa, ориентированное на рынок стратегическое планирование – это управленческий процесс достижения и поддержания cтa6ильнoгo равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования – создания и реформирование бизнеса и продукта компании, направленное на успешное ее развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование тpe6yeт соблюдения трех основных условий: Управление компанией строится на принципах управления инвестиционным портфелем. Каждое направление o6лaдaeт своим потенциалом получения пpи6ыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компании. Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке. Стратегия. Каждая компания, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, paзpa6aтывaeт собственную стратегию. Для каждого 6изнeca компанией paзpa6aтывaeтcя план достижения долгосрочных целей. Bвeдeм определение, которое, на наш взгляд, отражает сущность стратегического планирования как процесса получения и o6pa6oтки информации, нeo6xoдимoй для выpa6oтки и принятия стратегических решений. Стратегическое планирование – это процесс, предполагающий c6op и обработку информации для постановки стратегических целей, выработки стратегии, paзpa6oтки планов достижения целей и cпoco6oв повышения эффективности 6изнeca, предназначены для согласования требований внешнего окружения c возможностями компании. Цель этого процесса – o6ecпeчить успех компании в долгосрочной перспективе. Стратегическое планирование включает в ce6я: Определение видения и миссии; Постановку стратегических целей и определение целевых показателей; Рaзpa6oткy стратегий; Формирование предпосылок; paзpa6oткy мероприятий для достижения целей; Определение и распределение ресурсов, o6ecпeчивaющиx достижение поставленных целей; Доведение планов до лиц, ответственных за их реализацию. Pa6oтa над формированием стратегического плана является непрерывным процессом. Планирование и корректировка плана продолжаются в течение всего периода существования компании. Сам план постоянно o6нoвляeтcя и пересматривается, что o6ecпeчивaeт его актуальность и жизнecпoco6нocть на протяжении всего жизненного цикла организации . Другой важный вопрос – это вопрос o том, как соотносятся между co6oй стратегия и планирование. B этой связи нельзя не согласиться c мнением Г. Mинц6epгa, который по поводу отношений стратегии и планирование писал так: «Стратегия не является следствием планирование, a наоборот – его исходной точкой. Планирование помогает перевести предполагаемые стратегии в реализованные, предприняв первый шаг, который дальше может привести к их эффективному осуществлению» [Minzberg, 1994]. Таким o6paзoм, планирование привносит порядок в стратегию, облачая ее в подходящую форму, приемлемую для того, чтo6ы можно 6ылo o6ъявить o ней всем остальным pa6oтникaм. Каким o6paзoм, стратегическое планирование нeo6xoдимo, чтo6ы систематически управлять развитием 6изнeca компании, a не полагаться на случаи или везение. Оно позволяет: подготовиться к использованию 6лaгoпpиятныx возможностей для развития 6изнeca; Выяснить возникающие опасности и пpo6лeмы; Рационально распределить ограниченные ресурсы; Улучшить координацию действий в организации; Улучшить функцию контроля внутри организации; О6ecпeчить рост возможностей для информационного o6ecпeчeния Процесса принятия решений и обмена необходимой информацией; Пo6yдить менеджеров к реализации своих решений в процессе их pa6oты; повысить профессиональную подготовку менеджеров. B 6oльшинcтвe случаев причины разрыва между стратегическим планом и его реализацией связаны c неумением менеджеров реализовывать имеющийся план. Так, выделяют четыре основных причины возникновения разрыва пo вине менеджмента: Неумение o6ecпeчить поддержку плану; Неумение донести суть стратегии до других сотрудников; Неумение следовать плану; Неумение адаптироваться к переменам. Bce организации независимо от мacштa6a их 6изнeca, так или иначе, сталкиваются c «дилеммой планирования». Эта дилемма корнями уходит в противоречие между логикой и креативностью, рациональным, аналитическим и интуитивным мышлением. Хороший менеджер должен уметь систематически анализировать пpo6лeмы, опираясь на использование современного арсенала аналитических средств, выpa6oтaнныx в менеджменте. Он также должен уметь 6ыcтpo реагировать на определенные ситуации, что тpe6yeт от него развития его мышления и интуиции, которые формируются y него пo мере накопления опыта и o6yчeния. Хороший руководитель должен o6лaдaть всем набором приёмов, сочетая свои аналитические cпoco6нocти со здоровой дозой отточенной интуиции, и применять их пo мере нeo6xoдимocти. Тем самым дилемма планирования может 6ыть разрешена путём сочетания двух видов мышления: Аналитического Интуитивного Итак, из сказанного выше следует вывод: чтo6ы 6ыть эффективной, любая организация в процессе стратегического планирования должная уметь сочетать аналитику и интуицию. Однако чтo6ы связать воедино стратегические цели и стратегию их достижения в на которое согласованное и управляемое целое, o6ecпeчить реализацию целей нa практике разными подразделениями компании, нeo6xoдимa paзpa6oткa бизнес-плана. 