Главная страница
Навигация по странице:

  • 1. Общая характеристика делового совещания

  • 1.2 Преимущества и недостатки деловых совещаний

  • 2. Подготовка и проведение деловых совещаний

  • 3. Принятие решений и завершение делового совещания

  • Список использованных источников

    		•

    Деловое общение. Деловые совещания подготовка, проведение, принятие решений


    Скачать 37.89 Kb.
    НазваниеДеловые совещания подготовка, проведение, принятие решений
    АнкорДеловое общение
    Дата19.11.2019
    Размер37.89 Kb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлаДеловое общение.docx
    ТипРеферат
    #95936

    ТАМБОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

    ИМЕНИ Г. Р. ДЕРЖАВИНА

    Институт экономики, управления и сервиса

    Кафедра сервиса, туризма и торгового дела

    Реферат

    По дисциплине:

    Деловое общение

    На тему:

    Деловые совещания: подготовка, проведение, принятие решений

    Тамбов 2019

    Содержание




    Введение 2

    1. Общая характеристика делового совещания 4

    1.1 Виды деловых совещаний 4

    1.2 Преимущества и недостатки деловых совещаний 8

    2. Подготовка и проведение деловых совещаний 9

    3. Принятие решений и завершение делового совещания 12

    Заключение 15

    Список использованных источников 17


    Введение



    Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение. Деловое общение — это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того или иного контрагента, достичь желаемого коммерческого результата. Под деловым общением понимается любое общение, способствующее решению коммерческих задач. К принципам делового общения относятся: признание равенства и неповторимости каждого из партнеров, априорное признание существования того или иного «зерна истины» в каждой точке зрения; взаимное обогащение участников общения.

    Служебные совещания — один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом.

    В мировой практике управления персоналом открытость информационной системы организации и причастность сотрудников к решению ее проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации трудовой деятельности. Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями является характерной ошибкой руководителя. В современных условиях несомненно важное значение имеет правильное проведение служебных совещаний. Всё вышесказанное определяет актуальность данной темы контрольной работы.


    1. Общая характеристика делового совещания

    1.1 Виды деловых совещаний



    Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые (служебные) совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

    Таким образом, деловое (служебное) совещание — это обсуждение вопросов организации производства, управления фирмой, маркетинговой деятельности, проводимое первым лицом или заменяющим его специалистом.

    К обязательным требованиям, позволяющим сделать деловые совещания действенным инструментом создания команды единомышленников, относятся:1

    • регулярность проведения;

    • сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов;

    • урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений (к таким вопросам можно отнести изменение приоритетов внутрифирменных отношений, уточнение функций и полномочий исполнителей, выработка новых идей, оценка результатов предыдущих программ);

    • руководителю следует помнить, что совещание оказывает огромное влияние на его имидж и стиль деловых отношений.

    В вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться крайности — их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к ее реализации.

    Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны: — четко определить целевую направленность и предмет совещания; — выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение); — не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке». При этом следует помнить, что служебное совещание — это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.2

    Руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общими принципами организации деловых совещаний:

    1. в организационной деятельности нет мелочей;

    2. техническая сторона организации (рабочие места участников, материалы, техническое обеспечение) должны быть безупречными;

    3. должен быть подготовлен ведущий (предусмотрена замена, помощники ведущего и другой вспомогательный персонал).

    Особенность подготовки внутреннего совещания — общение коллег по общим для всего коллектива проблемам — это часть корпоративной культуры, поэтому, перед началом подготовки даже короткой оперативки (если это не регулярная планерка) стоит ответить на вопросы: нужно ли проводить данное совещание; кто входит в круг лиц, без которых данное мероприятие будет невозможным; какие вопросы внести в повестку дня; нужен ли доклад руководителя, и с какими подразделениями или отдельными специалистами нужно проконсультироваться при его подготовке.

    При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.3

    Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный. Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы. При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений. Авторитарное ведение совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение. Психологи утверждают, что оба стиля поведения — дипломатический и авторитарный — могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше.4

    Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания. Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое он планирует проводить.

