Книга. Думай медленно, решай быстро.. Думай медленно решай быстро Даниэль Канеман аст Москва 2014 isbn 9785170800537
 Скачать 2.92 Mb.
|
|
Рецепты успеха Осмысляющий механизм Системы 1 помогает нам видеть окружающий мир более простым, когерентным и предсказуемым в сравнении с действительностью. Иллюзия того, что прошлое может быть понято, порождает иллюзию прогнозируемости и управляемости будущего. Заблуждения нас успокаивают, снижая тревогу, которая неизбежно возникла бы с осознанием неопределенности нашего существования. Всем нам необходимо чувствовать, что у каждого действия есть соответствующее последствие, что успех сопутствует умным и смелым. Многие руководства по бизнесу специально созданы для удовлетворения этой нужды . Влияет ли стиль руководства и личность руководителя на доходы предприятий? Разумеется! Это подтверждено систематическими исследованиями, в которых объективно оценивались качества директоров, их решения и связанные с ними изменения доходов. В одном из исследований директоров оценивали по стратегиям компаний, которыми они управляли раньше, а также по правилам менеджмента и процедурам, введенным после их утверждения в должности. Политика директора действительно влияет на работу компании, но эффект от этого влияния не так велик, как утверждает деловая пресса. О силе взаимосвязи исследователи судят по значению коэффициента корреляции, которое варьирует от 0 до 1. В главе о регрессии к среднему этот коэффициент был определен как мера относительного веса факторов, общих для двух сопоставляемых величин. Самая щедрая оценка коэффициента корреляции между успехом предприятия и качеством руководства достигает 0,30, что указывает на 30 %-ное совпадение критериев. Чтобы оценить значение этого числа, рассмотрим следующий пример: Предположим, вы попарно сравниваете большое число фирм. В каждой паре фирмы находятся примерно на равном уровне, но одной руководят лучше, чем другой. Как часто вы считаете, что фирма с лучшим руководством преуспевает больше? В упорядоченном, предсказуемом мире корреляция была бы полной (1), а более сильное руководство определило бы успех фирмы в 100 % случаев. Если бы относительный успех фирм одного уровня всецело предопределялся факторами, неподвластными руководству (удачей, если угодно), то выяснилось бы, что в 50 % случаев добиваются успеха фирмы со слабым управлением. Степень корреляции 0,30 подразумевает, что в вашем распределении сильный руководитель управляет преуспевающей фирмой примерно в 60 % случаев – всего на 10 % выше в сравнении со случайным распределением. Зная об этом, легко увидеть, что заслуги руководителей не так велики, как их превозносят. Если вы, подобно многим, ожидали увидеть иные цифры, вам свойственно переоценивать предсказуемость окружающего мира. Не обманывайтесь: изменение шансов на победу с 1:1 до 3:2 дает существенное преимущество – и в деловом мире, и на стадионе. Однако, с точки зрения большинства бизнес-аналитиков, директор, от которого так мало зависит, едва ли может рассчитывать на признание даже при успехе фирмы. Трудно поверить, что люди выстроятся в очередь за книгой, описывающей методы руководителя, чьими стараниями достигается успех чуть больше случайного. Потребитель жаждет четкого совета насчет составляющих успеха и неудачи в бизнесе; ему нужны рассказы, дающие чувство понимания – пусть даже иллюзорное. Филип Розенцвейг, профессор известной швейцарской бизнес-школы, в своем глубокомысленном труде «Эффект ореола» демонстрирует, каким образом этой потребности в иллюзорной уверенности отвечают два популярных жанра деловой литературы: истории взлета (реже – паден ия) избранных компаний и предпринимателей, а также аналитические сравнения более и менее преуспевающих фирм. Розенцвейг заключил, что в примерах успехов и неудач постоянно преувеличивается влияние управленческого стиля и методов ведения бизнеса на доход предприятия, а потому такие примеры едва ли чему-то учат. Чтобы понять происходящее, представьте, что делового эксперта из среды директоров просят отозваться о репутации руководителя некой компании. Эксперт живо интересуется, процветала ли компания в последние годы или же терпела упадок. Как и в случае с Google, это знание создает ореол: директора процветающей компании эксперт скорее назовет методичным, гибким и решительным. Теперь представьте, что прошел год и ситуация ухудшилась. Того же директора оценят как закоснелого, запутавшегося и авторитарного. Каждое описание будет выглядеть правильным в свое время: абсурдно назвать удачливого руководителя ретроградом и, наоборот, неудачливого – решительным и методичным.