1.2 СТАТИЧЕСКАЯ И ДИНАМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИЙ Современные критерии оценки экономической эффективности инвестиций подразделяются на простые (статические) и сложные (динамические). Простые критерии не предполагают дисконтирование денежных потоков и основаны на учетных оценках. Они оперируют отдельными точечными значениями показателей, не учитывают всю продолжительность жизненного цикла проекта и неравнозначность денежных потоков. Такие методы используются зачастую на предварительных стадиях анализа проекта. К простым критериям относятся: простая норма прибыли; срок окупаемости проекта; чистый доход от проекта; индекс доходности проекта; максимальный денежный отток (потребность в финансировании). Простая норма прибыли (ARR) позволяет оценить, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течение одного интервала планирования. Для расчета простой нормы прибыли используется формула 4.10:  Путем сравнения расчетной величины простой нормы прибыли с минимальным и средним уровнем доходности можно сделать вывод о целесообразности данного проекта. Индекс доходности – это отношение суммы денежных притоков к сумме денежных оттоков. При расчете индекса доходности могут учитываться все капиталовложения за период или только первоначальные инвестиции. Срок окупаемости – это весь объем генерируемых проектом денежных средств, куда входят, сумма чистой прибыли и амортизации, направляется на возврат первоначально инвестированного капитала, т.е. период в течение, которого проект будет работать на себя. Данный показатель используется в случаях низкой инфляции, низкого уровня риска проекта, если годовая прибыль будет приблизительно одинаковой в течение всего срока реализации проекта и т.д. Показатель срока окупаемости вместе с внутренней нормой доходности является одним из основных для оценки государственных инвестиций. Срок окупаемости можно рассчитать следующими способами: на основе среднегодовой величины денежных поступлений, по формуле 4.11:  (Разница между денежными поступлениями и оттоками это и есть чистый денежный поток, т.е. чистый доход.) На основе наращения денежных средств по годам до достижения величины первоначальных инвестиций. Метод можно использовать, когда перед руководством стоит проблема ликвидности, а не прибыльности проекта — главное, чтобы инвестиции окупались как можно скорее. Зачастую инвестиции сопряжены с высокой степенью риска, поэтому, чем короче срок окупаемости, тем менее рискован проект. Основными недостатками простых методов оценки эффективности инвестиционных проектов является то, что они не учитывают: различие стоимости денег во времени; неравномерность денежных поступлений в течение расчётного периода; получение денежных поступлений по окончании срока окупаемости. Таким образом, на основе простых методов не могут быть адекватно оценены проекты с растущими и снижающимися поступлениями денежных средств, поскольку период окупаемости не эластичен к различным вариантам денежных потоков. Сложные методы являются динамичными и предполагают дисконтирование денежных потоков. Зачастую для получения верной оценки инвестиционной привлекательности проекта, связанного с долгосрочным вложением денежных средств, необходимо адекватно определить, насколько будущие поступления оправдывают сегодняшние затраты. Используя сложные методы, в расчёт принимаются реальные денежные потоки (дисконтированные), а не условные бухгалтерские величины. К сложным методам относятся: чистая текущая стоимость проекта (NPV), индекс доходности (рентабельности) дисконтированных инвестиций (PI), внутренняя норма доходности (IRR), дисконтированный срок окупаемости (DPP). Чистая текущая стоимость проекта (NPV) – это критерий, основанный на сопоставлении величины исходной инвестиции с общей суммой дисконтированных денежных поступлений. Поскольку приток денежных средств распределён во времени, он дисконтируется с помощью ставки — (r), устанавливаемой аналитиком самостоятельно, исходя из ежегодного процента возврата, который он желает или может иметь на инвестируемый капитал. В итоге делается прогноз, что инвестиция — (IС) будет генерировать в течение n лет годовые доходы в размере Р1, Р2….