Шпоры по менеджменту3. Экзаменационные вопросы по курсу Менеджмент
 Скачать 483 Kb.
|
|
Управление конфликтной ситуацией. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Решение проблемы. Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: определите проблему в категориях целей, а не решений; после того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон; сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. | Миссия организации. Примеры. Что бы выбрать соответствующую миссию рук-во должно ответить на 2 вопроса:
Миссия организации рассматривается как констатация философии и предназначения смысла существования организации. Философия опред-ет ценности, верования и принципы в соответствии с к-ми организациями намеривается осущ-ть свою деят-ть. Значение формулировки миссии:
Структура миссии:
Миссия компании определяет её статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину её существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Требования к написанию формулировки миссии: лаконичность, правильность, реальность. НАПИСАТЬ СВОЮ МИССИЮ | Основные цели предприятия. основные направления деятельности организации по которым строятся цели направлен Дея-ти показатели Дея-ти
| ||||||||||||||||||
| | | | ||||||||||||||||||
| Выбор целей организации. Требования к целям. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Т.е., говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Бывают:
Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Установление целей предполагает прохождение 4-х обязательных фаз:
На практике построение целевой модели осуществляется в виде дерева целей. Для того, чтобы иерархия цели внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, должна быть доведена до каждого работника. К целям предъявляются следующие требования:
Совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки. | Системный анализ. Метод дерева целей. Приведите пример. Системный анализ – наука, занимающаяся проблемой принятия решения в условиях анализа большого количества информации различной природы. Из определения следует, что целью применения системного анализа к конкретной проблеме является повышение степени обоснованности принимаемого решения, расширение множества вариантов, среди которых производится выбор, с одновременным указанием способов отбрасывания заведомо уступающим другим. В системном анализе выделяют: методологию; аппаратную реализацию; практические приложения. «Дерево целей» - Структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей цели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Каждая цель верхнего уровня представлена в виде подцелей следующего уровня. Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Пример "дерева целей": генеральная цель - удовлетворение потребностей человека в пище; подцели первого уровня - удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах; подцели второго уровня - удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д. | Управление по целям. Процесс управления по целям – это ориентированный рез-т метод управления, когда каждый рук-ль получает четкое представление о том, что ожидает от него вышестоящий рук-ль, о целях организации и о своей роли выполнения этих целей. Метод управления по целям состоит из 4-х этапов:
Эффективность использования этого метода достигается за счет четкого представления целей и планов каждого исполнителя. «Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов». Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:
Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть. | ||||||||||||||||||
| | | | ||||||||||||||||||
| Планирование деятельности фирмы. Виды планов. Планирование – один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики. План яв-ся основой организационной деят-ти, представляет фирме четкую программу производственной деят-ти, стратегию развития, позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частей фирмы и взаимосвязи с внешней средой, мотивацию, высокую трудовую активность и мораль работников. Процесс планирования включает в себя 4 этапа:
В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:
Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование). Все планы, разрабатываемые в организации, можно классифицировать по двум главным направлениям:
По длительности планового периода планы подразделяют на :
По уровням организационного планирования планы подразделяются следующим образом:
Раз-ые для самостоятельных произ-ых подразделений (бизнес – ед-ц организации) | Координация работы руководителей смежных уровней при управлении по целям. | Учет влияния внешних факторов на управление организацией. это анализ внешней среды организации. анализ внешней среды рассматривается как совокупность двух основ частей 1. анализ макроокружения и 2. анализ микроокружения. макроокружение анализируется по следующим составляющим: 1. экономическая составляющая, помогает понять, как распределяются ресурсы, это предполагает анализ характеристик как величина ВНП, темп инфляции, уровень безработицы, норма налогообложения, % ставки по кредитам. 2. анализ правового окружения предполагает изучение законов н нормативных актов, устанавливает правовые нормы рамки отношений с другими организациями, а так же изучение слживщехся традиций. 3. политическая составляющая концентрируется на выяснении того, какие программы пытаются привести в жизнь различные партийные структуры, какое отношение существует у правительства к различным отраслям экономике 4.социальная составляющая – анализ влияния на бизнес соц явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычая и верования, а так же разделяемые людьми ценности, уровень образования. значение социальной составляющей очень важно, т.к она влияет на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду орга-ии 5. технологическая составляющая позволяет своевременно увидеть те возможности для развития техники и науч. новые технологии анализ микроокружения. 