Джим коллинз

• Название: Джим коллинз
• Анкор: Jim Collins - Good to Great.doc
• Дата: 11.06.2018
• Размер: 2.35 Mb.
• Имя файла: Jim Collins - Good to Great.doc
• Тип: Документы; #20200
• страница: 7 из 62

Не то, чего мы ждали

Дарвин Смит является классическим образцом того, что мы стали называть «руководитель 5 уровня» - человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной во­лей. Мы обнаружили лидеров такого типа у руля каждой великой ком­пании в период ее преобразования. Как и Смит, они скромны, но ис­ключительно решительны, когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании.

Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели - создание великой компании. Это не означа­ет, что руководители 5 уровня лишены честолюбия. Напротив, они ис­ключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую оче­редь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Термин «5 уровень» представляет высший уровень иерархии спо­собностей к высшему руководству, созданной нами в ходе исследования (см. диаграмму «5 уровней иерархии»). Нет необходимости последова­тельно переходить от первого уровня до пятого, развить качества руко­водителей низших уровней можно и позже. 5 уровень включает в себя все качества, относящиеся и к более низким ступеням пирамиды. Я не собираюсь описывать все уровни иерархии, поскольку уровни с 1 по 4 самоочевидны и охарактеризованы другими авторами. Эта глава рас­сказывает об отличительных качествах, которыми обладают лидеры, пре­вратившие хорошие компании в великие, то есть о тех чертах, которы­ми наделены только лидеры 5 уровня.

Мы не занимались целенаправленными поисками качеств, харак­терных для руководителей 5 уровня, или чего-то в этом роде. Наобо­рот, я настаивал на том, чтобы исследовательская группа принижала роль, которую играет высшее руководство, чтобы избежать ситуации, когда все заслуги, как и вся ответственность за неудачи, приписываются главе корпорации, - весьма распространенный в наши дни подход.

Вера в то, что все - от лидеров, сродни вере в то, что все - от Бога, а именно это тормозило развитие научного представления о мире в Сред­ние века. В XVI веке люди приписывали все, что они не могли объяс­нить, воле Божьей. Почему нет урожая? Воля Божья. Откуда землетрясе­ние? Воля Божья. Что держит планеты на небе? Бог. Но в эпоху Просве­щения начали искать научные объяснения, так появились физика, химия, биология, строительное искусство и так далее. Это не означает, что мы стали атеистами, просто мы лучше поняли, как работают «ходики» Вселенной.

Подобным же образом каждый раз, когда в руководстве компаний мы видим причину всех бед и побед, мы уподобляемся людям XVI века. Мы просто расписываемся в собственном невежестве. Не то, что­бы нам следовало стать «атеистами» в вопросах управления (лидерство имеет большое значение), но каждый раз, когда мы в негодовании всплескиваем руками, восклицая: «Во всем виноваты начальники!», мы отказываем себе в возможности развить более глубокое, научное пони­мание того, как работают «ходики» великих компаний.

Так, на ранней стадии проекта я постоянно повторял: «Не обра­щайте внимания на руководство компаний». Но моя исследовательс­кая группа продолжала возражать: «Нет, в них есть что-то, отличное от других. Мы не можем это игнорировать». Я возражал в свою оче­редь: «Компании, которые мы используем для сравнения, тоже имеют своих лидеров, даже выдающихся лидеров, в чем же разница?». Так вспы­хивали споры.

В конце концов, как это всегда и должно быть, победили факты.

5 уровней иерархии

Руководители компаний, которые добились выдающихся результа­тов, все оказались как будто из одного теста. Неважно, производит ли компания товары народного потребления или промышленные товары, находится она в кризисном или благополучном состоянии, предлагает товары или услуги. Неважно, когда происходили преобразования и каков размер компании. Во главе всех компаний, достигших выдающихся результатов, во время осуществления преобразований стояли руково­дители 5 уровня. Более того, отсутствие руководства 5 уровня характер­но для компаний, использованных для сравнения. Таким образом, кон­цепция «руководителей 5 уровня» вступает в противоречие с расхожим мнением о том, что для осуществления преобразований на предприя­тиях нам позарез нужны «спасители», признанные лидеры с высокой самооценкой. Важно отметить, что концепция «руководителей 5 уров­ня» выведена на основе эмпирических данных и не является идео­логическим ходом.

Скромность + воля = 5 уровень

Руководители 5 уровня являют собой пример амбивалентности, ибо они одновременно скромные и волевые, застенчивые и отважные. За­мечательно иллюстрирует это личность Авраама Линкольна (одного из немногих президентов США за всю их историю, которого можно отнес­ти к руководителям 5 уровня), никогда не позволявшего своему эгоиз­му доминировать над стремлением добиться процветания нации. Те, кто ошибочно принимал личную скромность Линкольна, его застенчи­вость и неуклюжие манеры за слабость, скоро обнаружили, как жесто­ко они ошибались: война унесла 250 тысяч жизней конфедератов и 360 тысяч жизней унионистов, включая жизнь самого Линкольна.¹⁴

