Инновационные технологии в сфере гостеприимства. Индустрия гостеприимства
 Скачать 2.03 Mb.
|
|
При этом финансовый механизм в сети ресторанов «Максима-Пицца» способствует переходу предприятия общественного питания на путь интенсивного развития и экономии факторов, используемых при производстве продукции. Финансовая система призвана ускорить социально-экономическое развитие предприятия общественного питания, неуклонный рост получаемой прибыли и других финансовых результатов, улучшить взаимоотношение предприятия с бюджетом на основе налогов, призванных укрепить механизм коммерческого расчета, обеспечить действенный финансовый контроль над процессами воспроизводства. Важную роль в развитии вышеуказанного механизма в сети ресторанов «Максима-Пицца» играет переход предприятия общественного питания на проведение эффективной политики по самоокупаемости и самофинансированию, поставив уровень доходов своего коллектива в прямую зависимость от результатов его работы. Особое значение в повышении эффективности управления сетью ресторанов «Максима-Пицца» также имеет анализ издержек обращения, который сводится не только к проверке выполнения плана, но и к объективной оценке соблюдения сметы расходов, а также к выявлению резервов относительного сокращения расходов, разработке мер по устранению непроизводительных затрат, бесхозяйственности, расточительства. В процессе анализа изучается динамика издержек обращения, выявляется и измеряется влияние отдельных факторов на их величину. 2.2 Технология формирования продукта Предприятие общественного питания сеть ресторанов «Максима-Пицца» выполняет три тесно связанных между собой функции: производство собственной продукции; реализацию выпущенной продукции и покупных товаров и организацию потребления пищи. В связи с этим издержки сети ресторанов «Максима-Пицца» включают наряду с затратами на производство данной продукции расходы по реализации и организации потребления собственной продукции и покупных товаров. По данным проведенного исследования, более 50% всех расходов предприятия общественного питания сети ресторанов «Максима-Пицца» приходится на издержки производства; примерно 30% - на расходы по организации потребления пищи и до 20% - на издержки реализации. В планировании и учете издержки сети ресторанов «Максима-Пицца», таким образом, не подразделяются, а отражаются в совокупности, хотя указанное деление позволяет дать им более глубокую оценку. Расходами в общественном питании принято называть издержки производства и обращения. При этом основная задача управления производственным процессом на предприятии общественного питания сети ресторанов «Максима-Пицца» связана с выявлением путей и возможностей относительного сокращения расходов и разработкой мер по их использованию. Для этого на предприятии общественного питания сети ресторанов «Максима-Пицца» должен постоянно осуществляться контроль выполнения поставленных задач. Основной же задачей самого контроля в сети ресторанов «Максима-Пицца» является своевременное выявление отклонений от заданной программы, оперативное принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений. Контроль за выполнением решений в сети ресторанов «Максима-Пицца» осуществляется путем глубокой проверки положения дел на месте, бесед с исполнителями, получения от них необходимых справок (информации), регулярного заслушивания отчетов ответственных за исполнение лиц (менеджеры и специалисты) на совещаниях, получения и переработки информации на совещаниях с руководящими работниками о ходе выполнения планов работы, анализа статистических данных о деятельности коллектива, критических замечаний и предложений работников, писем и заявлений. Практическую работу по контролю за выполнением решений в сети ресторанов «Максима-Пицца» осуществляют генеральный менеджер предприятия общественного питания, его помощник, а также лица, на которых возлагается контроль. Успешное развитие сети ресторанов «Максима-Пицца» с позиции современной рыночной экономики и менеджмента исходит из возрастания роли человека как потребителя и производителя продукции предприятия общественного питания. В связи с этим становится необходимым создание и постоянное совершенствование маркетинга на предприятии «Максима-Пицца», включающего наряду с общепринятыми методами и приемами также стандарты обслуживания. На его основе становится возможным не только полное удовлетворение потребностей в услугах, но и ведение поиска нетрадиционных видов обслуживания, увеличивающих результат функционирования как отдельных предприятий и организаций, так и сферы общественного питания в целом. В связи с этим возникает практическая необходимость включения маркетинга в управление развитием сети ресторанов «Максима-Пицца». При этом необходимо учитывать характерные особенности конкретного региона, основные из которых заключается в том, что социально-экономический уровень региона непосредственно связан с числом хозяйствующих субъектов, что требует более эффективного приспособления товаров и услуг общественного питания к нуждам конкретных потребителей. Это, в свою очередь, требует совершенствования организации управления этими процессами. Фактически управление предприятием сети ресторанов «Максима-Пицца» на основе маркетинга представляет собой анализ, планирование, реализацию, мотивацию и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление и укрепление выгодных взаимосвязей с потребителями для достижения главной цели предприятия сферы общественного питания. Набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых используется предприятием общественного питания сетью ресторанов «Максима-Пицца» для своего развития и укрепления позиций на рынке, образуют комплекс маркетинга. Иначе говоря, в комплекс маркетинга входит все, что предприятие может предпринять