Управление бизнес-процессами. Реферат. Характеристика процессов планирования
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования «Сибирский институт бизнеса и информационных технологий» Зачетная (экзаменационная) работа (6 семестр) Дисциплина: Управление бизнес-процессами название дисциплины Реферат (вид работы) Тема: Характеристика процессов планирования Выполнил(а): (Ф.И.О. студента) 38.03.02 Менеджмент, МНУ-219(2) (направление, группа) Проверил(а): _____________________________ (Ф.И.О. преподавателя) _____________________________ (дата) Омск 2022 г. Содержание Введение…………………………………………………………………….........2 Глава 1 Теоретические аспекты текущего планирования 1.1 Сущность текущего планирования………………………...…………….5 1.2 Формы и типы текущего планирования……………………………..……11 1.3 Методы разработки планов ………………………………………..………15 Заключение……………………...………………………………………………20 Список использованной литературы ………………………….………………21 Приложения……………………………………………………………………..22 ВВЕДЕНИЕ Еще в глубокой древности люди столкнулись с необходимостью планировать свои действия. Первые шаги в направлении систематизации и обобщения опыта планирования сделаны в XIX в. американскими и европейскими специалистами. К родоначальникам методов планового управления в экономике относят Г. Форда, Ф. Тейлора, Ч. Ганнта и А. Файоля. А.Файоль отмечал: «Управлять – это предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать». В настоящее время трудно представить организацию, которая успешно бы функционировала без прогнозирования своей деятельности, как в стратегическом, так и текущем аспектах. Организация осуществляет планирование деятельности на основе маркетинговых исследований и исходя из производственно-финансовых, организационных и иных своих возможностей. Планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий. Планированием поэтапно охватывается работа людей и движение материальных и финансовых ресурсов, нацеленных на получение конечного результата. Принятие решений на базе интуиции и импровизации, даже с учетом опыта прошлой руководящей деятельности, не приводит к оптимальным результатам. В условиях развития рынка, роста и усиления конкуренции должна возрастать роль планирования. К сожалению, сегодня до 28-30% зарегистрированных малых и средних предприятий экономически не функционируют. Причин такого состояния много, однако, главные кроются все же в слабом менеджменте, неправильно выработанных стратегиях, в отсутствии квалифицированного планирования. Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на заданный период, определении путей их реализации, а также в дальнейшем контроле выполнения намеченного плана. Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы подразделений, с тем чтобы ориентировать их на выполнение поставленных задач и четко согласовать работу всего персонала организации. Таким образом, для сотрудников предприятия план является своеобразным руководством к действию. Актуальность текущего планирования заключается в том, что в современной быстроменяющейся экономической ситуации, организациям невозможно добиться положительных результатов без текущего планирования и его организации. Ведь большинство предприятий в своей деятельности ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, а без текущего планирования этого сделать невозможно, поэтому данная тема является очень актуальной в наши дни. Текущее планирование является важным аспектом в реализации стратегии предприятия. Текущие планы разрабатываются для того, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение стратегии, имели четкое представление о том, что и как они должны делать, чтобы их цели были достигнуты. Составление текущих планов является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и очень важно, чтобы они соответствовали бюджету организации, отражающему распределение ее ресурсов на текущий период. Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ 1.1. Сущность текущего планирования В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятия осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки [2,с.14]. При этом, все частные планы взаимоувязаны между собой. По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное. Виды планирования на предприятии представлены в приложении 1. Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование [2,с 48.]. В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Процедура разработки комплексного плана предприятия представлена в приложении 2. Главная задача текущего планирования — установление краткосрочных целей торгового предприятия и тактики их достижения. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий. При текущем планировании речь идет о ситуативных решениях, которые характеризуются следующими признаками: влияют на величину активов и показатели успеха предприятия; требуют особой ответственности от подразделений или отделов предприятия; могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления; действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто. Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты. При текущем планировании, в отличие от стратегического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме [5,с.71]. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь продлевать последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации. В данном случае процесс текущего планирования состоит из нескольких стадий: выявление проблемы; определение возможных действий; предварительный выбор одного из определенных возможных действий; анализ возможных последствий; окончательный выбор действия. Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. То есть здесь имеется ввиду, что менеджер должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием. То есть, главное для текущего планирования - его взаимозависимость со стратегическим планированием. Необходимо учитывать базовые ценности и миссии компании при составлении текущих планов, но и реакции текущего планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Кроме того, после выполнения стратегической цели необходима ее замена на следующую стратегическую цель и соответствующая организация текущего планирования [3,с 127]. Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с текущим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. Текущее планирование является составной частью перспективного плана, оно основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности и представляет собой конкретизацию его показателей [10]. Инструментом реализации стратегического плана являются текущие планы. Разрабатываемые конкретные виды текущих финансовых планов дают возможность предприятию определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру доходов и затрат фирмы, обеспечить постоянную платежеспособность, определить структуру активов и капитала фирмы на конец планируемого периода. Текущие планы — инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения, например спроса [9]. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев. Текущее планирование выражено в конкретных цифровых результатах. Текущее планирование имеет дело с распределением ресурсов организации для достижения стратегических целей, разрабатывается низким звеном управления. Текущие планы касаются своевременных задач и целей предприятия. Они касаются объема выпуска продукции, материально-технического снабжения, порядка использования оборудования. Основной вопрос стратегического планирования: чего хочет достичь организация в будущем? Текущее планирование конкретизирует то, какими путями организация намерена достигнуть подобного состояния? Принятие решений на уровне текущего планирования, как правило, менее субъективно, т.к. менеджерам, занятым этим планированием, более доступна точная информация. В текущем плане фиксировано, кто конкретно ответственен за решение поставленных задач. Разработка текущего плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними, требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. После разработки бюджетов подразделений проводится их анализ и выявление несоответствий. В случае когда общая потребность в ресурсах превосходит возможности предприятия, а бюджеты составлены корректно — приходится пересматривать текущие задачи; если же некорректно составлены бюджеты, высшее руководство должно пересмотреть бюджеты. Прогноз сбыта — та основа, на которой в конечном счете строятся все бюджеты подразделений. В рыночной экономике нельзя ожидать, что отдел сбыта сможет продать все, что предприятие может произвести. Наоборот, вопрос должен стоять так — сколько нам нужно произвести тех или иных продуктов, чтобы удовлетворить платежеспособный спрос на них? Каждое подразделение нуждается в прогнозе сбыта для координации своих действий с задачами всего предприятия. Реализация среднесрочных и текущих планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению (по видам деятельности, продуктам и бизнесам) на соответствующий период, а затем консолидируется в единый бюджет или финансовый план организации (предприятия). Основу бюджета составляет прогноз продаж и оценка издержек на производство и реализацию продукции и услуг. Бюджет организации охватывает все стороны ее деятельности и базируется на планах отделений и других структурных образований предприятия (корпорации). Поэтому план и бюджет являются также средством координации работы всех звеньев организации. Общий алгоритм текущего планирования включает в себя следующие этапы: 1) анализ информации о выполнении бюджета за предыдущий период (месяц, квартал, полугодие, год); 2) подготовка первого варианта плана торговой организации (корпорации, предприятия) по опорным показателям; 3) подготовка предварительных планов структурных подразделений; 4) оценка планов подразделений с точки зрения их соответствия плану организации, при необходимости увязка отдельных параметров и корректировка; 5) составление окончательного плана и программ; 6) подготовка финансовых бюджетов. Значение текущего планирования состоит в том, что оно направлено на сохранение системы, поддержание ее жизнеспособности, проецирует стратегические задачи в меньшем масштабе, делая их более понятными исполнителям, а также позволяет гибко реагировать на условия окружающей среды, варьировать способ решения стратегических задач. Текущее планирование призвано сглаживать такие проблемы как: - неравномерная загруженность персонала: сверхурочная работа и (или) вынужденные простои; - невыполнение поручений по причине размытых сроков сдачи заданий; - неудовлетворенность членов организации и ее целевых групп качеством работы и коммуникациями; - расхождения между решениями и фактическими результатами деятельности; - размытые зоны ответственности; - сосредоточенность на технических, а не на стратегических результатах. 1.2 Формы и типы текущего планирования Процесс текущего планирования состоит из нескольких стадий: 1) выявление проблемы; 2) определение возможных действий; 3) предварительный выбор одного из определенных возможных действий; 4) анализ возможных последствий; 5) окончательный выбор действия; 6) Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период; 7) Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием. Менеджер как исполнительное лицо обязан разработать конкретные установки, которые стали бы основой воплощения планов и контроля за этим процессом. Эти установки, или текущие планы, разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого топ- менеджеры могут проследить за тем, на сколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана. Текущие планы — инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения, например спроса. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев. Основными разделами комплексного текущего плана являются: план товарооборота с указанием укрупненных групп ассортиментных позиций; план товарного обеспечения; план издержек обращения; финансовый план [5,с.203]. На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополнительных ресурсов. Планы разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия. Воздействие со стороны управляющего органа может проявляться лишь, скажем, в установлении минимального уровня рентабельности. Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает непосредственное влияние на результаты работы других звеньев. Так, планы отдела закупок следует составлять с учетом заявок торговых отделов. Планы хозяйственной деятельности разрабатываются по довольно широкому кругу показателей, среди которых определяют опорные, способствующие достижению цели предприятия. Однако любому предприятию независимо от целей программы необходимо планировать показатели, характеризующие эффективность хозяйственной деятельности. К числу таких основных показателей относятся: балансовая прибыль на рубль вложенных средств (сумма основных, оборотных фондов и фондов обращения); балансовая прибыль на одного среднесписочного работника; размер издержек обращения в процентах к валовому товарообороту. К показателям планирования второго уровня относятся: объем товарооборота; структура товарооборота в натуральных единицах измерения по основным для данного предприятия ассортиментным группам; валовой доход; структура издержек обращения; объем товарооборота в расчете на одного работника торговой группы. Показатели третьего уровня характеризуют реализацию подпрограмм по развитию материально-технической базы, совершенствованию обслуживания, формированию кадрового потенциала и др. Например, мероприятия подпрограммы развития материально-технической базы отражают следующие показатели: размер торговой площади, количество единиц установленного оборудования различных видов, число филиалов. Структура и содержание показателей третьего уровня зависят от конкретных задач как текущих планов, так и целевых программ предприятия. Текущие планы являются инструментом реализации стратегического плана предприятия. Если стратегический план представляет общую экономическую политику фирмы на несколько лет, то текущие планы решают конкретные задачи на ограниченном отрезке времени(год, квартал, месяц). Формами текущего планирования могут быть: 1.Планирование маркетинга. 2. Составление годового плана по основным экономическим показателям деятельности предприятия. 3.Составление разделов финансового плана. 4. Разбивка стратегических планов. Текущие планы имеют ряд отличительных черт. Например, их составления является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений. Разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования. Другой важной характеристикой текущих планов является его соответствие всем балансовым показателям работы предприятия [4,с.112]. Различают три типа текущих планов: 1. Функциональные планы. Они необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям. Они описывают действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства. Данные планы обычно содержат перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения; 2. Единовременные планы. Они обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Также единовременные планы содержат указания по осуществлению действий, носящих разовый характер; 3. Стабильные планы. Это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе простейших принципов организации. Они обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде [9]. Виды планов могут быть классифицированы по двум основным признакам. В зависимости от видов хозяйственной деятельности разрабатываются планы: - научных исследований и опытно-конструкторских работ (план НИОКР); - производства конкретных товаров, услуг или их компонентов (производственный план); - продаж в объемном и/или количественном выражении (план сбыта или реализации товаров, услуг); - выполнения определенных показателей финансовой деятельности (финансовый план); - материально-технического обеспечения производства (план МТО); - осуществление инвестиций (план капитальных вложений); - план технического перевооружения и другие планы. В зависимости от организационной структуры предприятия (уровня планирования) различают планы: - организации (предприятия) в целом; - производственного отделения; - дочерней компании; - структурного подразделения и т.д. Таким образом, существует множество типов планов. Каждый из них имеет свою специфику - по составу задач, характеру ориентиров и т.д. 1.3 Методы разработки планов Для того чтобы планирование могло эффективно выполнять указанные функции, необходимо строить его согласно следующим принципам: 1) необходимость планирования - соблюдение данного принципа соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов; 2) конкретность и измеримость планов, позволяющие контролировать ход их выполнения и оценивать результаты; 3) ориентированность во времени - каждый план должен иметь свои строго определенные границы времени, которые позволяют контролировать его исполнение; 4) реалистичность плана - показатели плана должны основываться на оценке ресурсного потенциала фирмы. Если фирма принимает заведомо невыполнимые планы, происходит сбой работы всех ее подразделений, так что невозможно определить виновника нарушения плановой дисциплины; 5) гибкость - возможность приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды. Предполагает разработку альтернативных планов при высокой вероятности наступления того или иного события; 6) комплексность - планирование должно охватывать все стороны деятельности: производство и сбыт продукции, материально- техническое снабжение, управление персоналом, инвестиционную деятельность; 7) непротиворечивость (согласованность) планов фирмы, разрабатываемых ее структурными и функциональными подразделениями; 8) обязательность выполнения - утвержденный руководством фирмы план становится обязательным для выполнения; 9) эффективность - разработка такого варианта плана производства товаров и услуг, который обеспечит наибольший экономический эффект; 10) оптимальность - предполагает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив. Метод разработки планов включает несколько последовательных этапов конкретных управленческих действий, в том числе: 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит. 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные? 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей? 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой? 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение? 