Знания. Дерево целей
 Скачать 37.71 Kb.
|
|
Метод дерева целей. Дерево целей - это графическая схема, которая демонстрирует разбивку общих целей на подцели. Вершина схемы интерпретируются как цели, ребра или дуги - как связи между целями. Метод дерева целей является главным универсальным методом системного анализа. Дерево целей увязывает цели высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев. Данный метод позволяет человеку привести в порядок собственные планы (личные или профессиональные), увидеть свои цели в группе. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели. При построении дерева целей следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель. Цель высшего порядка (генеральная, главная цель) соответствует вершине дерева, в ветвях дерева располагаются локальные цели (задачи), которые обеспечивают достижение целей верхнего уровня. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. Представление целей начинается с верхнего уровня, затем они конкретизируются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота - каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели. Процесс построения «дерева целей» разбит на следующие этапы: 1) разработка сценария; 2) формулировка цели; 3) генерация подцелей; 4) уточнение формулировок подцелей (проверка независимости подцели); 5) оценка существенности подцелей; 6) проверка целей на осуществимость; 7) проверка элементарности подцелей; 8) построение дерева целей. При построении «дерева целей» необходимо руководствоваться следующими правилами: - каждая сформулированная цель должна иметь средства и ресурсы для ее обеспечения; - при декомпозиции целей должно соблюдаться условие полноты редукции, т.е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения; - декомпозиция каждой цели на подцели осуществляется по одному выбранному классификационному признаку; - развитие отдельных ветвей дерева может заканчиваться на разных уровнях системы; - вершины вышележащего уровня системы представляют собой цели для вершин нижележащих уровней; - развитие «дерева целей» продолжается до тех пор, пока лицо, решающее проблему, не будет иметь в распоряжении все средства для достижения вышестоящей цели. Метод дельфи. Метод Дельфи – это один из способов принятия сложных решений. Идеи разрабатываются с помощью мозгового штурма, интервью, опросов. Часто незнакомые друг с другом люди, постоянно поддерживая между собой связь, дают оценку проблемы. А после предлагают варианты избавления от нее. Дельфийский метод появился в 50-60-е годы прошлого столетия. Его разработал американский стратегический центр «RAND». Главная цель – составление прогноза влияния новых технологий на ведение войны. Создатели метода: Олаф Хэлмер, Норман Дэлки, Николас Решер. Основные этапы: Как сказано выше, метод Дельфи относится к группе эвристических и количественных методов исследования и составления прогнозов. Поэтому его применение начинается с подбора участников. Понадобится 2 группы: Специалисты, высказывающие мнение по поводу решаемой проблемы. Аналитики, изучающие мнение экспертов. Они принимают окончательное решение. Процесс состоит из 3 этапов. Предварительный Первое, что нужно сделать, — собрать экспертов. Ограничений касательно их количества нет. Но рекомендуется приглашать не более 20 человек. Основной План действий на втором этапе выглядит так: Экспертная группа проводит исследование проблемы. Участники разбивают один главный вопрос на несколько мелких. После этого аналитики изучают их суть. Группируют вопросы по распространенности, важности, составляют опросник. В игру вступают эксперты. Они проводят анализ опросника, проверяют, все ли учтено или нужно еще что-то добавить. Возможно, понадобится поиск дополнительной информации. В итоге аналитики получают на руки 20 ответов и приступают к работе над вторым опросником. Вопросы снова попадают к экспертной группе. Но теперь цель – предложить пути решения задачи, а также изучить варианты коллег. Здесь учитывают множество факторов: ресурсы, актуальность предложенных идей, возможности. Задание для аналитической группы: исследовать экспертные мнения, выделить среди них похожие. Если идея сильно отличается от других, аналитики сообщают об этом. Их коллеги пересмотрят ее и, возможно, изменят позицию. Этапы повторяют до тех пор, пока первая группа не придет к единому мнению. Напоследок участники анализируют проделанную работу, составляют план действий по практическому применению их идеи. Аналитический На этом этапе метода дельфийского оракула проводится