Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс - Цель. Процесс непрерывного совер. Элия М. Голдрат, Джефф Кокс цель процесс непрерывного совершенствования Элия М. Голдрат, Джефф Кокс

• Название: Элия М. Голдрат, Джефф Кокс цель процесс непрерывного совершенствования Элия М. Голдрат, Джефф Кокс
• Дата: 20.05.2022
• Размер: 1.61 Mb.
• Имя файла: Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс - Цель. Процесс непрерывного совер.doc
• Тип: Книга; #540475
• страница: 14 из 27

18

Когда я приезжаю домой, дети встречают меня у двери. Мама в своей стихии, пар на кухне поднимается струями. Я делаю заключение, что скоро будет ужин и все под контролем. Шарон сияет от радости.

- Угадай, что было! - говорит она.

- Сдаюсь, - отвечаю я.

- Мамочка звонила, - говорит Шарон.

- Правда!

Я смотрю на мать. Она качает головой.

- Дэйви говорил с ней по телефону, - говорит мама, - я с ней не разговаривала.

Я смотрю на Шарон.

- И что сказала мамочка?

- Она сказала, что любит меня и Дэйви, - ответила Шарон.

- И она сказала, что ее еще не будет некоторое время, - добавил Дэйви, - но чтобы мы о ней не беспокоились.

- Ты взял номер телефона, куда я могу перезвонить ей? - спросил я.

Он отводит взгляд и смотрит в пол.

- Дэвид! Ты же должен был спросить у нее номер телефона, если она позвонит.

- Я спрашивал...- пробубнил он, - но она сказала, что она не хочет давать его мне.

- О!

- Извини, пап.

- Ладно, Дэйв. Хорошо, что спросил.

- Пора за стол, - радостно сказала мама.

Этот раз мы кушали не в молчании. Моя мама делала все, что могла, чтобы развеселить нас. Она рассказывала истории о Великой Депрессии и о том, как прекрасно, что у нас есть все на столе.

Утро вторника было более спокойным. Присоединяясь к стараниям своей мамы я отправил детей в школу а себя на работу. В 8:30 Боб, Стаси, Лау и Ральф в моем кабинете. Мы обсуждаем случившееся вчера. Я замечаю, что сегодня они более внимательны. Может потому, что они убедились, что идея работает у них на глазах, поэтому я говорю.

- Эта комбинация зависимости и вариаций то, с чем мы сталкиваемся каждый день, - говорю я, я думаю, что это объясняет, почему у нас так много просроченных заказов.

Лау и Ральф рассматривают вчерашнюю таблицу.

- Я что если бы вторую операцию выполнял не робот, а кто-то из людей? - спрашивает Лау.

- У нас бы была еще одна последовательность отклонений, которая еще более усложнила бы ситуацию, - говорю я, - Не забывайте, что у нас было только две операции. Вы можете себе представить, что было бы, если бы у нас была последовательность из десяти или пятнадцати операций, каждая со своим распределением случайностей, на изготовление одной детали. А некоторые из наших операций включают сотни деталей.

Стаси в замешательстве. Она спрашивает.

- И как тогда мы сможем управлять всем, что здесь происходит?

- Это вопрос на миллион долларов: как мы можем управлять пятидесятью тысячами или - кто знает? - пятидесятью миллионами отклонений, которые существуют на нашем производстве.

- Нам нужно будет купить новый сервер, чтобы следить за всеми вариациями, - говорит Ральф.

- Новый компьютер нас не спасет. Сбор данных сам по себе не даст нам возможность лучше управлять.

- Как на счет увеличения цикла поставки? - спрашивает Боб.

- Ты на самом деле думаешь, что более длинный цикл поставки гарантирует нам выполнение заказа Хилтона Смита? - спросил я его. - Что мы знали про этот заказ до вчерашнего дня, Боб?

- Да я что? - заерзал Боб, - я говорю, что нам нужно иметь больший запас времени, чтобы покрыть всякие задержки.

- Длинный цикл поставки увеличивает связанный капитал, - говорит Стаси, - а это не то, что ведет нас к цели.

- Конечно, я знаю, - говорит Боб. - Я-- не против. Причина, почему я упомянул о цикле поставки, я хочу знать, а что в данном случае можно со всем этим сделать?

Все поворачиваются ко мне.

- Единственное, что мне понятно, нам надо изменить способ учета пропускной способности оборудования. Мы не можем измерять ее отдельно. Реальная пропускная способность оборудования зависит от того, в каком месте завода оно находится. Любая попытка выровнять пропускную способность по правилу снижения издержек все рушит. Нам не следовало бы делать этого вообще.