1.анализ покупателей - . Работа на клиента представляет собой главную цель деятельности предприятия. Ради этого предприятие должно поддерживать конкурентоспособность, постоянно обновлять и совершенствовать свою деятельность. Предприятие должно хорошо знать своих потребителей, ценить их, по возможности расширять их круг. 2. анализ поставщиков - Без поставщиков предприятие не может приобрести материалы, капитал, трудовые ресурсы. Для того, чтобы предприятие успешно функционировало, оно должна быть хорошо оснащено всем необходимым. В противном случае появятся сбои в его работе, способные подорвать позиции во взаимодействии с конкурентами. 3. анализ конкурентов - Борьба за потребителя при этом, безусловно, является главным направлением конкуренции. Однако конкуренты могут соперничать в борьбе за привлечение лучших специалистов на свои предприятия, за выгодных поставщиков, за инвестиции, за преимущества в освоении научно-технических новшеств, за обладание информацией. 4. анализ рынка раб силы - предприятию необходимы не просто люди, а специалисты, способные эффективно решать поставленные перед ними сложные задачи. | ||||||||||||||||||
| | | | ||||||||||||||||||
| Внутренняя среда организации. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. 1 кадровый срез – показывает такие процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда, отношение между работниками. 2. организаторский срез – включает в себя камуникационные процессы, организационные структуру, нормы, правила и процедуры распределения прав и ответственности. все это составляет организационную культуру предприятия – это отношение к людям в организации. 3. производственный срез- изготовление продукта, снабжение, ведение складского хоз-ва, осуществление исследований и разработок. 4.маркетинговый срез – стратегия продукта, стратегия ценообразования, выбор рынка сбыта, стратегия продвижения продукта на рынок. 5. финансовый срез - включает в себя анализ процессов, связанных с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств, обеспечение прибыльности. | Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В это обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы, производственную деятельность, кадры, а также культуру и образ предприятия (его имидж). Маркетинг. При обследовании функции "маркетинг" следует уделить внимание семи общим областям, перечисленным ниже: 1доле рынка, принадлежащей фирме и конкурентоспособности предприятия и продукции; 2ассортименту и качеству изделий, выпускаемых организацией; 3.рыночной демографической статистике; 4.рыночным исследованиям и разработкам; 5.предпродажному и послепродажному обслуживанию клиентов; 6.эффективности сбыта, рекламы и продвижения товар; 7.прибыли. Финансы. В данном пункте необходимо провести анализ факторов, позволяющих увеличить прибыль, и при возникновении убытков выявить причины их появления. Производственная деятельность. При обследовании производственной деятельности необходимо обратить внимание на следующие моменты: 1) степень новизны оборудования; 2) тип и форма организации производства; 3) стоимость продукции предприятия (дороже она или дешевле, чем у конкурентов); 4) качество продукции, ее потребительские свойства, возможности их улучшения. Кадры. Они являются центральным фактором в любой модели управления. При ситуационном подходе необходимо в первую очередь обратить внимание на несколько основных аспектов: поведение отдельных личностей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. | Анализ портфеля продукции, силы бизнеса и силы отрасли, в которой работает предприятие. анализ портфеля продукции предприятия проводится с помощью матрицы « Бостонской консультативной группы. Матрица БКГ разработана в 60-70-х годах. Матрица построена следующим образом: 1. горизонтальная ось показывает долю рынка которую занимает каждый продукт. доля рынка относительная т.к. строится относительно основных конкурентов. 2. вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в отрасли 3. нанесенные на матрицу круги показывают положение продукта на осях рост – доля рынка 4. каждый квадрант отражает различную ситуацию I – квадрант трудные дети или ??? II – звезды III – дойные коровы IV - собаки трудные дети – низкая доля рынка, малая прибыль, большие перспективы, данные группы товаров нуждаются в значительной финансовой поддержке. Цель – разработать стратегии для этих товаров, продолжать затраты на продвижение этих товаров, активнее искать каналы сбыта. звезды – занимают лидирующее положения. Товары дающие значительную прибыль в силу своей высокой конкурентоспособности. товары звезды требуют больших финансовых вложений. Цель – поддерживать конкурентоспособность продукции. Дойные коровы – высокая доля рынка в относительно сокращающейся и зрелой отрасли. характеристика группы: - сбыт стабилен, не требует значительных затрат на маркетинг, дойные коровы дают больше средств, чем необходимо для поддержания доли на рынке, эти сред-ва поддерживают остальные производства и являются источником средств для их развития. цель – напоминающая реклама, переодичные ценовые скидки, поддержание существующих каналов сбыта. собаки - низкая доля на рынке, производство с ограниченным районом сбытав зрелой сокращающейся отрасли, низкие темпы роста рынка. данная группа товаров существенно отстает от конкурентов по объемам продаж. данным товарам не смотря на длительное пресутствие на рынке не удалось завоевать покупателей. сохранение таких товаров ведет к значительным фин расходам при небольших шансах на успех. существует 2 варианта – выход на специализуруемые рынки, уход с рынка. основная стратегия – инвестирование, скромное существование. | ||||||||||||||||||
| | | | ||||||||||||||||||