для оказания воздействия на спрос своих услуг, многочисленные возможности которого можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования. Товар – это набор услуг, которые предприятие предлагает целевому рынку, причем назначаемая цена должна соответствовать воспринимаемой ценности предложения, иначе потребители предпочтут услуги конкурентов. Методы распространения определяют деятельность, благодаря которой услуга становится доступной для целевых потребителей. Если рассматривать услуги как своеобразный товар, то возможно использование в сфере общественного питания «Handel marketing», объектом изучения которого является разработка и осуществление решений по созданию и управлению предприятием общественного питания. В этом случае маркетинг необходимо рассматривать на основе комплексного подхода, базирующегося на применении системного анализа, программно-целевого метода разработки и принятия управленческих решений. Целями маркетинга в управлении предприятиями сферы общественного питания являются всестороннее изучение рынка, спроса потребителей, вкусов, ориентация на них, адресность производимых услуг; активное воздействие на существующий спрос, на формирование потребностей и покупательское предпочтение; стимулирование спроса у потребителей; содействие развитию спроса и регулирование спроса. В задачи маркетинга сети ресторанов «Максима-Пицца» входят комплексное изучение рынка, выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей, планирование ассортимента и цен, разработка мер по удовлетворению спроса, планирование и осуществление сбыта услуг, а также разработка мер по совершенствованию управления и организации производства услуг. Для реализации вышеуказанных целей и задач в системе маркетинга предусмотрены следующие функции: - аналитическая функция – изучение рынка, потребителей, структуры предприятия, структуры услуг и т.д.; - производственная функция – организация производства новых услуг, управление качеством и конкурентоспособностью предприятия и услуг; - сбытовая функция – организация товародвижения, сервиса и т.д.; - функция управления и контроля, информационного обеспечения управления, организация коммуникаций и контроля. 2.3 Положительные и отрицательные характеристики продукта Следует заметить, что рынок гостеприимства высоко технологичен, и трудно себе представить сегодня серьезную фирму, не использующую какого-либо программного комплекса. Решения каких вопросов ждут специалисты туристической компании от отраслевого программного продукта? Как правило, их запросы можно сгруппировать по следующему набору задач: помощь в создании предложений и расчет их конечной стоимости. создание единой базы данных, аккумулирующей сведения о предприятиях-партнерах, физических лицах – клиентах, рекламе, которую компания размещает в СМИ, сделанных заявках и платежах по ним, предложениях и их деталях (отелях, авиарейсах, видах услуг), курсах валют и т.д. мощная аналитическая система, позволяющая специалисту-маркетологу и/или руководителю видеть общую картину спроса актуальных предложений, финансового состояния фирмы, отслеживать эффективность рекламы и т.д. сокращение времени при оформлении заявки и упрощение этого процесса за счет автоматической выписки полного комплекта необходимых документов: договора, счета, ваучера, листа бронирования, приходного и расходного кассовых ордеров и др. взаимосвязь выбранной системы автоматизации с другими разработками, использующимися на рынке туристических услуг: поисковыми системами, бухгалтерскими программами и т.д. объединение удаленных офисов в сеть посредством единой базы данных, а также осуществление непосредственной связи с партнерами. Теперь остановимся на некоторых типичных заблуждениях и ошибках, допускаемых занятыми автоматизацией турфирмами. Пожалуй, быстро и дешево создать качественную программу, нужную компании, — попросту нереально. Есть объективные сроки написания любого программного обеспечения. Серьезная разработка даже небольшого агентского софта занимает не менее двух месяцев, которые уходят на создание только пилотной версии. Еще столько же, если не больше, пойдет на ее обкатку и доводку. Еще полгода потребуется на создание уже жизнеспособного продукта и год, чтобы довести его до самостоятельной жизни. И это не все. Требования к программному обеспечению постоянно меняются, следовательно, действующую программу надо поддерживать и расширять. Все это осуществимо только в одном случае — если за ней следят профессиональные программисты. Но мало просто купить программу, ее надо еще и освоить. Иными словами, научиться пользоваться в конкретных условиях. Кроме того, на этапе внедрения возможна негативная реакция со стороны сотрудников, поскольку далеко не всегда так просто адаптировать софт к уже сложившемуся бизнес-процессу. Известны случаи, когда турфирмы за 2–3 года так и не смогли полностью внедрить у себя этот процесс. Причиной тому обычно становилось отсутствие опытных кадров, одновременно хорошо разбирающихся и в туризме, и в программировании. Автоматизация в гостеприимстве требует коллективных усилий: желания и готовности исполнителей, контроля руководства, а также помощи и консультаций разработчиков. Только при таких условиях покупка программного обеспечения имеет смысл и дает положительные результаты. 