- Но все остальные делают, - говорит Боб.

- Да, делают. Или жалуются на это. Как мы можем увидеть сами это самая глупая вещь, которую можно придумать.

- А как же другие производители выживают?

Я сказал им, что сам удивляюсь. Я подозреваю, что чем ближе завод к состоянию сбалансированного, с помощью неправильных усилий менеджеров и инженеров, тем больше события ведут к кризису и завод очень скоро разбалансируется потому, что необходимо привлекать рабочих с других участков, требовать работать сверхурочно или нанимать только что уволенных рабочих. Инстинкты выживания перевешивают ложные убеждения.

- Хорошо, но опять же, что нам с этим делать? - спрашивает Боб, - мы не можем нанимать рабочих без согласия объединения. И мы уже имеем распоряжение запрещающее работу сверхурочно.

- Может быть, сейчас самое время позвонить Ионе? - спрашивает Стаси.

- Я думаю, что ты права, - говорю я.

Фрэн тратит час на то, чтобы найти, где сейчас находится Иона. Еще час проходит, прежде чем он перезванивает. Как только он звонит, я говорю секретарю собрать персонал у меня в кабинете, чтобы они могли слышать, о чем мы говорим. Пока они собираются, я рассказываю ему походе с Герби, где я обнаружил значение того, что он мне говорил и что я понял о последствиях двух феноменов на моем заводе.

- Мы знаем сейчас, что не должны наблюдать каждое место изолировано от остальных и пытаться урезать в нем расходы. Мы должны оптимизировать систему в целом. Некоторые ресурсы должны иметь большую пропускную способность, чем другие в начале последовательности операций, кое-где намного большую. Правильно?

- С тебя причитается, - говорит Иона.

- Отлично. Приятно слышать, что мы немного продвинулись. Единственная причина, по которой я звоню, нам нужно знать, что делать с тем, что мы имеем?

- Следующее, что тебе нужно сделать, научиться различать два типа ресурсов на своем заводе. Один тип, как я его называю - узкое звено^[15]. Другой, конечно же, не узкое звено.

Я шепчу остальным, чтобы они начали делать пометки.

- Узкое звено, - продолжает Иона, - это любой ресурс, чья пропускная способность равна или меньше потребности в нем. А не узкое звено - любой ресурс, чья пропускная способность больше, чем потребность в нем. Понятно?

- Да.

- Как только ты научишься различать эти два типа ресурсов, - говорит Иона, - у тебя появится простор для дальнейших аналогий.

- Но, Иона, где здесь должен появиться рыночный спрос? - спрашивает Стаси. - Должно быть какое-то соотношение между ним и пропускной способностью оборудования.

- Да, но как вы уже поняли, вам нет необходимости балансировать мощности оборудования со спросом. Вместо этого вам надо балансировать весь поток создания продукта с рыночным спросом. Это, на самом деле, первое правило, которое описывает соотношение между критическими и некритическими ресурсами и как надо управлять заводом. Поэтому я повторюсь: балансировать весь поток, а не единичную пропускную способность.

Стаси до сих пор озадачена.

- Не совсем поняла, откуда должны появиться узкие и неузкие звенья?

- Ответьте мне на вопрос: какой из двух ресурсов определяет эффективную производительность завода? - говорит Иона.

- Наверно, узкие звенья, - говорит она.

- Правильно, - говорю я. - Точно так же как, Герби, в моем походе на последних выходных. Он имел наименьшую производительность, и он был одним, кто действительно определял, с какой скоростью может двигаться группа.

- Так что будет основанием для балансирования?

- А, понятно, - говорит Стаси, - Нужно сделать поток через узкое звено равным рыночному спросу.

- В основном, да ты говоришь правильно, - отвечает Иона, - На самом же деле, поток должен быть чуть-чуть меньше чем спрос.

- Почему это? - спрашивает Лау.

- Потому, что если поддерживать его равным спросу, когда спрос упадет, вы будете терять деньги, - говорит Иона, - но это уже тонкости. Говоря по существу, поток через узкое звено должен быть наравне со спросом.

Боб Донован издает различные шумы, пытаясь включиться в обсуждение.

- Извините, но я думаю, что узкие звенья это плохо, - говорит Боб, - Они должны быть устранены, где это возможно, так?