< br> В действительности эффект ореола настолько мощен, что вам самим претит мысль о том, что одни и те же действия могут быть и правильными, и неправильными в зависимости от ситуации, а один и тот же человек – и гибким, и косным. Из-за эффекта ореола мы извращаем порядок причины и следствия: верим, что фирма страдает из-за косности руководства, хотя на самом деле руководство кажется нам косным по причине упадка фирмы. Так рождаются иллюзии понимания. Эффект ореола вкупе с отклонением в сторону результата объясняют повышенный интерес к книгам, в которых авторы пытаются делать выводы из систематического изучения преуспевающих фирм и давать действенные советы. Один из известнейших образчиков такой литературы – «Построенные навечно» Джима Коллинза и Джерри Порраса. Книга содержит подробный отчет о восемнадцати парах конкурирующих фирм, одна из которых обошла другую. Для сравнения брались разнообразные аспекты корпоративной культуры, стратегии и практи ки управления. «Мы считаем, – заявляют авторы, – что этот труд должен изучить каждый директор, менеджер и предприниматель во всем мире. Создайте компанию своей мечты!» Основная мысль подобных книг состоит в том, что можно выделить и изучить «хорошие практики управления», а затем, применив их, добиться успеха. Однако оба предположения чересчур смелы. Сравнение более или менее преуспевающих компаний – это в основном сравнение по степени удачливости. Памятуя о роли случая, необходимо скептически относиться к «устойчивым закономерностям», выводимым в ходе наблюдения за преуспевающими и не очень предприятиями. При определенной доле хаотичности закономерности оказываются миражами. Учитывая большое влияние случая, нельзя сделать вывод о качестве руководства и об управленческих практиках на основании наблюдаемого успеха компаний. Даже зная, что директор исключительно дальновиден и компетентен, пытаться предсказать успех или разорение фирмы – все равно что бросать монету н аугад: факты не повлияют на точность предсказания. В среднем разрыв по доходности предприятия и биржевой прибыли между лидирующими и отстающими компаниями из книги Коллинза и Порраса после проведенного исследования сомкнулся до минимума. Средняя рентабельность фирм, фигурирующих в бестселлере «В поисках совершенства», также резко упала в последующий период. Исследования журнала Fortune показали, что за двадцатилетний период фирмы с худшим рейтингом в списке «Компании, которыми восхищаются» достигли большей биржевой прибыли, нежели те, что занимали первые места. Возможно, вы захотите найти этому каузальное объяснение, например: фирмы-победители расслабились после победы, а проигравшие, наоборот, стали упорнее трудиться. Однако думать так было бы ошибкой. Разрыв в показателях смыкается, потому что изначально возник благодаря удачливости одних и неудачливости других. Мы уже встречались с этим статистическим явлением – регрессией к среднему. Расс казы о взлете и падении компаний задевают читателя за живое. Они предлагают то, чего жаждет человеческий ум: простой сюжет, в котором четко обрисованы причины победы и проигрыша, нивелированы определяющая роль случая и неизбежность регрессии. Такой сюжет порождает и поддерживает иллюзию понимания, преподавая легковерному читателю урок с преходящей ценностью. Разговоры о ретроспективном искажении «Ошибка кажется очевидной, хотя мы все крепки задним умом. Заранее всего не предугадаешь». «Он слишком много вынес из этой складной истории успеха. Совершил так называемую ошибку нарратива». «У него нет оснований утверждать, что фирмой плохо руководят. Известно только, что ее акции упали в цене. Это – ошибка отклонения в сторону результата вкупе с эффектом ореола и ретроспективным искажением». «Предлагаю не поддаваться всеобщему заблуждению. Решение было глуп ым, несмотря на хороший итог». 