    По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными.

    Инструктивное (информационное) совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.

    Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

    Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. Проблемные совещания — это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.

    Таким образом, деловые (служебные) совещания являются одной из важнейших форм управленческой деятельности и занимают огромную часть времени в современном бизнесе. Деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. Эти моменты будут рассмотрены в следующих главах контрольной работы.

    1.2 Преимущества и недостатки деловых совещаний



    По мнению И. Браима, совещания имеют ряд преимуществ по сравнению с другими формами делового общения, среди них: 5

    1. разностороннее рассмотрение проблемы с привлечением различных специалистов;

    2. обеспечение оперативной подготовки альтернативных вариантов решения проблемы;

    3. возможность для познания личных и деловых качеств участников;

    4. психологический эффект единения: создаётся атмосфера коллективного обсуждения;

    5. участники заражаются сходными эмоциями;

    6. общее решение воспринимается как групповая норма, которой обязаны подчиниться все присутствующие.

    Тем не менее, при всех достоинствах данной формы делового общения совещания требуют больших временных затрат, поэтому если руководитель может самостоятельно собрать информацию, принять решение, довести его до исполнителей, в проведении совещания нет необходимости.

    Е.В. Мещерякова приводит следующие причины, по которым надо воздерживаться от проведения традиционных совещаний. 6

    1. Любое совещание связано с потерей времени, денег и ответственности.

    2. Эффективность проведения обычных совещаний невелика. Практика показывает, что 70% совещаний можно было бы вообще не проводить без ущерба работе. Из них 40% вообще не нужны и проводятся «на всякий случай», 20% могут быть заменены менее дорогостоящими видами управленческих действий, 10% заканчиваются без принятия конкретного решения.

    3. Если количество выдвинутых на совещании предложений принять за 100%, то оказывается, что 50% из них вообще не принимается, а из принятых 40% не выполняется.

    4. Если в совещании участвуют более 7 человек, то оно неэффективно. Если оно длиться более двух часов, то большинству участников становится безразлично, какое решение будет принято.

    5. Об обязательном исполнении решений, принятых на плановых совещаниях, приходится напоминать, тратя на это дополнительное время.



    2. Подготовка и проведение деловых совещаний



    Малоэффективные, длительные совещания являются, как правило, результатом неудовлетворительной подготовки и низкого уровня их проведения.

    Деловое совещание — это сложная технологическая управленческая операция, требующая тщательной подготовки.

    Работа по подготовке совещания начинается с определения его цели. Затем намечается повестка дня, определяются состав участников, день, время и место проведения совещания. Прежде всего, готовится к совещанию сам руководитель. Важна готовность не только самого доклада, но и проектов решений, а также выступлений.7

    Деловое совещание — один из высокоэффективных, но трудоемких методов управления, поэтому необходимо использовать его для рассмотрения самых актуальных вопросов, действительно требующих выработки коллективных решений.

    Подготовка совещания. Для того чтобы максимально эффективно использовать время, отведенное на совещание, нужно продумать шаг за шагом его организацию и решить поставленные задачи.

    Состав участников совещания. Важным вопросом при проведении эффективного совещания является численность его участников. Лучше сократить количество присутствующих до минимума, оставив только тех, кто необходим и чье мнение важно для принятия решения.

    Повестка дня. Представляет собой письменный документ, который заранее раздается участникам совещания. Он включает тему, цель совещания, пункты, подлежащие рассмотрению, и время на их обсуждение, сроки и место совещания, фамилии докладчиков.

    Подготовка доклада. Как правило, по роду своих обязанностей руководитель часто является основным докладчиком совещания.

    Прения. Важнейшим этапом подготовки совещания является организация прений. Необходимо не только заблаговременно ознакомить участников совещания с повесткой дня, но и вызвать интерес людей к поднимаемым на совещании вопросам, это обеспечит их желание высказать свою точку зрения, принять участие в обсуждении вопросов.

    Подготовка помещения. Немаловажное значение имеет также подготовка помещения для совещания (хорошая звукоизоляция, нормальная температура воздуха, удобная для работы мебель, вентиляция и т.п.).