2.4 Внедрение инноваций Если каждая подсистема управления будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации деятельности на потребителя, то результативность будет значительно выше. Для реализации управления, базирующегося на концепции маркетинга необходима разработка методической и нормативной документации по вопросам функционирования и развития предприятий общественного питания, оценке результативности его функционирования. При разработке принципов участия государственных структур в поддержке предприятий и предпринимателей в сфере общественного питания необходима последовательность и завершенность схемы взаимоотношений. Основным гарантом сбалансированности интересов государства и предприятий сферы общественного питания могут выступать общественные организации, объединяющие официально всех представителей данной сферы, которые не только гарантируют добропорядочность участников, но и стимулируют их участие в выработке государственной политики и принятии взаимовыгодных решений. Совершенствование механизма государственного регулирования развития сферы общественного питания необходимо проводить на основе анализа направлений и тенденций ее развития в регионе. При этом формирование и расширение экономических функций государства непосредственно связано с необходимостью преобразований в управлении сферой общественного питания, т.к. она характеризуется многообразием форм действующих предприятий, многоведомственностью сложившейся системы управления, значительными различиями в специфике оказываемых услуг. Заключение Термин «ресторанно-гостиничный продукт» широко используется в практике индустрии гостеприимства. Использование этого термина позволяет подчеркнуть комплексный характер ресторанно-гостиничного обслуживания. Чтобы воспользоваться услугами ресторанно-гостиничной индустрии, посетитель должен прибыть в гостиницу (ресторан). Поэтому деятельность ресторанно-гостиничных предприятий в значительно степени зависит от места их расположения. При рассмотрении ресторанно-гостиничных услуг как продукта обычно выделяют три уровня: отдельные услуги и группы услуг; ресторанно-гостиничный продукт как комплекс услуг; расширенный продукт. Отдельные услуги составляют первый уровень. Ресторанно-гостиничный продукт состоит из множества отдельных услуг: услуг горничных, кухни, портье, метрдотелей, официантов, поваров и т.д., которые составляют второй уровень. Ресторанно-остиничный продукт в соединении с компонентами местности составляют расширенный продукт – третий уровень. К особенностям ресторанно-гостиничных услуг относятся: одновременность процессов производства и потребления; невозможность хранения; срочный характер; широкое участие персонала в производственном процессе; сезонный характер спроса; взаимозависимость ресторанно-гостиничных услуг и цели путешествия (поездки). Важным звеном в структуре гостиницы является аналитическая служба, которая является частью многоуровневой, централизованной системы управления ресторанно-гостиничным предприятием. Во главе аналитической службы стоит заместитель генерального директора по аналитической работе, который подчиняется непосредственно генеральному директору гостиничного предприятия. Анализ деятельности компании входит в обязанности не только работников аналитической службы, но и других отделов и служб, в том числе: служба приема и размещения, служба дополнительных услуг. Ресторанная служба – выполняют анализ выполнения плана, ритмичности работы, повышения качества услуг, внедрения новых услуг; хозяйственная служба, инженерная служба – выполняют анализ новой техники и технологии, анализ общего технического уровня работы гостиничного предприятия; отдел снабжения – контролирует своевременность и качество материально-технического обеспечения, выполнение плана поставок по объему, номенклатуре, сроку и качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска; отдел продаж и маркетинга – контролирует выполнение договорных обязательств по объему, качеству и сроку, составление планов по основным показателям деятельности гостиничного предприятия; отдел кадров и отдел расчета заработной платы – анализируют уровень повышения организации труда, контролируют выполнение плановых мероприятий по повышению профессионального уровня, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, уровень производительности труда, использование фонда рабочего времени и заработной платы; бухгалтерия – анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее использование, финансовое состояние, уровень платежеспособности и т.д. Список использованной литературы ГОСТ Р 50646-94 «Услуги населению. Термины и определения». Безупречный сервис. М.: Ресторанные ведомости, 2005. – 288 с. Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. М.: Инфра-М, 2007. – 384 с. Камилина Л. Сервис класса люкс. Розовая книга менеджера. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 256 с. Ковалев Д.А. Мировая индустрия владения отдыхом: Учебное пособие. М.: Университетская книга, 2003. – 608 стр. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. М., 2001 г. Котлер Ф., Асплунд К., Рейн И., Хайдер Д. Маркетинг мест. Привлечение инвестиций, предприятий, жителей и туристов в города, коммуны, регионы и страны Европы. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. – 384 с. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. М.: Юнити-Дана, 2007. - 1046 с. Николайчук В. Маркетинг и менеджмент услуг. Деловой сервис. СПб.: Питер, 2005. – 608 с. Туризм и гостиничное хозяйство. М.: ИКЦ «МарТ», 2007. – 352 с. Яковлев Г. Экономика гостиничного хозяйства. М., 2006, - 224 с. 1 Яковлев Г. Экономика гостиничного хозяйства. М., 2006, - 224 с. 2 Зайцева Н. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. М., 2005. – 240 с. 3 Лепа Р.Н. Информационные технологии в финансовом менеджменте. Курс лекций. Часть 1. – Донецк: ДИЭХП, 2001. – 86 с. 4 Берсуцкий Я.Г. Информационная система управления предприятием. – К.: Наукова думка, 1986. – 166 с. 5 Автоматизированные информационные технологии в экономике: Учебник / М.И.Семенов и др. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 416 с. 6 Устинова Г.М. Информационные системы менеджмента. – К.: Диасофт, 2000. – 386 с. 7 Толстов Д. Системы платного доступа // Алгоритм безопасности, №5 – 2002. |