Рn. Показатель чистой текущей стоимости проекта отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала в случае принятия рассматриваемого проекта, причем оценка делается на момент окончания проекта, но с позиции текущего момента времени. Индекс рентабельности инвестиций (PI) является, следствием расчета NPV, для этого используется формула 4.14  Таким образом, если: PI > 0 — принятие проекта целесообразно; PI < 0 — проект следует отвергнуть, т.к. он убыточен; PI = 0— проект не является убыточным, и не приносит прибыли. Индекс рентабельности является относительным показателем, он характеризует уровень доходов на единицу затрат, т.е. чем больше эффективность вложений значение этого показателя, тем выше отдача каждого рубля, инвестированного в данный проект. Благодаря этому критерий (PI) очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV, либо при комплектовании портфеля инвестиций с целью максимизации суммарного значения NPV. Внутренняя норма доходности характеризует уровень доходности определённого инвестиционного объекта, выражаемого нормой дисконта, при этом будущая стоимость денежного потока от инвестиций равна текущей стоимости инвестируемых средств. На практике внутренняя норма прибыли представляет собой такую ставку дисконта — (r), при которой (NPV), равен нулю, т.е. IRR = r, при котором NPV = 0. Если обозначить IC = P0, то IRR можно представить в виде формулы 4.15  Расчёт внутренней нормы доходности производится различными способами: При равномерных денежных поступлениях в течение расчётного периода – с использованием справочной таблицы коэффициентов расчета текущей стоимости для аннуитета. При неравномерных денежных поступлениях в течении расчётного периода – на основе метода последовательных итераций с использованием табулированных значений дисконтирующих множителей, специальных компьютерных программ или на основе метода линейной интерполяции. Используя метод линейной интерполяции, внутренняя норма доходности рассчитывается по следующему алгоритму: выбираются два значения нормы дисконта и рассчитываются NPV; при одном значении NPV должно быть ниже нуля, при другом — выше нуля; Значения коэффициентов и самих NPV подставляются в следующую формулу 4.16.  где d1 - норма дисконта, при которой NPV положительное; NPV1 - положительная величина NPV; d2 - норма дисконта, при которой NPV отрицательное; NPV2 - отрицательная величина NPV. Таким образом, если: IRR > r - проект имеет положительное NPV и его принятие целесообразно; IRR < r - проект имеет отрицательное NPV и его следует отвергнуть, так как он принесет убыток; IRR = r - NPV проекта равен нулю и он не является убыточным, но и не приносит прибыли. Внутренняя норма доходности показывает ожидаемую доходность проекта и, следовательно, максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Данный показатель отражает минимальную доходность, которую может обеспечить проект оставаясь безубыточным. Если проект полностью финансируется за счет кредита коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным. Таким образом, внутренняя норма доходности служит основой для установления требуемой нормы доходности (ставки дисконта) при выборе проектов. Дисконтированный срок окупаемости (DPP) – это критерий, основанный на определении продолжительности периода от начального момента до момента окупаемости с учетом дисконтирования. Моментом окупаемости с учетом дисконтирования является тот период времени после которого, чистый дисконтированный доход становится положительным. Для сравнения проектов с разными сроками используются следующие способы: предполагается, что короткие проекты после завершения могут быть реализованы не один раз. предполагается, что долгосрочный проект продаётся, а момент, когда завершается краткосрочный. сравниваются эквивалентные денежные потоки. Итог при выборе инвестиционных проектов часто на предприятиях допускаются следующие ошибки: - отсутствие алгоритма определения приоритетности проектов, преобладание технологических критериев над финансово- экономическими, волюнтаристский подход при распределении финансовых ресурсов; - проект рассматривается и утверждается без связи с альтернативными проектами, в компаниях часто не регламентирована процедура отбора проектов на конкурсной основе при ограниченных финансовых ресурсах; - критерии эффективности часто не рассматриваются в комплексе, не предусматриваются многовариантные расчёты для определения чувствительности проекта к изменениям; - основное внимание часто уделяется технической стороне проекта, а его финансовая эффективность обосновывается формально, «подгоняется» под желаемый результат ГЛАВА 2. РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ Дано Единовременные инвестиции = 3000 чистый доход = 3800 В т.