20 Иллюзия значимости Система 1 настроена на поспешные выводы в условиях нехватки данных, причем оценить свой уровень поспешности она не в состоянии. Вследствие закона WYSIATI в ход идет только информация, имеющаяся в наличии. Достоверность информации расценивается по степени ее когерентности, а потому наша субъективная уверенность в собственных мнениях отражает когерентность истории, созданной Системой 1 и Системой 2. Количество и качество данных при этом неважно – даже из обрывочных сведений можно выстроить связный рассказ. Некоторые самые важные наши убеждения вообще ничем не подкреплены, помимо слов тех, кого мы любим и кому доверяем. Принимая во внимание, как мало нам известно, становится ясно: такое упорство во взглядах бессмысленно… и, однако же, необходимо. Иллюзия значимости Много лет назад мне п ришлось провести много времени под палящим солнцем, следя за тем, как солдаты, обливаясь потом, решают боевые задачи. У меня была степень бакалавра психологии, я год отслужил офицером в Армии обороны Израиля, после чего меня перевели в отдел социально-психологических исследований при Генштабе, где я должен был, в числе прочего, помогать при отборе будущих офицеров. Мы использовали методы, разработанные вооруженными силами Великобритании в период Второй мировой войны. Один такой тест, под названием «Бой без командиров», выполнялся на полосе препятствий. Для прохождения теста отбирали восьмерых кандидатов, незнакомых друг с другом, в обмундировании без погон и других знаков различия. Кандидатам давалось задание: подобрать с земли длинное бревно и поднести к стене высотой в человеческий рост. Затем от всей группы требовалось перебраться через стену, не касаясь бревном ни земли, ни стены. Участникам также запрещалось трогать стену. При нарушении любого из правил испытуемые должны были доло жить об этом и начать задание заново. Задача решалась разными способами. Как правило, команда либо отправляла несколько человек за стену по бревну, наклоненному наподобие гигантской удочки, либо солдаты взбирались на плечи товарищам и перепрыгивали за стену. Последнему приходилось карабкаться по наклонному бревну, пока его удерживали остальные, и затем соскакивать на землю. На этом этапе часто возникали нарушения, из-за чего команде приходилось начинать с нуля. Наблюдая за экспериментом, мы с коллегой отмечали, кто брался командовать «операцией», кто пытался взять на себя роль лидера, но был отвергнут, насколько каждый солдат старался обеспечить успех группы. Мы определяли упрямцев и покорных исполнителей, вспыльчивых и терпеливых, настойчивых и ленивых. Порой мы видели, как тот, чью идею группа отвергла, терял пыл и работал вполсилы. Мы также наблюдали за реакцией в критических ситуациях – некоторые солдаты ругали товарищей, по чьей вине ком анда терпела поражение; кто-то выходил вперед и вел других за собой, когда те падали с ног. В минуты напряжения каждый показывал свою истинную натуру. Наше впечатление о кандидатах было прозрачным и ясным, как летнее небо. Предоставив кандидатам несколько попыток одолеть стену, мы подытоживали наблюдения о командирских качествах солдат, оценивали их в баллах и давали заключение, кого следует допустить к офицерской подготовке. Какое-то время мы с коллегой обсуждали каждый случай и сравнивали впечатления. Задача была несложной, поскольку, как нам казалось, мы уже видели солдат в действии. Кто-то успел показать себя сильным лидером, кто-то – нытиком или хамом, кто-то – середнячком, хотя и небезнадежным. Некоторые проявили себя так слабо, что мы сразу отсеивали их из кандидатов в офицеры. Когда же наши многочисленные наблюдения по каждому из участников соединялись в