| Что такое стратегия фирмы? Стратегическое управление. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее цели. Стратегию в общем, виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к осуществлению миссии, достижению стоящих перед ней целей. Стратегическое управление – это создание стратегических планов, стратегический план должен быть гибким т.к. должен своевреммено реагировать на изменения внутри и вне ситуации. Поэтому стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Это, скорее всего определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. стратегическое управление – это интуиция и искусство высшего рук-ва вести организацию к стратегическим целям. | Система стратегического планирования. Для обеспечения достижения поставленных целей нужно разработать процесс реализации стратегического плана, состоящий из следующих компонентов: тактика политика, процедуры, стратегия, правила. Политика – общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Стратегия – это способ достижения поставленных целей. Учитывая результаты анализа внешней и внутренней среды организации, портфеля продукции, конкурентоспособности продукции и привлекательности отрасли, для достижения предприятием поставленных целей Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные планы называются тактикой. Процедуры представляют собой запрограммированное решение. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, сто они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей. Стратегическое планирование может включать следующие мероприятия: 1. Разработка новых возможностей фирмы; 2. Расширение производственной мощности; 3. Изменение профиля фирмы - "диверсификация" 4. Радикальное изменение технологий. Таким образом стратегическое планирование служит для установления целей организации. | Выбор стратегии на основе матрицы позиций бизнеса и матрицы Томпсона и Стрикленда. См таблицу | ||||||||||||||||||
| | | | ||||||||||||||||||
| Основные факторы, учитываемые при выборе стратегии организации. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы. Например: 1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск явл-ся фактом жизни предприятия, но высокая степень риска может его разрушить. 2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой. 3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы предприятия ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. 4. Фактор времени. При принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. | Стратегия оптимальных издержек. Стратегии вертикальной интеграции. Стратегия оптимальных издержек. Ориентирована на предост покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразум-ет стратегич ориентацию на низкие издержки, одновременно предост-яя покупателям неск больше, чем min приемлемые кач-во, обслуж-ие, хар-ки товара. Идея – создание повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «кач-во – обслуж – хар-ки – внеш привлекат-ть товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель – стать производителем Т/У с низкими издержками и отличит хар-ками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущ-во по издержкам, снижать цену по сравн с аналогичн Т, произв-ыми конкур. Оптимальными чертами компании, успешно реализующей эту страт, явл умение разработать и внедрить доп атрибуты Т с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам. Стратегия вертик интеграции. Вертик интеграция расширяет сферу деят-ти компании. М расширить св деят-ть по напр к поставщикам (назад) и/или (вперед) по напр к конечному пользователя или продукту. Существ причиной для инвестирования средств компании в вертик интеграцию явл усилие ее конкур позиции. Интергация «назад» приводит к снижению затрат тогда , когда требуемый объем пр-ва наст велик, что обеспеч-ет такую же экономию на масштабах пр-ва, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эф-но и имеют возм-ти улучшать св показ-ли. Вертик интегр «назад» созд конкур преимущ-во, основанное на диффер-ии, кода компания начинает вып-ть те д-ия, кот ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее кач-во конечного Т/У, улучш уровень обслуж или совеш-уя хар-ки продукта. Это может снизить зависимость от крупных компаний-поставщиков. Интеграция «вперед». Некот компании продают конкур товары, не привязываясь к какой-либо товарной марке, ради получ max прибыли. Независимость продаж и каналов распред-ия м привести к накоплению тов запасов, частой недогрузке произв мощностей, что обусл-ет нестабильность пр-ва. В подоб случаях для компании мб выгодна интегр «вперед» по напр к оптовикам и розничн торговцам, в рез-те чего создается сеть связанных обязательством дилеров. Для производителей сырья интеграция в пр-во м помочь избежать ценовой конкур-ции с дл произв-лями сырья. Чем ближе поставщик к деят-ти производит-ля, тем больше возм-те у фирмы вырваться из конкур среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, кач-ва, упаковки. | Основные стратегии диверсифицированного роста. Причины использования фирмами стратегий диверсификации. Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии: 1. Стратегия концентрической диверсификации - означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей. 2. Стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта. 3. Стратегия конгломератной диверсификации - расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП (стратегическое хозяйственное подразделение) или одной ассортиментной группы. Фирма начинает увеличивать выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. | ||||||||||||||||||
| | | | ||||||||||||||||||