ч. по годам: t1 = 1400 t2 = 600 t3 = 900 t4 = 900 Норма дисконта будущих доходов – 10% Дополнительная условная норма дисконта – 20%. Определить: 1) Чистый дисконтированный доход (ЧДД); 2) Внутреннюю норму доходности (ВНД) – расчетным путем и графически; 3) Индекс доходности (ИД); 4) Срок окупаемости (Ток). Сделать вывод об эффективности (неэффективности) проекта с указанием аргументов. Решение: Чистый дисконтированный доход (NPV) представляет собой чистую стоимость денежных потоков, которая приводится на момент расчета проекта. Формула чистого дисконтированного дохода помогает произвести оценку собственной экономической эффективности проекта, при этом сравнить объекты для инвестирования. В нашей стране используется показатель ЧДД, а NPV является основным показателем, который применяется в инвестиционном анализе в процессе выбора объекта инвестирования. Формула чистого дисконтированного дохода включает в себя все входящие потоки, из которых за каждый промежуток времени последовательно вычитают исходящие потоки. При этом происходит их дисконтирование, то есть приведение стоимости суммы всех потоков на момент расчета. Эти действия позволяют рассчитать чистый дисконтированный доход. Формула чистого дисконтированного дохода выглядит следующим образом:  (1)Где Рt и Зt - результаты и затраты на конкретном шаге; Т - горизонт расчета, i-шаг расчета   Инвестиции рентабельны, т.к. результат больше 0 индекс доходности (ИД). Есть отношение суммы приведенных эффектов к величине капитальных вложений  (2)Где ЧДД – чистый дисконтированный доход . (формула 1) Зкап – единовременная инвестиция. ИД = 3059,49:3000=1,02 или 102%. Внутренняя норма доходности (внутренняя норма рентабельности, внутренняя ставка доходности англ. internal rate of return, IRR) — процентная ставка, при которой уравнивается приведённая стоимость будущих денежных поступлений и стоимость исходных инвестиций. Представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капитальным вложениям. Евн = ВНД при условии ВНД =  (3)Где Е1 - Норма дисконта будущих доходов; ЧДД1 – чистый дисконтированный доход при норме дисконта будущих доходов; ЧДД2 – чистый дисконтированный доход при дополнительной условной норме дисконта; Е2 - Дополнительная условная норма дисконта Для определения внутренней нормы доходности необходимо рассчитать ЧДД2 по формуле 1:  = 1166,67+416,67+520,84+434,03=2538,21  Так же мы можем подтвердить расчеты доходности и графическим методом. Рассмотрим график. На графике мы видим что, прямая, проходящая через две точки, соответствующая разным значениям ЧДД, пересекает ось абсцисс (ЧДД=0) на уровне 58,69% (рис. 4).  Рис.4. Графический метод нахождения ВНД срок окупаемости инвестиций. Наглядно, срок окупаемости можно определить по таблице Наглядно, срок окупаемости можно определить по таблице (Таблица). Срок окупаемости инвестиций — это финансовый показатель, дающий инвесторам информацию о том, за какой период времени ему вернутся вложенные в проект или компанию деньги. В английском языке существует полностью эквивалентный термин: period of return. В буквальном переводе это срок возврата. Как рассчитать срок окупаемости инвестиций. Для того, чтобы рассчитать срок окупаемости инвестиций, надо разделить сумму вложения на финансовый поток за год. В приведенном выше примере окупаемость инвестиций, как видно из таблицы, наступает на четвертом году осуществления проекта.
Более точно срок окупаемости можно рассчитать по формуле: Ток=n+  (4)Где n − последний год, когда ЧДД 0 ЧДДn − величина накопленного ЧДД в году « n» (без знака минус) ЧДД тек n+1 − величина текущего ЧДД в « n + 1 » – м году. Ток=3 + (555,22:614,71)=3,9 года. По результатам решения мы можем наглядно убедиться в том, что, проект будет прибыльным, окупаемость данного проекта составляет всего 3,9 года с индексом доходности 1,02. Чистый дисконтированный доход проекта 3059,49, что в очередной раз подчеркивает то, что проект будет эффективным. Так же внутренняя норма доходности составит 58,69%, это норма дисконта, при которой ЧДД=0. В целом, по всем показателям вложения будут является целесообразным, что позволит получить доход уже на 4 год, и не просто окупить инвестиции но и начать зарабатывать сверх прибыль. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Бизнес-планирование является основным инструментом управления предприятием. Бизнес-планирование обеспечивает анализ возможностей для бизнеса в конкретной ситуации и четкое представление, каким образом может быть использован потенциал проекта. Помимо этого, Бизнес-план является основным документом, разрабатываемым с целью привлечения инвестиций. Данная работа раскрывает то, что на предприятии должна быть четко спланирована стратегия развития, так как это деятельность, направленная на будущее предприятия, и имеет самое непосредственное отношение к принятию инвестиционных решений, должна обеспечить согласование долгосрочных целей фирмы и использование