фыа. Документ Microsoft Word (3). Четыре ключевых элемента его системой глубоких знаний являются
 Скачать 17.44 Kb.
|
|
Уильям Эдвардс Деминг, первый ребенок Уильяма Альберта Деминга и Плумы Ирен Эдвардс, родился 14 октября 1900 года в Су-Сити, штат Айова. Его отец работал в основном на внештатной юридической работе, а мать давала уроки музыки на их рояле. В детстве Деминг рос в скудных условиях. Он и его семья жили в течение многих лет в лачуге с тарбутом. Будучи мальчиком, он работал в отеле за 1,25 доллара в неделю и зажигал пять бензиновых уличных фонарей города каждый вечер за 10,00 долларов в месяц. Эти ранние годы, вероятно, повлияли на формирование его бережливого поведения, его отношения к производительности и улучшению качества, а также его кампании против отходов и процессов, которые не добавляют ценности. Философия качества Деминга и основы улучшения качества обобщены в его «системе глубоких знаний», которая состоит из четырех ключевых элементов, и его «четырнадцати пунктов управления». Четыре ключевых элемента его «системой глубоких знаний» являются: признательность за систему; понимание вариаций; теория познания; и понимание психологии и поведения человека. Это означает одновременное рассмотрение организаций как набора взаимосвязанных процессов с общей целью, понимание того, что процессы имеют общую причину и вариацию особой причины, понимание того, как новые знания генерируются в организации, и понимание того, как люди мотивированы и работают в группах или командах в организации. Деминг считал, что 80–85% качества (или его отсутствия) было связано с менеджментом. Председатель крупного отделения патологии недавно заявил: «Все в моем отделении обеспокоены качеством» — как будто нет возможностей для улучшения здравоохранения, потому что все уже прилагают все усилия. Как заявил Деминг: «Мы разоряемся всеми усилиями» и «Лучшие усилия не заменят знания». Деминг заявил: «Есть оправдание невежеству, но нет способа избежать последствий». Пример этого в 1800-х годах см. в истории Игнаца Земмельвейса. Деминг однажды был ранен и был вынужден провести несколько дней в больнице. За это время ему потребовалось переливание крови и интенсивный сестринский уход. Он отметил, что «медсестры работали изо всех сил». Они были хорошо образованы, но обескуражены и побеждены сломанной системой, в которой им приходилось работать. Почему зарегистрированные медсестры заправляют кровати? Душ пациента был плохо спроектирован. Хорошая еда была подана на дешевых тарелках. Задержки и задержки. Лечение варьировалось от назначенного лечения. Он признал, что система здравоохранения имеет недостатки, но не обвинил людей, работающих в ней. Конструкция этой системы для уменьшения нежелательных вариаций в уходе может быть улучшена только руководством, которого явно не хватало. Деминг учил, что удовлетворение потребностей клиентов (и пациентов) без изменений требует лидерства, системного мышления, постоянства цели и радости в повседневной трудовой жизни. Неизменно хорошие продукты и услуги приведут к занятости, процветанию и миру. Деминг в конечном итоге был эффективен, потому что он следовал своим собственным советам. Когда мало кто в США был готов его слушать, он отправился в страну, которая была готова слушать и меняться — в Японию. Американские менеджеры слушали десятилетия спустя, когда у них больше не было выбора. Нежелательные советы, как и продукт с дефектами, имеют мало клиентов. Когда корпорации были готовы прислушаться, Деминг настаивал на работе со старшими руководителями, которые были теми, кто мог исправить систематические проблемы в их организации. Будучи пациентом, он видел, что медсестры и врачи не могут работать усерднее, но сломанные системы, в которых они были вынуждены работать, разбили их все усилия и лишили их радости от работы. Он является героем качества из-за его неустанного стремления и одобрения повышения производительности и радости в работе, его критики безработицы или неполной занятости и его пропаганды сокращения отходов. Он был одним из первых, кто научил, что система получает результаты, которые она получает благодаря своей конструкции, и что работники в системе не виноваты. Лидеры должны иметь видение, а менеджеры должны реализовать шаги, необходимые для реорганизации системы, чтобы улучшить качество, удовлетворенность работой и сократить отходы. Деминг заявил: «Работа руководства заключается в оптимизации всей системы». Как мы создаем медицинские услуги, где давление на менеджеров с целью улучшения систем медицинской помощи является непрерывным и интенсивным? Одним из способов, которым это может произойти, является обширная публичная отчетность сравнительных данных о производительности здравоохранения. |