| Стратегии интеграции. Стратегия интегрированного роста: 1. Стратегия горизонтальной интеграции - означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию. 2. Стратегия вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями. 3. Стратегия обратной вертикальной интеграции - предполагает приобретение или усиление контроля над поставщиками. | Стратегии сокращения. Стратегия сокращения – стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов. 1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. 2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые свои подразделения или виды деятельности. 3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегия сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. | Организация как функция управления. Орг-ия - это процесс создания структуры предприятия. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Основными аспектами организационного процесса являются: 1) Взаимоотношения полномочий. 2) Деление организации на подразделения соответственно целям и задачам. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы. Перепоручить, т.е. делегировать работу - значит дать задание кому-то другому, кто успешно справиться с ним. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необходимость делегирования обозначена в самом определении. Оно определяет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель должен выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда Мэри Паркер Фоллет, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в умении "добиваться выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. ПОЛНОМОЧИЯ - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Полномочия и власть часто путают друг с другом. ВЛАСТЬ - представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий | ||||||||||||||||||
| | | | ||||||||||||||||||
| Линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Штабные полномочия не дают права командовать. Они выполняют функции совета. Различают три группы людей, имеющих штабные полномочия: 1. Обслуживающий аппарат, находящийся постоянно на предприятии и помогающий основным руководителям выполнять их функции; 1. Консультативный, который принимается в штаб на временную работу или выполняет работу по заданию руководителя в виде консультации; 2. Личный аппарат при руководителе: помощники и секретари, которые исполняют то, что требует руководитель, не имея в организации никаких полномочий. | Делегирование полномочий. Принципы делегирования полномочий. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, т.к. время и способности руководителя ограничены. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо рассмотреть связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку работник считается ответственным за точное выполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исполнения плохо сделанной работы. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному, т.к. в конечном итоге ответственным за выполнение задачи будет он. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнение задачи, то организация должна представить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Другими словами, полномочия определяют, что лицо имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать. Разделяют два вида полномочий, линейные и штабные. | Проектирование структуры управления организации. К принципам проектирования организационной структуры относятся:
Размер организации – это фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры организации. По мере роста организации и объема управленческих работ развивается разделение полномочий и формируются специализированные звенья. Отсюда возникает необходимость координации и контроля за работой этих звеньев. Необходимым становится также построение формальной структуры управления. Требования, предъявляемые к формированию эффективных структур управления:
Наличие быстрой реакции на изменения. | ||||||||||||||||||
| | | | ||||||||||||||||||
| Линейная и функциональная структуры управления. Область применения. Линейная и функциональная структуры относятся к традиционным механистическим структурам. Линейная – это тип формальной структуры построенной на принципе управленческой пирамиды, при этом власть и полномочия, концентрируются на высших ступенях, иерархической лестницы и постепенно снижается вниз к основанию пирамиды. Линейная структура в чистом виде используется очень редко, только лишь в организациях простейшего типа, но как элемент присутствует почти во всех организациях, в которых на основе принципа единоначалия строятся отношения между руководителями различных уровней. Функциональная – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные конкретные задачи и обязанности. Создание этой структуры сводится к группировке организации по тем основным функциональным областям или направлениям деятельности фирмы, которые называются функциональными подразделениями. Наиболее типичные подразделения, кот-ые присутствуют практически во всех организациях – производство, маркетинг, финансы, кадры. В чистом виде функциональная структура практически не используется, т.к. на предприятии действуют вертикальные связи (цепь команд) и горизонтальные охватывающие организацию на всех уровнях. Поэтому функциональная структ-ра, как правило, сочетается с линейной и таким образом получается линейно-функциональная структ-ра. | Механизм координации и интеграции работы подразделений при линейно-функциональной структуре управления. | Линейно-функциональная и дивизионная структуры управления. Область применения. Достоинства и недостатки. Линейно-функциональная – основу составляет так называемый «шахтный принцип» построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При таком построении переплетаются выполнение узкоспециализированных функций системы подчиненности и ответственным за непосредственное выполнение задач в различных функциональных областях. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта») пронизывающая всю организацию сверху вниз. И результаты работы каждой службы оцениваются показателями характеристик выполнения функциональными подразделениями своих целей и задач. Преимущества 1. простота управления 2. дифференциация и делегирования полномочий 3. эффективность за счет специализации деятельности 4. углубление специальности 5. высокая степень координации взаимодействий внутри функциональных подразделений 6. возможность карьерного роста внутри функциональных подразделений 7. малые непроизводственные расходы. |