    Протокол. Ответственным этапом является фиксирование процесса обсуждения вопросов, вынесенных на совещание, т.е. протоколирование.

    Протокол — это организационно-распорядительный документ, фиксирующий ход обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, совещаниях.

    Проведение совещания. Начинать совещание следует точно в назначенное время, независимо от того, сколько человек еще не подошло.

    Оптимальная длительность оперативного совещания составляет 20—30 мин, проблемного совещания с насыщенной повесткой дня — до 1,5—2 ч. Время рассмотрения одного достаточно сложного вопроса не должно превышать 40—45 мин.

    Через каждые 1,5 ч работы необходимо делать перерывы для того, чтобы не переутомлять участников совещания.

    Заслуживает внимания японская кольцевая система принятия решений — кин-гесё. Такое совещание проходит быстро и эффективно, так как в нем участвуют мало людей, все они заранее знают, о чем пойдет речь, потому что ознакомились с проектом решения и замечаниями предыдущих специалистов. Такой метод позволяет сократить число плановых совещаний на 20—30%.8

    Совещание должно проходить в атмосфере искренности и откровенности, взаимного уважения, принципиальности, деловитости, самокритики: главная его задача — искать и находить позитивные решения.

    Подведение итогов. В заключительной части совещания руководитель должен четко сформулировать принятые в ходе коллективного обсуждения решения, назвать ответственных исполнителей и установить сроки исполнения, чтобы удостовериться в достижении всеми участниками общей договоренности.

    Подписав к исполнению решение, принятое на совещании, руководитель обязан проконтролировать его выполнение. По возможности, следует определить повестку и сроки последующего делового совещания.

    Если следовать этим требованиям, то совещание пройдет на должном уровне и будет достигнут желаемый результат. Но для того чтобы высвободить больше полезного рабочего времени для проведения совещаний, необходимо использовать различные вспомогательные средства.

    3. Принятие решений и завершение делового совещания



    Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия в виде подведения итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить - все устали и торопятся уйти. Но именно на этом конечном этапе могут затеряться хорошие идеи и действия.9

    Очень важно зафиксировать, кто и что будет выполнять. И, кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководитель вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

    Протокол, в котором правильно зафиксированы основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела.

    Совещание завершается точно в назначенное время. Таким образом руководитель обеспечит себе репутацию умелого организатора и опытного ведущего.

    Завершая совещание, необходимо поблагодарить участников за участие в работе, сотрудничество в совместном решении проблемы и высказать в позитивном смысле несколько итоговых фраз. При необходимости надо уточнить возникшие неясности и ответить на все вопросы.

    Желательным финалом совещания является общая оценка эффективности этой деловой встречи. Ведь очень важно для руководителя создавать у своих сотрудников оптимистический настрой на будущее, хорошее видение перспектив совместной деятельности.

    Вряд ли кто рискнет оспаривать мнение о том, что подведение итогов – важнейшая составляющая часть совещательного процесса. Однако, как показывает практика, именно эта часть работы чаще всего оказывается "смазанной", скомканной по самой банальной причине: все участники устали и торопятся вернуться к своим текущим делам. Именно здесь, как показывает практика, возможны значительные потери хороших идей и действий. 10

    Поэтому опытные организаторы совещаний стремятся к концу заседания по возможности "разрядить обстановку" и, сконцентрировав волевым усилием внимание участников, обязательно совершают следующие действия:

    • резюмируют итоги обсуждения;

      • озвучивают принятые решения и намеченные меры;

      • фиксируют, кто и что будет выполнять в соответствии с принятыми решениями;

      • благодарят участников и призывают к продолжению интеллектуальной работы над обсуждавшийся проблемой: умные и нестандартные мысли имеют обыкновение приходить и после заседания.

