Предпринимательская деятельность. Системный подход в управлении. И нистерство науки и высшего образования российской федерации
 Скачать 226.27 Kb.
|
|
И  НИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИфедеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Тольяттинский государственный университет»
Практическое задание № 2 по учебному курсу «Предпринимательская деятельность. Системный подход в управлении проектами» (наименование учебного курса)
Тольятти 2023 Практическое задание 2 Тема 2. Теории систем и основы системного анализа в управлении проектами Приведите три практических примера применения теории ограничений систем Голдратта в управлении проектами. Выбирайте проекты разных видов. Обязательно опишите суть проекта и практическое применение теории ограничений систем Голдратта. Укажите результаты использования данной теории в каждом примере. Опыт внедрения Теории ограничений в Индии Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности. Эта компания начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасов. Рынок ответил стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост прибыли. На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности. Необходимо учесть, что высоких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объемов продаж. В 2009 спад продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли. За счет чего был достигнут подобный рост? - Компания максимально использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла "выжать" из существующих мощностей почти вдвое больше. - Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов продукции, составляющий всего одну треть от стандартного для отрасли срока. - Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости товара за счет его 100% наличия. - Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам -производителям ОЕМ и экспортному рынку. Это пример целостного решения Tеории ограничений, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок), разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами. Достигнутые результаты: - Уровень наличия продукции на региональном складе - 99% при 12-дневном объеме запаса; - Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов; - Объем незавершенного производства - 2‐3 дня; - Уровень наличия сырьевых материалов - более 98%. Опыт внедрения Теории ограничений в Японии Juntos, компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе. Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами. В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами. Достигнутые результаты: - выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%; - время выполнения проектов сократилось более чем на 20%; -затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%; - улучшился процесса обмена информацией с клиентами. Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и работает через независимых финансовых консультантов. Штаб-квартира компании находится в Ньюкастле, Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией AEGON UK. Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дэвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы: - скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста; - время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж; -предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов; - ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам. Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила Теорию ограничений для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж. Достигнутые результаты: - в течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев утроилось; - оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов; - валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов; - рositive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги. Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt. co. uk). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта "Цель", посвященному 20-й годовщине первого издания книги. Применение теории ограничений в России на примере медицинского учреждения. Небольшое медицинское учреждение (основная часть услуг - консультационные приемы) расширило количество кабинетов приема за счет введения новых специалистов. Через некоторое время анализ структуры услуг медицинского учреждения показал, что число первичных приемов составляет около 50%, хотя предыдущий опыт указывал на то, что структура первичных и повторных приемов в данном медицинскому учреждению должна составлять примерно 20-30% / 70-80%. Кроме того, руководство заведения обратило внимание на увеличение количества жалоб пациентов на работу отдела регистратуры. Путем анкетного опроса пациентов медицинского учреждения было выявлено 3 основные причины неудовлетворенности пациентов: Сложно дозвониться; Чрезмерно формальное общение по телефону, работники не уделяют достаточного внимания пациенту по телефону, предоставляют неполную информацию; Задержки в обслуживании в регистратуре, невнимательность персонала (как лично к пациенту, так и к рабочему процессу). Проблему задержки обслуживании в регистратуре и жалобы на невнимательность персонала регистратуры были отнесены на личные характеристики работников отделения (с которыми было решено разбираться "в процессе"). А вот вопрос сложности дозвониться в медицинское учреждение и уровень ведения беседы с пациентами по телефону заинтересовали, поскольку основной инструмент записи пациентов на приемы в медицинское учреждение был - через телефонные звонки. Повышение эффективности звена записи на прием было достаточно важным, так как мощности медицинского учреждения на тот момент не были заполнены даже на 50%. Здесь важно описать некоторые важные характеристики работы медицинского учреждения, связанные с ситуацией, что описывается. Количество кабинетов приема - 10. Количество работников в регистрации - 4. Основными функциями работников регистратуры были: координирование пациентов на прием (встретить, направить в соответствующий кабинет); прием оплат (оформить платеж за услуги, принять денежные средства, выдать пациенту соответствующий платежный документ); обработка входящих вызовов (запись на прием, предоставление информации об услугах, цены, врачей, подготовку к процедур и т.п.) и исходящих вызовов (напоминание пациентам о приеме у врача); оформление документации, связанной со страховыми компаниями (отчеты, акты и др.); частичное ведение амбулаторных карт пациентов. График расписания приемов врачей в мед. учреждениях построен таким образом, что начало всех приемов приходится на одно и то же время, запланированное время ведения приема также одинаковое - 30 мин.: Наибольший поток пациентов приходится на период 08:00 – 10:00 утра и 17:00 – 19:00 вечера. Анализ работы отдела регистрации показал, что при возможностях помещения холла медицинского учреждения, где одновременно (например, за 5-6 минут до начала приемов) достаточно комфортно могут находиться 20 пациентов и возможностях одновременно начать прием для 10-ти пациентов, возможности регистрации в то же время составляют - 3 пациента. Большинство пациентов приходят в регистратуру медицинского учреждения за 8-5 минут до начала приема, при этом необходимое время для общения с одним пациентом у работника регистратуры составляет в среднем около 4-5 минут. Даже если у нас будут записи на приемы во все 10-ть кабинетов одновременно, качественно предоставить пациентам услугу на этапе обслуживания в регистрации будет возможность только для 3-х пациентов, а следующие 7 уже получат "неполную" услугу с точки зрения сервиса, поскольку с большой вероятностью начало врачебного приема придется не на назначенное время, а с опозданием. Это связано с тем, что даже при количестве работников регистратуры 4 человека, по меньшей мере один работник не сможет общаться с пациентами в холле, потому что будет отвечать на телефонные звонки. Таким образом, видим в определенный промежуток времени (в период 5-8 минут до начала приемов) узким местом является отдел регистрации, так как именно здесь ограничивается поток пациентов. А дальнейший анализ работы отдела показал, что ограничением является наличие дополнительных функций у работников регистратуры: ответы на звонки и оформление платежей. В результате выявленного ограничения и его оценки в медицинском центре были внесены следующие изменения: 1-м этапом было решено предлагать пациентам разное время записи таким образом, чтобы количество одновременных записей на прием, по возможности, не была больше, чем 5-6 пациентов. Кроме того, пациентов просили приходить за 10-15 минут до приема, для того, чтобы работники регистратуры могли уделить пациентам перед приемом больше внимания. Руководством учреждения было принято решение отделить (и функционально и физически) подразделение call-центра и кассы. Через 1 месяц работы в новом режиме были внесены изменения в расписание приемов медицинского учреждения. Теперь "шаг" между приемами составляет не 30 минут, а 15. Дополнительными в данном случае являются функции, которые логичнее выделить в отдельный процесс (например, функцию ответа на звонки должен выполнять отдельный сотрудник call-центра). Даже учитывая, что часть входящих звонков работниками регистратуры игнорируются, само их наличие отвлекает внимание и работников регистратуры и пациентов. В результате, в медицинском учреждении замечены следующие положительные изменения: 1) Общий уровень удовлетворенности пациентов повысился, что было видно и через результаты опроса, и через показатель увеличения повторных записей на приемы. 2) Количество первичных записей на прием увеличилась на 30%. Есть предположение, что основной причиной этого является отделение функций call-центра, поскольку дополнительных инвестиций в маркетинг в период, который описывается, не осуществлялось. Основной поток пациентов к записи на прием - это звонки пациентов в медицинское учреждение. Так как обработка звонков была дополнительной функцией отдела регистрации, то процесс выполнялся неполноценно/некачественно, что ограничивало звено продаж. |