РЖД. Ржд. кейс. Холдинг Российские железные дороги оао ржд
 Скачать 17.75 Kb.
|
|
Голосков О.Е Холдинг «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») Портрет Российская компания, владелец инфраструктуры общего пользования и крупнейший перевозчик российской сети железных дорог. Образована в 2003 году на базе Министерства путей сообщения России. Характеристика по Адизесу На основе анализа модели жизненного цикла организации по И. Адизесу можно сделать вывод о том, что ОАО «Российские Железные Дороги» обладает основными характеристиками организации, функционирующей на стадии расцвета. Стратегия развития и текущее состояние. Проектом Транспортной стратегии предусматриваются различные темпы развития видов транспорта. При этом у железнодорожного транспорта общего пользования ожидаются наименьшие темпы роста грузооборота к 2030 году при сохранении его определяющей роли и 83% доли рынка (без учета трубопроводного транспорта). Одновременно с этим, долгосрочным прогнозом социально-экономического развития Российской Федерации предусмотрена индексация тарифов на грузовые перевозки на уровне инфляции. Для сохранения доли Холдинга на рынке пассажирских перевозок необходима реализация мер, направленных на рост пропускной способности инфраструктуры, кардинальное повышение скоростей движения пассажирских поездов, оптимизация маршрутной сети в соответствии со спросом, обновление подвижного состава и повышение привлекательности вокзальной среды. Большинство из указанных направлений развития связаны с существенными инвестициями. Организационная культура: иерархическая. - Каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. - Вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии. - Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям. - Принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым прием, и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Изменения. В 2021 компания обновила свой Устав. В связи пандемией 2020 году отрицательная динамика погрузки, начавшаяся в конце 2019-го продолжилась: по итогам 2020 года погрузка на сети ОАО «РЖД» составила 1243,6 млн т, что на 2,7% меньше, чем за аналогичный период прошлого года. Появилось несколько новых маршрутов, вокзалов, поездов комфорта, туристических поездов. Службы управления изменениями В РЖД нет, зато есть Управление инновационной деятельностью. Недостатки организационный культуры РЖД следующие: «слишком» развитая система взаимодействия по вертикали; каждое звено заинтересовано только в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации; отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями. Проблема - дочерняя компания РЖД - АО «Федеральная пассажирская компания» не пользуется спросом среди населения, на всех интерне- ресурсах рейтинг этой компании не превышает 3,7 балла. Федеральная пассажирская компания» подрывает рейтинг РЖД. Цели проекта: Выявить проблемы Сделать компанию более «клиентоориентированной» Повысить рейтинг компании путем качественных изменений Риск: неудача Планируемые результаты: спрос населения на АО «Федеральная пассажирская компания» повысится. Бюджет: очень сложно написать конкретную цифру, так как проблем множество, и они разного характера. Обычно на такие проекты выделяют несколько миллиардов рублей. Размораживание: Оценка ситуации*, информирование о планируемом изменении. *Выделяем следующие проблемы «Федеральной пассажирской компании»: - Мобильное приложение «РЖД Пассажирам» требует доработки и обновления, на приложение часто поступают жалобы. - В поездах дальнего следования (Федеральной пассажирской компании занимается дальними поездками) отсутствуют какие-либо удобства для детей. Нет даже комнаты матери и ребенка. - Неудачная «планировка» купе, полки прямо над спальными местами. - Некачественная уборка вагонов и туалетных комнат - Грубые работники – самая распространенная проблема РЖД. Грубость повсеместна. Причина: каждое звено заинтересовано только в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации. 2. Изменение: Выработка новых требований. Осуществление изменения; Оказание поддержки и обучение; Мониторинг изменения. 3. Замораживание: Укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния. Обязательно: вознаграждение сотрудников за достижение результата. Какие механизмы и системы организации, помогают осуществить замораживание успешно проведенных изменений? Все структуры РЖД должны работать над решением проблемы. Какие критерии успеха изменений Вы использовали? Критерии– достижение желаемого результата вовремя, признание изменений обществом. На каком этапе следует проводить оценку успешности перемен? Только на заключительном этапе проведения изменений – после тестирования новой системы. Как может выглядеть алгоритм проведения изменений? Алгоритм проведения изменений может выглядеть так: - разработка плана - выполнение плана - проверка - коррекция |