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1. 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы? 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы. Текущее планирование на предприятии призвано обеспечить увязку целей предприятия, требований потребителей и ресурсных возможностей. Текущие планы могут разрабатываться как по отдельному направлению деятельности предприятия (план производства, план маркетинга, план развития науки и техники, план повышения экономической эффективности производства, план капитальных вложений и капитального строительства (план инвестиций), план материально-технического снабжения, план по труду и кадрам, план по издержкам производства и реализации продукции, план социального развития коллектива предприятия, план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов, так и по ряду направлений одновременно – комплексные планы. Основными методами планирования являются: 1. Индикативный. Индикаторами могут быть любые показатели, однако при индикативном планировании более главным является не их конкретное значение в определенный период времени, а диапазон изменения во взаимосвязей между собой. При индикативном планировании как правило говорят о системе индикаторов (финансовые, экономические, трудовые). Примером индикативного планирования является деятельность предприятия, работу которого регулирует рынок. В этом случае, если товар не находит сбыта в силу, например, высокой стоимости или низкого качества, то предприятие должно либо снизить уровень издержек и/или прибыли, либо использовать более совершенные технологии, обеспечивающие повышение качества продукции, либо перепрофилироваться на выпуск новой продукции, имеющей устойчивый сбыт и доступной для производственных мощностей предприятия. 2. Балансовый. Предполагает обеспечение равенства между потребностями предприятия и используемыми ресурсами. Выделяют одно-, много- и межпродуктовые балансы, сводные, комплексные, материальные, натуральные, стоимостные балансы. Балансовый метод может быть использован на всех этапах и уровнях планирования, однако наибольшее распространение он получил при финансовом планировании. 3. Нормативный. Основан на определении и использовании системы норм и нормативов. Норма – научно-обоснованная мера общественно-необходимых затрат ресурса на изготовление продукции (процесс, явление) в определенных организационно-экономических условиях. Норматив – поэлементная составляющая нормы, характеризующая степень использования ресурса, требования к результатам деятельности, эффективность процесса (явления) и т.п. [8] Среди прочих выделяют: нормы и нормативы расхода и запасов сырья, топлива, энергии, затрат труда и заработной платы, потребности в оборудовании, финансово-экономические, социальные (потребления, распределения), качества, охраны окружающей среды. Использование нормативного метода наиболее целесообразно в совокупности с прочими методами планирования. 4. Экономико-математическое моделирование. Предполагает использование при планировании соответствующих экономико-математических методов, обеспечивающих высокую эффективность результата (бизнеса) за счет выбора из рада альтернативных вариантов наиболее эффективного [8]. Используется чаще всего в случаях неполного наличия информации, когда имеются возможности выбора лучшего варианта из ряда альтернатив. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Текущее планирование – это планирование на срок до одного года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации ее подразделений на предстоящий период. Среди форм текущего планирования выделяют: краткосрочные, финансовые, оперативно-календарные и сменно-суточные планы. Различают три типа текущих планов: функциональные, единовременные и стабильные планы. Каждый из типов имеет свою специфику – по составу задач, характеру ориентиров и так далее. Основными методами планирования являются индикативный, балансовый, нормативный методы и экономико-математическое моделирование. Для менеджера особенно важным является умение ориентироваться в методах анализа внешней и внутренней среды и определять угрозы, стоящие перед предприятием или возникающие в ходе хозяйственной деятельности. После анализа текущей ситуации перед менеджером встает необходимость разработки стратегии развития. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М. — 440 с. — (Высшее образование»)., 2008 2. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие / В.А. Горемыкин. – М.: Юрайт, 2012. – 704 с. 3. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб. пособие /А.И. Ильин. – М.: Новое знание, 2011. – 672 с. 4. Одинцова Л.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие / Л.А. Одинцова. – М.: Академия, 2012. – 272 с. 5. Окружная программа капитального ремонта общего имущества многоквартирных домов (в ред. постановления от 19.08.2016). [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://kapremontugra.ru//index.php/khod-kapremontov/regionalnaya-programma-kapremonta. (Дата обращения 28.10.2016) 6. Краткосрочный план реализации региональной программы капитального ремонта на 2017 -2019гг. (в ред. постановления от 10.11.2016г. №334-п). [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://kapremontugra.ru//index.php/khod-kapremontov/regionalnaya-programma-kapremonta (Дата обращения 11.11.2016) 7. Текущее планирование деятельности предприятия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://hi-edu.ru/e-books/xbook097/01/part-006.htm. (Дата обращения 30.10.2016) 8. Текущее планирование в организации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://scicenter.online/osnovy-menedjmenta/46tekuschee-planirovanie-organizatsii.html. (Дата обращения 12.11.2016) 9. Понятие, сущность и значение текущего планирования. [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://freebooks.site/uchebnik-menedjment/ponyatie-suschnost-znachenie-tekuschego14853.html. (Дата обращения 30.11.2016) Виды планирования на предприятии Приложение 1  Процедура разработки комплексного плана предприятия Приложение 2  Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования Приложение 3  |