связный рассказ, мы окончательно уверялись в собственных оценках и чувствовали, будто наши характеристи ки точно указывают в будущее. Солдат, который брал на себя командование обессилевшими товарищами и вел их на стену, был для нас настоящим лидером. Нам казалось очевидным, что в ходе тренировок или в бою он проявит себя столь же эффективно, как и во время отбора. Любое другое предсказание противоречило бы тому, что мы видели собственными глазами. Коль скоро наши впечатления о каждом солдате были четкими и логичными, то и итоговые характеристики радовали однозначностью. Обычно мы приходили к единой оценке – и лишь изредка сомневались или спорили между собой из-за впечатлений. Нас не смущали такие заявления: «Этому в офицерах делать нечего», «Этот – середнячок, но справится» или «Он будет звездой». Нам в голову не приходило усомниться в собственном прогнозе, смягчить его или допустить неопределенность. Правда, в сложных ситуациях мы были готовы признать: «Конечно, всякое может случиться» – потому что, несмотря на яркие впечатления от каждого из кандидатов, наши прогн озы, по большому счету, никуда не годились. Практика вновь и вновь подтверждала: мы не могли точно предсказать успехи будущих офицеров. Каждые несколько месяцев нам давали обратную связь. Мы выясняли, как кадеты справляются с обучением в офицерской школе, и сравнивали результаты с мнениями командиров, которые какое-то время следили за учениками. Всякий раз наши прогнозы оказывались немногим лучше гадания по брошенной монете. Узнав об этом, мы изрядно сникли. Однако армия есть армия – приказы надо выполнять независимо от их полезности. Когда прибыла очередная партия кандидатов, мы отвели их на полосу препятствий, раздали указания и стали привычно наблюдать за тем, как испытуемые проявляют свои истинные натуры. Что примечательно, горькая правда о качестве наших предсказаний совершенно не повлияла на то, как мы оценивали участников, – категоричность наших оценок и прогнозов осталась прежней. Казалось бы, свидетельства преды дущих ошибок должны были пошатнуть нашу уверенность в правильности собственных суждений, но и этого не произошло. Мы располагали фактом, что играем в угадайку, но тем не менее продолжали думать и действовать так, будто наши предсказания точны. Это напомнило мне зрительную иллюзию Мюллера-Лайера, в которой глаз воспринимает линии равной длины как более короткие или длинные вне зависимости от подсказки. Меня так потрясла эта аналогия, что я создал термин для обнаруженного нами эффекта: иллюзия значимости. Так я открыл свою первую когнитивную иллюзию. Сейчас, много лет спустя, мне ясно, как много тем моих исследований – и этой книги – возникло из этой старой истории. Наши ожидания, предъявляемые к будущим офицерам, были ярким примером замещения, а если точнее – эвристики репрезентативности. Пронаблюдав час за поведением солдат в искусственно созданной ситуации, мы считали, что имеем представление о том, как они справятся со сложностями офицерско й подготовки и командования в боевой обстановке. Наши предсказания были абсолютно нерегрессивными – нас нисколько не смущало, что мы раз за разом прочили успехи или неудачи, исходя из неудовлетворительных доказательств. Это было ярчайшее проявление WYSIATI. Мы располагали убедительными впечатлениями от поведения людей, которое наблюдали, но у нас не было никакой возможности отразить полное незнание факторов, которые в конечном итоге определяли успехи кандидатов в офицерской школе. Сейчас в этой истории меня больше всего поражает то, что наше понимание общего правила – невозможности достоверных предсказаний – никак не повлияло на наше уверенное решение в каждом частном случае. Мы реагировали подобно студентам Нисбетта и Борджиды после того, как им сказали, что большинство людей не помогут незнакомцу во время приступа болезни. Студенты верили данным статистики, но знание априорной вероятности не повлияло на их суждение о том, поможет ли незнакомцу человек, видеозапи сь беседы с которым они просмотрели. Таким образом, |