Сравнение Авраама Линкольна с руководителем компании, достиг­шей выдающихся результатов, может показаться натянутым, но и в первом, и во втором случае мы говорим о некой двойственности харак­тера. Возьмем Колмана Моклера, главу компании Gillette с 1975 по 1991 годы. За это время Gillette выдержала три атаки, которые могли лишить компанию возможности добиться выдающихся результатов. Фирма Revlon дважды пыталась поглотить компанию; Revlon'oм тогда руково­дил Рональд Перельман, ковбой бизнеса, не выпускавший сигару изо рта и знаменитый своим умением разбивать компании на части для обеспечения джанк-облигаций и финансирования очередных налетов.¹⁵ Третья атака была со стороны Coniston Partners, инвестиционной груп­пы, которая, купив 5,9% акций Gillette, начала борьбу за контроль в со­вете директоров, надеясь взвинтить стоимость акций компании и нажиться на спекуляции.^1б Если бы Gillette согласилась на цену, предло­женную Перельманом, акционеры немедленно получили бы дополни­тельных 44% дохода по своим акциям.¹⁷ $ 2,3 млрд дохода на 116 млн акций заставило бы большинство руководителей капитулировать, при­карманив миллионы с продажи принадлежащих им самим акций, и нагрев руки, «катапультироваться на золотом парашюте».[15] ¹⁸

Колман Моклер не капитулировал и выбрал борьбу за будущий ус­пех Gillette, хотя он сам мог бы неплохо заработать, продав принадлежав­шие ему акции. Будучи человеком спокойным, сдержанным и очень вос­питанным, Моклер всегда имел репутацию джентльмена, даже аристок­рата. И все же те, кто ошибочно принимал сдержанный характер Моклера за слабость, в конце концов потерпели поражение. В борьбе за сохране­ние контроля в совете директоров высшие руководители Gillette прове­ли переговоры с тысячами частных инвесторов, чтобы получить у них доверенность на право голосования, с каждым, встретившись лично или по телефону, и выиграли битву.

Можно подумать, дело обстоит так, будто окопавшиеся управлен­цы борются за собственные интересы за счет частных инвесторов. На первый взгляд, да, но давайте обратимся к двум важным фактам.

Во-первых, Моклер и его команда видели будущее компании в ог­ромных инвестициях в принципиально новые технологии (позже полу­чившие известность как Sensor и MachЗ). Если бы попытка поглотить компанию оказалось успешной, эти проекты почти наверняка оказа­лись бы урезаны или закрыты, и никто не брился бы Sensor для муж­чин, Sensor для женщин или MachЗ. Сотни миллионов людей так и му­чились бы каждое утро, борясь со щетиной.¹⁹

Во-вторых, ко времени попытки поглощения технологии Sensor обе­щали в будущем высокие прибыли, которые не были отражены в цене на акции компании, поскольку разработки были секретными. Имея в виду Sensor, совет директоров и Моклер верили, что будущая стоимость акций намного превзойдет их стоимость на тот момент, даже с учетом премии, которую предложили «налетчики».[16] Продажа акций осчаст­ливила бы тех, кто искал ежеминутной прибыли, но это было бы безот­ветственно по отношению к долгосрочным инвесторам.

Этот график показывает, что получил бы инвестор, в соответствии со следующим сценарием 1 $1, инвестированный в Gillette, с 31 декабря 1976 года по 31 декабря 1996 года 2 $1, инвестированный в Gillette.c 31 декабря 1976 года, НО ЗАТЕМ ПРОДАННЫЙ Рональду Псрельману за 44% премиальных 1 октября 1986 года и инвестированный в рынок 3 $1, инвестированный в основной рынок с 31 декабря 1976 года по 31 декабря 1996 года

В конце концов Моклер и совет директоров доказали, что они были правы. Если бы те, кто хотел продать акции, приняли 44%-пую премию, предложенную Рональдом Перельманом 31 октября 1986 года, и затем инвестировали все эти деньги в рынок на десять лет до конца 1996, то их суммарная прибыль была бы в три раза ниже, чем прибыль тех, кто инвестировал в Моклера и Gillette.²⁰ Действительно, если бы Моклер сдал­ся «налетчикам», положив себе в карман миллионы долларов, это было бы против интересов компании, ее клиентов и ее акционеров.

К сожалению, Моклер так и не смог вкусить плоды своего успеха. 25 января 1991 года руководители Gillette получили эскиз обложки еще не напечатанного журнала Forbes, на которой Моклер был изображен стоящим на вершине горы и победно размахивающим над головой ги­гантской бритвой, в то время как побежденные приуныли на склонах внизу. Материалы предоставило руководство компании без согласия Моклера, который ненавидел паблисити и отказывался фотографироваться для журнала! Моклер был шокирован, увидев себя изображенным в об­лике этакого корпоративного Конана-победителя. Возвращаясь в свой кабинет через несколько минут после того, как он увидел, как будет пред­ставлена на всеобщее обозрение его успешная шестнадцатилетняя дея­тельность, Моклер упал замертво в коридоре, сраженный обширным инфарктом.²¹

Не знаю, выбрал бы сам Моклер смерть на трудовом посту, но я абсолютно уверен, что он никогда не отказался бы от своих принципов руководства. Его мирная натура скрывала сильное внутреннее напря­жение. Его стремление сделать как можно лучше все, что бы он ни делал, определялось не размером вознаграждения. Он просто не мог иначе. Выбрать легкую дорогу и отдать компанию тем, кто выдоит ее, словно корову, и разрушит ее долгосрочный потенциал. Это противоречило его принципам и убеждениям - так же, как и для Линкольна - заключение мира с югом и потеря всех шансов на создание великой державы.