- Нет, узкое звено не обязательно плохо или хорошо, - говорит Иона, - они просто есть. Я предлагаю оставить их там, где они есть, но вы должны использовать их, чтобы управлять всем потоком в системе и на рынке.

Я понимаю, что это имеет смысл потому, что я вспоминаю, как я использовал Герби для контроля группы в походе.

- Мне уже пора, - говорит Иона, - вы меня застали в десятиминутном перерыве на презентации.

- Иона, пока ты не ушел! - вскакиваю я.

- Да?

- Какой следующий наш шаг?

- Ну, в первую очередь нужно узнать: есть ли на твоем заводе узкие места.

- Мы не знаем.

- Значит, это и есть твой следующий шаг, - отвечает Иона, - Тебе нужно найти их потому, что от этого сильно зависит, как управлять твоими ресурсами.

- А как найти узкие звенья? - спрашивает Стаси.

- Это очень просто, - говорит он, - но объяснение займет несколько минут. Посмотрите, и попытайтесь выяснить это сами. Это действительно просто, если вы сперва об этом подумаете.

- Хорошо, но..., - говорю я.

- На сегодня все, - говорит он. - Позвони мне, когда найдешь узкое звено.

Спикерфон выдает щелчок и шипение.

- Ну... что теперь? - спрашивает Лау.

- Я думаю, что нам нужно посмотреть наши ресурсы, - говорю я, - и сравнить их с рыночным спросом. Если мы обнаружим, что спрос больше, чем пропускная способность этого ресурса, значит это узкое звено.

- И что если мы найдем одно? - спрашивает Стаси.

- Я думаю, что самое лучшее, что я могу сделать это то, что я сделал в походе. Мы должны согласовать пропускную способность так, чтобы узкое звено было впереди.

- Один вопрос, - говорит Лау, - а что если наименьшая пропускная способность какого-то оборудования окажется большей, чем требует рынок?

- Тогда у нас будет бутылка без горлышка^[16], - говорю я.

- Но все равно будут ограничения, - говорит Стаси, - У бутылки все равно есть стенки. Но они будут больше, чем спрос.

- А если это так? - спрашивает Лау.

- Я не знаю, - говорю я, - наверно сначала надо найти это бутылочное горлышко.

- Значит, мы ищем Герби, - говорит Ральф, - Если его нет...

- Да, быстрее, давайте делать, пока мы не заговорили друг друга до смерти, - заключает Боб.

Я захожу в комнату для совещаний через несколько дней: бумаги валяются везде. Большой стол покрыт компьютерными распечатками и скрепками. В углу установлен компьютер и принтер вываливает новые порции бумаги. Мусорные корзины полные. То же творится в пепельницах. Свалка одноразовых стаканчиков, пустые пакеты от сахара и сливок. Конфеты и крекеры - все разбросано. Это место было превращено в штаб- квартиру по поимке Герби. Мы его еще не нашли. Но ищем.

В конце большого стола сидит Ральф Накамура. Он его люди и системная база данных - основные инструменты поиска.

Когда я захожу, Ральф выглядит недовольным. Он шарит своими узловатыми пальцами по редеющей черной шевелюре.

- Мы так не договаривались, - говорит он Стаси и Бобу.

- О, точный учет, - говорит Ральф и смотрит на меня, - Ты знаешь чем мы только что занимались?

- Вы нашли Герби? - переспрашиваю я.

- Нет, мы только потратили два с половиной часа на вычисление пропускной способности оборудования, которого не существует, - говорит Ральф.

- Зачем? 

Ральф начинает тараторить. Но Боб его останавливает.

- Погоди, минуточку. Дай объяснить, - говорит Боб. - Они использовали в качестве исходных данных маршрутную карту, в которой на одной из операций были описаны старые прессы, которые раньше использовались в производстве. Мы и уже не используем...

- Не только не используем, но мы только что обнаружили, что продали их год назад, - говорит Ральф.

- Каждый в этом цехе знает, что это оборудование больше не используется, поэтому не для кого это не было проблемой, - отвечает Боб.

Так происходит. Мы пытаемся вычислить потребность в каждом ресурсе, каждой единице заводского оборудования. Иона сказал, что узкое звено это любой ресурс, который производит меньше, чем требуется на рынке. Чтобы найти его мы сделали вывод, что в первую очередь необходимо узнать общую потребность в продукции, которую необходимо выпустить. А затем, необходимо подсчитать, сколько времени каждый ресурс используется, чтобы заполнить эту потребность. Если количество рабочего времени ресурса (за исключением времени на обслуживание, перерывы и т.п.) равно или меньше потребности в его использовании, тогда мы нашли своего Герби.