    Окончание заседания не означает, однако, полного завершения работы над проблемой. Далее следует "постсовещательный" период, в котором следует осуществить:

      • анализ хода и результатов совещания;

      • составление и рассылку заинтересованным лицам краткого протокола результатов;

      • контроль выполнения принятых решений;

      • внесение коррективов, дополнений или изменений в принятые решения по результатам их реализации;

      • включение невыполненных пунктов решения в повестку дня следующего заседания.

    Если же итоги всей представленной выше работы оказываются малоудовлетворительными, то, скорее всего, причинами низкой эффективности совещания стали:

      • недостаточная подготовка совещания, слабая организация;

      • неоптимальный состав участников;

      • низкая заинтересованность участвовавших в обсуждении и решении проблемы;

      • неразрешенный конфликт интересов участвовавших сторон, не выявленные опасения затрагиваемых решением лиц и коллективов;

      • нечеткая формулировка проблем, предложенных к обсуждению;

      • хаотичный и малопродуктивный ход обсуждения;

      • поиск причин и виновных в проблеме преобладал над поиском конструктивных решений;

      • нечетко оформлено распределение обязанностей и ответственности за выполнение коллективных решений и пр.

    Постоянная работа руководителя над выявлением и устранением подобных причин является единственно надежным способом повышения эффективности совещательной практики.

    Заключение



    Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. А значит, и успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента, направленные на достижение поставленной цели, влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

    Деловое совещание – один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.

    Совещание – процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

    Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильные решения.

    Чаще всего деловые совещания проводятся: при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы; если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников. Одна из основных задач ведущего делового совещания — привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы.

    Анализируя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, можно отметить, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой «разобраться», «просить» и т.п.

    Деловое совещание – один из востребованных видов делового общения, в том числе и для решения проблем в области экономики, финансов, менеджмента. Деловое совещание актуально всегда и везде.

    Список использованных источников





    1. Браим, И. Н. Культура делового общения / И. Н. Браим. – Минск: ИП «Эко-перспектива», 2011.

    2. Ковров А.В. Психологические аспекты ведения переговоров / А.В. Ковров. — М.: Бератор-Пресс, 2015.

    3. Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры / В.И. Курбатов. — Р-на/Д.: Феникс, 2010.

    4. Мещерякова, Е.В. Психология управления/ Е.В. Мещерякова. – Мн.: Выш.шк., 2015.

    5. Нарушак В.Б. Психология внутрифирменного менеджмента: Практическое руководство для менеджеров по персоналу / В.Б. Нарушак, Л.А. Степанова. — М.: Экзамен, 2008.

    6. Прокофьева Н.И. Психологические аспекты ведения переговоров / Н.И. Прокофьева. — М.: ГроссМедиа, 2016.

    7. Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

    8. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. — М.: Маркетинг, 2012.

    9. Шейнов В.П. Психология и этика делового контакта / В.П. Шейнов. — Мн.: Экоперспектива, 2014.

    1 Нарушак В.Б. Психология внутрифирменного менеджмента: Практическое руководство для менеджеров по персоналу / В.Б. Нарушак, Л.А. Степанова. — М.: Экзамен, 2008. — 196 с.

    2 Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 327с.

    3 Шейнов В.П. Психология и этика делового контакта / В.П. Шейнов. — Мн.: Экоперспектива, 2014. — 183 с.

    4 Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. — М.: Маркетинг, 2012. — 200 с.

    5 Браим, И. Н. Культура делового общения / И. Н. Браим. – Минск: ИП «Эко-перспектива», 2011. – 174 с.

    6 Мещерякова, Е.В. Психология управления/ Е.В. Мещерякова. – Мн.:Выш.шк., 2015. – 239с.

    7 Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры / В.И. Курбатов. — Р-на/Д.: Феникс, 2010. — 318 с.

    8 Ковров А.В. Психологические аспекты ведения переговоров / А.В. Ковров. — М.: Бератор-Пресс, 2015. — 200 с.

    9 Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры / В.И. Курбатов. — Р-на/Д.: Феникс, 2010. — 303 с.

    10 Прокофьева Н.И. Психологические аспекты ведения переговоров / Н.И. Прокофьева. — М.: ГроссМедиа, 2016. — 128 с.

    написать администратору сайта