Шпоры по менеджменту3. Экзаменационные вопросы по курсу Менеджмент

Название	Экзаменационные вопросы по курсу Менеджмент
Анкор	Шпоры по менеджменту3.doc
Дата	22.04.2017
Размер	483 Kb.
Формат файла
Имя файла	Шпоры по менеджменту3.doc
Тип	Экзаменационные вопросы #5371
Категория	Экономика. Финансы
страница	3 из 6

1 2 3 4 5 6

Адаптивное руководство. Модель Фидлера.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

Отношения между руководителем и членами коллектива.

Структура задачи.

3. Должностные полномочия.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует

свой стиль руководства, стиль руководителя остается в принципе неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль

руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Чтобы определить личные качества руководителя (стиль лидерства), Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личные качества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).

Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредотачивается на задаче и беспокоится о производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть

плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства.

низкая

1	2	3	4	5	6	7	8
+	+	+	+	--	--	--	--
+	+	--	--	+	+	--	--
+	--	+	--	+	--	+	--

Руководители, ориентированные на задачу (НПК с низким рейтингом), наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3,8; руководители, ориентированные на человеческие отношения (НПК с высоким рейтингом), лучше работают в ситуациях 4,5,6. В ситуации 7 хорошо могут работать как те, так и другие. Ситуационный подход Фидлера - прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства - независящий от обстоя-

тельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей.

Стили руководства.

Стиль рук-ва – это привычная манера поведения рук-ва по отношению к подчиненным, что бы оказывать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Стили рук-ва:

Автократичный стиль рук-ва. Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Когда подобный автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждения он получает название «благословный автократ». «Благословный автократ» проявляет таким образом заботу о благополучии подчиненных и даже иногда может разрешать участие в планировании заданий. Но все равно оставляет за собой фактическую власть принятия решений.
Демократичный стиль. Демократ опилирует потребностям подчиненного более высокого уровня, поэтому подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий, а так же демократ пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным (власть примера, влияние через харизму, вознаграждения, экспертная власть). Организация где доминирует демократический стиль хар-ся высокой степенью децентрализации полномочий.
Либеральный стиль. Либеральное рук-во хар-ся минимальным участием рук-ля, т.е. подчиненным дается почти полная свобода в опред-ии своих целей и контроля за своей собственной работой.

Стиль сосредоточенный на работе или рук-ль сосредоточенный на задаче. Такой рук-ль прежде всего заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения произ-ти труда.
Стиль сосредоточенный на ч-ке или рук-ль ориентированный на чел-ие отношения. Сосредотачивает свое внимание на чел-их взаимоотношениях и повышения произ-ти труда путем повышения этих отношений.

Четыре промежуточных стиля рук-ва по системе Лайкерта: эксплуататорско-авторитарный, блогословно-авторитарный, консультативно-демократичный, основанный на участии.

Рук-ль относящийся к 1-ой и 2-ой группе имеют хар-ки автократа и благосклонного автократа. Рук-ли относящиеся к 3-ей группе, они проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным, важные решения принимаются рук-ми, но многие решения принимаются подчиненными. 4-ый стиль рук-ва основанный на участии подрозумевает участие раб-ов в принятии решений.

Сторонники автократичного и ориентированного на работу стилей считали, что

Автократичный стиль рук-ва более эффективный, т.к. подкрепляет единоличную власть рук-ля и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению цели организации.
Сосредоточенный на работе дает максимальную произ-ть, потому что рук-ль может многое сделать для повышенияэф-ти труда, в то время как изменить чел-ую натуру он бессилен. Сторонники данного направления считают, что во всех случаях верна следующая зависимость: увеличение власти рук-ля → минимизирует ошибки рук-ва → увеличивает эф-ть → повышает кач-во работы организации.

Сторонники демократичного и ориентированного на ч-ие отношения стилей считали, что

Данный подход обеспечивает мак-ую произ-ть, потому что люди не посредственно сами организующие свою работу более всех способны перестроить ее таким образом, что бы добиться большей эф-ти, эф-ть искусственно навязанная сверху часто встречает такое сопротивление, что сводит на «нет» ее выгоды.

Демократичный стиль и стиль ориентированный на ч-ка увел-ет удовлетворенность сотрудников, а высокая степень удовлетворенности как правило снижает текучесть кадров, прогулы и произ-ых травм, хотя если вовремя не принять меры, то власть исполнителя может увел-ся до такой степени, что подорвет влияние рук-ля. Сторонники данного направления считают, что видна след-ая зависимость: стиль рук-ва → влияет на удовлетворенность → влияет на прои-ть → влияет на кач-во работы организации.

Управленческая решетка и классификация типов руководителей.

Управленческая «решетка» менеджмента была разработана Р. Блейка и Мутоном.

1,1 – стиль поведение называется «страх перед бедностью», а рук-ль наз-ся пессимистом. Стиль рук-ва опред-ся как минимальное внимание к результатам произ-ва и ч-ку.

9,1 – стиль поведения – «авторитет - подчинения», а рук-ль наз-ся диктатор. Стиль рук-ва это очень жесткий курс администратора, для к-го произ-ый рез-т это все, рук-ль в данном случае очень заботится об эф-ти выполняемой работы, но очень мало обращает внимание на ч-ие отношения.

1,9 - стиль поведения – «дом отдыха», а рук-ль демократ. Рук-ль такого типа сосредоточился на очень хороших теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эф-ти выполнения заданий, создает в организации почти семейную атмосферу.

5,5 – стиль рук-ва наз-ся организация, а рук-ль наз-ся манипулятор. Рук-ль такого стиля поведения старается занять позицию «золотой середины» между рук-ми жестких и мягких стилей поведения, они во всем стараются достичь компромиссов. У них ярко выражено стремление работать надежно и получать стабильный средний рез-ат. И именно это желание не дает им возможности использовать целиком имеющиеся в их распоряжении рес-сы. И «решетка менеджмента» позволяет оценить рез-ты такого управления, как половина возможного при половинной же заинтересованности в труде.

9,9 – стиль – команда, а рук-ль организатор. Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждении собственной значимости и высокие рез-ты получают заинтересованные сотрудники, преследующие совместную цель. При данном виде рук-ва подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает высокий моральный настрой, высокую ответственность и высокую произ-ть.

Наиболее эф-ым яв-ся стиль рук-ва 9,9, к-му каждый менеджер обязан стремиться, при этом снова иснова анализировать свой стиль управления и сравнивать его с идеальной линией поведения.

Природа конфликта в организации. Типы конфликтов.

конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Типы конфликтов:

Внутри личностный конфликт, может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт. - это самый распространённый тип конфликта в организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой, может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт - организация состоит из множества формальных (отдела и подразделения) и неформальных (внутри отдела) групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.

Типы, причины и последствия конфликта.

Типы конфликтов:

Внутри личностный конфликт, может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт. - это самый распространённый тип конфликта в организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Конфликт между личностью и группой, может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт - организация состоит из множества формальных (отдела и подразделения) и неформальных (внутри отдела) групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются:

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Последствия конфликта.

Функциональные последствия.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

1 2 3 4 5 6