Чтобы получить общий рыночный спрос на использования нашего оборудования, нам понадобилось сопоставить вместе данные, которые и так были известны: очередь заказов с учетом новых продуктов внешним потребителям и продаж внутри объединения. Это полный набор выпускаемой продукции всего завода, включая то, что мы продаем заводам и объединениям нашей компании.

Сделав это, вычисляем вклад рабочего времени каждого 'рабочего центра'. Мы определили центром любую группу одинаковых ресурсов. Десять сварочных аппаратов с одинаковыми характеристиками - рабочий центр. Четыре одинаковых машины - другой центр. Разделив общую выработку рабочего центра на количество ресурсов в этом центре, мы получаем относительную нагрузку на ресурс, который мы можем сравнивать с другими значениями.

Вчера например, мы обнаружили, что потребность в формовочном прессе около 260 часов в месяц, доступное время 280 часов. Значит, у нас есть запас по использованию этого ресурса.

Но чем больше мы занимаемся этим, тем больше обнаруживаем, что точность наших данных оставляет желать лучшего. Мы обнаруживаем, что используемые материалы не соответствуют используемым спецификациям, а маршрутные карты указывают неверное время использования оборудования и так далее.

- Мы так долго жили в страхе перед руководством, что большинство обновлений остались незафиксированными, - говорит Стаси.

- Это все из-за технологических изменений и постоянного перемещения рабочих, это мартышкин труд выкапывать непонятно что, - говорит Боб.

Ральф качает головой.

- С такой двойной перепроверкой каждой цифры нам понадобятся месяцы!

- Или года, - бормочет Боб.

Я сажусь и закрываю свои глаза на секунду. Когда я открываю глаза, они смотрят на меня.

- Значит, мы не будем тратить время на это, - говорю я, - у нас есть только десять недель, чтобы что-то сделать, прежде чем Билл свистнет. Я знаю, что мы на правильном пути, но пока хромаем. Нам нужно смириться, что у нас нет абсолютно точных данных.

- Тогда я должен напомнить старый афоризм обработки данных, - говорит Ральф. - Мусор на входе - мусор на выходе.

- Минуточку, - говорю я, - может, мы слишком методичны. Искать информацию в базе данных - это не единственный способ найти ответы. Неужели мы не можем найти более быстрый способ выделить узкое звено, или хотя бы указать кандидатов? Когда я вспоминаю наш поход, очевидно, кто из детей был самым медленным. Неужели ни у кого нет подозрения, где можно найти Герби на заводе?

- Но мы даже не знаем, есть ли он вообще, - говорит Стаси.

Боб прикладывает свой палец к губе. Его рот наполовину приоткрывается прежде, чем он может сказать что-то. Наконец, он решается.

- Черт, я на заводе уже двадцать лет. После такого срока я могу сказать, где в основном появляются проблемы, - говорит он, - Я думаю, мне надо составить список, в каких областях возникает дефицит мощностей, по крайней мере, это сузит зону поиска. И может сэкономить нам некоторое время.

Стаси поворачивается к нему.

- Ты знаешь, ты только что подкинул мне идею. Если мы поговорим с экспедиторами. Они наверно скажут нам, каких деталей обычно не хватает, и какие цеха их выпускают.

- Что в этом хорошего? - спрашивает Ральф.

- Детали, которые чаще всего в дефиците, вероятно, проходят через узкое звено, - говорит она, - а цех, в котором они выпускаются, скорее всего, и есть место, где мы найдем нашего Герби.

- Да, это логично, - говорю я и сажусь на свое место.

Я встаю, и начинаю шагать.

- И я скажу еще кое-что о чем я вспомнил, - говорю я, - Там, в походе, самого медленного можно было обнаружить по интервалу. Чем медленнее шел ребенок, тем больший интервал образовывался перед ним. Если следовать аналогии, эти промежутки соответствуют связанному капиталу.

Боб, Ральф и Стаси уставились на меня.

- Неужели не понятно? - спрашиваю я. - Если у нас есть Герби, то вероятнее всего у него будет громадная куча необработанных деталей перед ним.

- Да, но у нас большие кучи перед любым оборудованием, - говорит Боб.

- Значит, будем искать самую большую, - говорю я.

- Правильно, это будет еще одним показателем узкого звена, - говорит Стаси.