оценка деятельности обеих групп, окончательная проверка экспертных оценок, выбранного решения. Особенности метода Дельфи Главные признаки методики: анонимность, заочность. Она является многоуровневой. Анонимные и заочные исследования позволяют избежать воздействия мнения опытных участников на остальных. Члены каждой группы могут работать с опросником на рабочем месте. Данные они получат по обычной или электронной почте. Принятие решений на практике дельфийским методом исследования имеет ряд особенностей: Вопросы должны быть точными, ясными, без двойного смысла. Однозначность здесь – главное условие. У экспертной группы должна быть возможность отвечать словами и числами. Экспертам нужно дать всю информацию, которая относится к решаемой проблеме. Это поможет понять суть, сделать правильные прогнозы. Ответы нужно аргументировать. В экспертной группе не должно быть много участников. Главное требование к ним – стабильность. Оптимальный перерыв между двумя отдельными этапами – не больше месяца. Этапы повторяют столько раз, сколько понадобится для досконального изучения проблемы, а также проведения максимально точного анализа. Отбор экспертов проводится регулярно. Желательно, чтобы оценка идей проводилась по заранее согласованной, четкой формуле. Организаторы использования метода Дельфи способствуют тому, чтобы обсуждение было масштабным. Допускается критика. Плюсы и минусы метода Как любая другая техника принятия решений, методика Дельфи имеет достоинства и недостатки. К первым относятся: Удобство в применении. В процессе учитывается мнение всех участников обеих групп. Эксперты и аналитики учатся независимому мышлению. Поставленная задача изучается со всех сторон. Регулируемая связь – это еще одно преимущество метода Дельфи. Дельфийский метод применим в международных отношениях, экономике и других сферах. Недостатков у такого способа прогнозирования и поиска решений несколько: Организаторы мероприятия наделены большими полномочиями. Поэтому эксперты беззащитны перед ними. Решение, основанное на коллективном мнении, не всегда правильное. Известно, что творческие или креативные решения зачастую оказываются правильными. Но представители аналитической группы их отбрасывают, считая нелепыми, непопулярными среди большинства. Аналитический этап занимает много времени. Решить поставленную задачу быстро можно. Но вряд ли специалисты смогут провести качественный анализ. Некоторые участники боятся высказывать собственное мнение, из-за чего склоняются к идеям большинства. Организаторы или ведущий иногда давят на экспертов, манипулируют ими. Чтобы устранить эти недостатки, стоит предпринять ряд шагов: Организаторы должны относиться к разным компаниям, структурам, социальным направлениям. Проблему прогонять несколько раз через разные группы. И еще один совет. Не стоит сразу же отсеивать креативные идеи. Пусть они останутся хотя бы как дополнительные варианты. Заключение Итак, метод Дельфи является одним из способов принятия управленческих и других сложных решений. Его главный принцип – анонимность, заочность. Независимые эксперты и аналитики досконально изучают проблему, а после выдают подходящее решение. Главное преимущество методики – возможность посмотреть на ситуацию с разных сторон, учесть все особенности, нюансы SWOT-анализ SWOT – это комплекс маркетинговых и других исследований сильных и слабых сторон предприятия или конкретного объекта. Основная задача заключается в разработке бизнес-стратегии развития предприятия или объекта, удостоверившись в том, что были учтены все главные факторы – движущие силы для успешного роста. А также рассмотрены возможности внутри компании и внешние факторы. SWOT-анализ подходит для проектирования стратегии нового предприятия, фирмы, услуги, товара. Нередко алгоритм применяют и для самоанализа личностного, профессионального роста. Его также используют для конкурентной разведки в нише. Для любого бизнеса важно реально видеть те рычаги, которыми он может управлять – внутренние ресурсы компании, а также понимать факторы, находящиеся вне зоны воздействия – внешние угрозы. Простое понимание этих моментов уже экономит бюджет и время. SWOT-анализ предполагает, что для успешного развития коммерческого проекта необходимо учитывать следующие характеристики: S (strengths) – сильные стороны. Это преимущества, ценности, уникальные навыки. За счет этого фирма увеличивает продажи, присутствие на рынке, чувствует уверенность в конкурентной борьбе. W (weaknesses) – слабые стороны. Недостатки, где и в чем вы проигрываете