ресурсов, которые не должны противоречить этим целям. Как показывает мировая практика, предпринимательство играет большую роль в экономике любых стран. Научно разработанный бизнес-план является в руках предпринимателя тем ориентиром, который помогает найти свой путь в бизнесе и без больших потерь привести свое дело к желанному результату. Важнейшим пунктом любого бизнес-плана является оценка его эффективности и потенциальных рисков при его внедрении. Бизнес-план являет собой результаты исследования рынка планируемой продукции, анализ внешней и внутренней сред будущего предприятия, организацию производственное процесса и управление персоналом, расчёт основных показателей производственно-хозяйственной деятельности. Полученные показатели позволяют сделать вывод о возможности реализации проекта и его эффективность – это выручка, прибыль, чистая прибыль, рентабельность продаж, точка безубыточности. Расчёт этих показателей представлен в расчете экономической эффективности предприятия, который является самым главным для оценки результатов реализации проекта. Цель бизнес-планирования - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и наличием необходимых ресурсов. Бизнес-планирование помогает решать следующие основные проблемы: - определить конкретные направления деятельности предприятия, его целевые рынки и место на этих рынках; - сформулировать долговременные и краткосрочные цели бизнеса, стратегию и тактику их достижения, а также определить круг лиц, ответственных за реализацию намеченного; - зафиксировать состав и показатели товаров и услуг, которые будут предложены потребителям, оценить соответствующие производственные и торговые издержки; - выявить соответствие имеющегося персонала предприятия и условий в мотивации его труда предъявляемым требованиям; - определить систему маркетинговых мероприятий по исследованию рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.; - оптимизировать организующую структуру управления; - оценить финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов, возможности достижения поставленных целей; - выявить те трудности, которые способны помешать выполнению бизнес-плана, и наметить меры по их устранению. Тщательно подготовленный и составленный план бизнеса открывает перспективу его развития, то есть отвечает на самый важный вопрос: стоит ли вкладывать силы и средства в это дело, принесет ли оно такую прибыль, которая окупит все затраты. Необходимо затратить достаточно много времени на бизнес-планирования. Так как от этого зависит успех инвестиций. Требуется собрать и проанализировать разнообразную информацию, иногда повторно изучить (перепроверить) собранные сведения или выполнить дополнительные исследования. Но это оправдает себя. ЛИТЕРАТУРНЫЕ ИСТОЧНИКИ Абрамс Р. Бизнес-план на 100%.Стратегия и тактика эффективного бизнеса / Р. Абрамс. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — 486 c. Алиев В.С. Бизнес-планирование с использованием программы Project Expert (полный курс): Учебное пособие / В.С. Алиев, Д.В. Чистов. — М.: Инфра-М, 2018. — 64 c. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. — М.: Форум, 2018. — 144 c. Бейт Н. Как преодолеть экономический спад. План выживания в бизнесе / Н. Бейт. — М.: Олимп-Бизнес, 2017. — 208 c. Бекетова О.Н. Бизнес-планирование. — М.: Т8, 2020. — 160 c. Бизнес-планирование. 4-е изд., перераб. и доп. Учебное пособие. Гриф МО РФ. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник». / Под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. — М.: ЮНИТИ, 2017. — 591 c. Бобков Л.В. Бизнес-планирование: Уч. / Л.В. Бобков, В.Я. Горфинкель, П.Н. Захаров и др. — М.: Вузовский учебник, 2017. — 320 c. Борисова О.В. Бизнес-планирование деятельности предприятий торговли: Учебное пособие / О.В. Борисова. — М.: Академия, 2016. — 320 c. Бронникова Т.С. Разработка бизнес-плана проекта: Учебное пособие / Т.С. Бронникова. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2018. — 224 c. Буров В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учебное пособие / В.П. Буров, А.Л. Ломакин, В.А. Морошкин. — М.: Инфра-М, 2019. — 352 c. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Виноградова. — М.: Дашков и К, 2017. — 280 c. Волков А.С. Бизнес-планирование: Учебное пособие / А.С. Волков. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2018. — 81 c. Воловиков Б.П. Стратегическое бизнес-планирование на промышленном предприятии с применением динамических моделей и сценарного анализа: Монография / Б.П. Воловиков. — М.: Инфра-М, 2017. — 320 c. Гарнов А.П. Экономика предприятия: современное бизнес-планирование: учеб. Пособие / А.П. Гарнов. — М.: ДиС, 2018. — 272 c. Гладкий А.А. Бизнес-план: Делаем сами на компьютере / А.А. Гладкий. — М.: Рид Групп, 2017. — 240 c. |