- Что ты скажешь? - поворачиваюсь я к Ральфу.

- Все это кажется заслуживающим внимания, - говорит он, - тогда мы сможем сузить поиск до трех-четырех рабочих центров, и проверка наших предположений не займет у нас слишком много времени, даже если перепроверять все данные, чтобы быть полностью уверенными.

Боб смотрит на Ральфа и говорит юморным тоном:

- Да, теперь, мы все увидели, насколько это хорошо, для нас.

Но Ральф не поддерживает его шутку. Он выглядит скорее озадаченным.

- Эй, я могу работать только с тем, что у меня есть, - говорит он, - чего ты хочешь от меня?

- Ладно, важно то, что теперь мы можем попробовать новый метод, - говорю я, - Давайте не будем терять время на тыканье пальцем и обвинение недостоверные данные. Давайте работать.

Наполненные энергией новой идеи, мы идем работать, и поиск приносит быстро результат... настолько быстро, что наше открытие похоже на взбегание по отвесной стене вверх.

- Вот оно. Привет, Герби, - говорит Боб.

Перед нами NCX-10.

- Ты уверен, что это узкое звено? - спрашиваю я.

- Есть некоторые доказательства, - говорит он и указывает на недельный запас ожидающих обработки деталей, согласно отчету Ральфа и Стаси, который мы видели час назад.

- Мы поговорили с экспедиторами, - говорит Боб, - Они говорят, что все время ожидают детали именно от этого станка. Мастера говорят то же самое. А парень, который его обслуживает, носит наушники, чтобы не оглохнуть от ругательств в его сторону.

- Но это считается самым эффективным оборудованием не нашем заводе, - говорю я.

- Это так, - отвечает Боб, - он требует меньше всего затрат на единицу продукции и имеет самую большую скорость.

- Тогда почему оно - узкое место?

- Потому, что оно единственное в своем роде, - говорит он.

- Да, я это знаю, - говорю я и смотрю на робота, пока он объясняет.

- Смотри, эта машина здесь всего 2 года. Перед тем, как мы его установили, мы использовали другие машины, чтобы сделать то, что он делает один. Он может делать те операции, которые раньше делали 3 станка.

Он рассказывает мне, как они обрабатывали раньше заготовки, используя три различных станка. На одном среднее время обработки деталей составляло 2 минуты, 8 минут - на второй, и 4 минуты - на третьей. А новый NCX-10 делает все три процесса за 10 минут.

- Значит, ты хочешь сказать, что мы экономим 4 минуты на одной детали. Значит ли это, что мы производим больше деталей в час, чем раньше? И почему так много запасов перед этим станком?

- Раньше у нас было больше машин, - говорит он, - две первого типа, пять второго типа и три третьего.

- Значит, ты мог делать больше деталей, даже несмотря на то, что одна деталь делалась дольше. Тогда зачем мы купили NCX-10?

- Каждая старая машина требовала оператора, чтобы управлять ими. NCX-10 требует только двух наладчиков, чтобы перенастраивать ее. Как я уже сказал, для нас это самый дешевый способ производить единицу продукции.

Я медленно обхожу вокруг этого станка.

- И мы эксплуатируем эту штуку в три смены? - спрашиваю я Боба.

- Да, мы только что ее опять запустили. У нас займет некоторое время подыскать замену для Тони, настройщика из третьей смены, который уволился.

- Ах, да..., - вспоминаю я. Пич действительно сделал нам большой подарок, - Боб, а сколько времени потребуется чтобы обучить нового оператора?

- Около шести месяцев.

Я покачал головой.

- Это большая проблема, Эл. Мы тренируем кого-нибудь и через пару лет он уходит куда-то, где зарабатывает на пару долларов больше, чем у нас. И мы не можем нанять нормальных людей за ту зарплату, которую предлагаем.

- Ну хорошо, а почему мы не платим больше для операторов такого оборудования?

- Профсоюз, - говорит Боб. - Если мы получим хоть одну жалобу, профсоюз захочет увеличить жалование для всех остальных наладчиков.

Я делаю последний взгляд.

- Ладно, хватит для первого раза, - говорю я.

Но это еще не все. Мы идем вдвоем на противоположный конец завода, где Боб представляет мне следующие явление.

- Встречай Герби номер два: цех термообработки, - говорит Боб.

Оно выглядит более похожим на то, что можно представить себе в качестве индустриального Герби. Оно грязное. Оно горячее. Оно уродливое. Оно примитивное. И совершенно не поддающееся удешевлению.