конкурентам. Эти характеристики тормозят рост прибыли, мешают развитию, тянут назад. O (opportunities) – возможности. Это рычаги, которые находятся в руках бизнеса и поддаются прямому воздействию. Например, повышение квалификации сотрудников и прочее; T (treats) – угрозы. Трудности, внешние факторы, которые не зависят от принимаемых вами решений. На три характеристики бизнес может повлиять. Например, устранить недостатки (слабые стороны) за счет внедрения новых технологий, решений (возможности) и усилить свои конкурентные преимущества (сильные стороны). SWOT-анализ учитывает также категорию внешних причин – угроз для роста. Это - природные катаклизмы, климат региона, курс валют, принятие новых законов, политическая ситуация в стране, демография и ряд других факторов. Составляя SWOT-анализ, рекомендуется придерживаться следующих правил: Фокусировка на конкретном направлении бизнеса. Следует отбросить всё, что не относится напрямую к сфере деятельности компании. Выявление «своих» сильных и слабых сторон. Определение возможностей. Нужно ориентироваться на внутренние факторы, ими компания может управлять. SWOT-анализ предприятия проводит группа людей, чтобы получить объективные результаты. Доверьте работу маркетинговому отделу. Используйте точные формулировки характеристик, избегайте пространных, двусмысленных определений. Чем конкретнее цель, тем понятнее пути её достижения. Преимущества и недостатки: SWOT-анализ обладает следующими достоинствами: Определение силы и слабости бизнеса, выявление факторов роста и внешних угроз. Простота проведения и эффективность для любых форм коммерческой деятельности. Экспресс-анализ может провести любой предприниматель или группа сотрудников без помощи профессионалов. Выявление возможностей компании, которые влияют на работу с реальными проблемами бизнеса. Определение связей между недостатками и сильными сторонам в разрезе возможностей роста с учетом внешних рисков. Это одна из главных задач, которую решает SWOT-анализ – найти рычаги воздействия на недостатки и стать лучше. Не нужно собирать массивы информации для проведения расчетов. Довольно часто все данные уже под рукой, нужно их только систематизировать. Проектирование перспектив компании, предприятия. Количественный расчет факторов, вариантов эффективного развития с учетом всех реалий рынка. Сводный или смешанный алгоритм расчета позволяет глубоко проработать характеристики роста. Оценка рентабельности проекта в существующих реалиях. Укрепление конкурентных преимуществ, разведка ситуации на рынке. Оценка внутреннего потенциала компании, ресурсов предприятия, определение возможных проблем и разработка мероприятий по их нивелированию. Выявить угрозы, которые являются наиболее критичными в существующем положении, принять меры для эффективной защиты. К недостаткам относят: SWOT-анализ представляет собой аналитический инструмент, который не дает четких числовых показателей или руководств к действию. В первую очередь – это наглядная, структурированная информация. Качественную работу аналитиков никто не отменял. Отсутствует временная динамика. Если ситуация на рынке изменяется или происходят перемены внутри компании, то расчеты следует делать заново. СВОТ оперирует субъективными показателями, что усложняет работу. Как делать SWOT-анализ? Шаг 1. Выписываем основные цели, задачи компании или проекта. Выясняем, какие мотивы – зачем нужно развивать дело вам лично или для фирмы. Шаг 2. Заносим в список сильные и слабые стороны. Можно использовать следующие вопросы или аналогии к ним: Шаг 3. Группируем ответы в таблицу, даем им названия – сильные и слабые стороны. Обсуждение полученной информации с коллегами, партнерами. Шаг 4. Выписываем возможности компании, предприятия. Смотрим на преимущества. Определяем, какие внутренние ресурсы помогут устранить недостатки. Шаг 5. Определяем риски, которые могут повлиять на стратегию развития. Это внешние факторы – противодействие конкурентов, изменение законов, природные катаклизмы, политические санкции и прочее. Выясняем всё к чему нужно быть готовым на рынке. Шаг 6. Заносим возможности и риски в таблицу. Анализируем, как можно использовать «силу» для преодоления «слабости» и эффективной защиты от неконтролируемых факторов. Шаг 7. Проектируем стратегию развития на основе полученных данных. Этот алгоритм позволяет оценить положение компании на рынке и определить пути развития. Он не дает указаний что делать, но является стимулом для размышлений – как эффективно развивать проект в имеющейся ситуации. |