Термообработка это в основном две печи... пара закопченных обшарпанных металлических коробок, выложенных изнутри огнеупорным кирпичом. Газовая горелка увеличивает температуру внутри до 800®С.

Определенные детали после машинной или какой-нибудь еще обработки при обычной температуре не может обрабатываться опять, пока не побудет продолжительное время прокаленной. Очень часто нам необходимо размягчить металл, который после обработки становится очень твердым и хрупким, чтобы его можно было обрабатывать на другом оборудовании.

Поэтому операторы печи закладывают от десятка до пары тысяч деталей и прокаливают их там от шести до шестидесяти часов. И наконец детали должны быть охлаждены до обычной температуры снаружи печи. Мы теряем кучу времени на этом процессе.

- Что тут за проблема, нам нужна более вместительная печь? - спрашиваю я.

- Ну... и да и нет. Большую часть времени эти печи работают вползагрузки

- Как так?

- Похоже экспедиторы создают такие проблемы. Они всегда куда-то торопятся и закладывают пять или десять деталей, чтобы у них была возможность начать делать финальную сборку. Поэтому пятьдесят деталей дожидаются, пока предыдущая партия не будет обработана. Я думаю, что эта операция выполняется как в парикмахерской, взял номерок и вся очередь ждет.

- Значит, мы загружаем не всю партию?

- Да, иногда, не полностью. Но иногда мы загружаем ее полностью и этого все равно недостаточно, чтобы заполнить всю печь.

- Партии такие маленькие?

- Или очень большие, тогда нам нужно два раза загружать печь потому, что в один раз все не входит. Похоже, всегда так и получается. Ты знаешь, пару лет назад было предложение добавить третью печь в список текущих потребностей.

- И что произошло?

- Оно было отклонено на уровне объединения. Они не захотели его авторизовать по причине низкой загрузки. Они сказали использовать те мощности, которые у нас есть. Затем, они, может быть, подумают о расширении. Между тем было много шума о том, как мы должны экономить энергию, и что еще одна печь удвоит наши расходы на топливо.

- Хорошо, но если мы будем заполнять печь каждый раз, мы сможем соответствовать требованиям? - спрашиваю я.

Боб смеется.

- Мы никогда не делали этого.

Однажды я уже думал, как организовать работу на заводе, когда я управлял ребятами в походе. Я думал, что самое необходимое - это реорганизовать работу таким образом, чтобы самый критический ресурс стоял первым в очереди. А все другие ресурсы должны последовательно увеличивать пропускную способность, чтобы обеспечить компенсацию отклонений всех предшествующих процессов.

Я вместе с персоналом понял, когда мы вдвоем с Бобом вернулись в офис, и было совершенно очевидно, что мой великий план по созданию несбалансированного завода с Герби вначале технологического цикла, просто не осуществим.

- С точки зрения технологии мы не можем так сделать, - говорит Стаси.

- Просто невозможно переставить даже одного Герби в начало технологической цепочки, я уж не говорю о двух, - говорит Боб. - Последовательность операций должна оставаться неизменной. Мы с этим ничего не можем сделать.

- О'кей, я уже понял, - говорю я.

- Мы уперлись в последовательность зависимых событий, - говорит Лау.

Пока я слушаю их, мне приходит старое знакомое ощущение, которое бывает когда, сколько бы не тратил усилий, все они уходят как в трубу. Похоже на то, как наблюдаешь за спускающейся шиной.

- Хорошо, - говорю я, - если мы ничего не можем сделать с изменением их позиции, может, мы можем увеличить их мощность? Мы превратим их в некритичные ресурсы.

- А как на счет последовательного повышения пропускной способности от начала до конца? - спрашивает Стаси.

- Мы реорганизуем... мы уменьшим пропускную способность вначале и увеличим ее на каждом последующем шаге, - предлагаю я.

- Эл, мы говорим не о простом перемещении рабочей силы. Как мы можем увеличить пропускную способность без установки оборудования? - спрашивает Боб. - А если мы говорим об оборудовании, то вовлекаем себя в какие-то большие вложения. Вторая печь в цех термообработки и возможно второй станок с ЧПУ... братец, это миллионы долларов.

- В конце концов, у нас нет денег, - подытожил Лау, - Если мы думаем, что мы можем пойти и попросить у Билла дополнительные мощности для завода, который не делает деньги в середине своего худшего года за историю компании... ну, простите за мой паршивый французский, но мы совсем, черт возьми, выжили из ума.