Инновационная деятельность предприятия. Инновационная деятельность предприятия
 Скачать 141.04 Kb.
|
|
Результаты опроса представителей бизнеса, % На основании полученных данных можно сделать вывод, большинство опрошенных руководителей внедряют в своей деятельности результаты инновационной деятельности. Действительно, сейчас трудно представить компанию, которая не имеет CRM – и ERP – систем, не использует для производства технологичное оборудование и т.д. Разработкой инноваций занимается треть опрошенных, обосновывая это тем, что «инновации – драйвер роста компании, фактор повышения стоимости бизнеса». Менеджеры уверены, что основной причиной сдерживания инновационной деятельности являются недостаток квалификации и высокая рискованность инноваций. Для того, что инновационная деятельность получила свое развитие необходимо вовлекать сотрудников в новаторский процесс, повышать квалификацию каждого из них. Особое внимание следует уделять самореализации сотрудников – давать им возможность реализовывать свои идеи, постоянно обучать и, конечно, вознаграждать соразмерно их заслугам. На инновационном предприятии нет места так называемому бюрократическому управлению, на первый план выходят современные технологии управления персоналом – Agile, мониторинговая оценка, коучинг. Ключевые факторы корпоративного успеха инновационного предприятия Внутрифирменное сотрудничество Эффективное взаимодействие между филиалами, подразделениями и сотрудниками является одним из ключевых факторов успеха компании на рынке. Благодаря отлично налаженному коммуникационному процессу компания превращается в единый механизм, а сотрудники не чувствуют себя словно в информационном вакууме. Отсутствие взаимодействия снижает эффективность и мотивацию персонала, затрудняет реализацию проектов, увеличивает текучесть кадров. С учетом активного развития международного бизнеса для сотрудников барьером являются географические границы – нередки случаи, когда команды находятся в разных частях земного шара и налаживание взаимодействия в данном случае представляет собой особую важность для достижения целей. Благодаря развитию высоких технологий, тысячи километров не являются препятствием для коммуникаций. Например, корпорация Xerox, осуществляющая свою деятельность в 170 странах мира, выстраивает коммуникацию, невзирая на огромные расстояния между частями одного большого «организма» Xerox, с помощью современных средств связи – через платформу Zoom раз в квартал в одно и то же время (конечно, c учетом часовых поясов) проводится совещание всех руководителей первой и второй линии в целях информирования о дальнейших планах, реализации проектов, текущей ситуации; для руководителей подразделений продаж и маркетинга проводятся онлайн – и оффлайн – встречи ежемесячно в целях обсуждения развития, обмена опытом между подразделениями по всему миру, что значительно расширяет круг контактов сотрудников с разных уголков мира и позволяет узнать о самых эффективных подходах к работе [15]. Крупнейшие американские компании розничной торговли Wal-Mart и Кmart обеспечивают менеджеров торговых точек руководящей поддержкой и консультациями из штаб-квартиры компании посредством видеоконференции, которые позволяют сочетать инициативу низовых менеджеров с опытом центрального управленческого аппарата. Используя конференции, любой сотрудник может в любой момент «встретиться» с представителем головной организации или коллегой из другого штата, чтобы перенять опыт или поделиться с ним, получить необходимую информацию и ответы на интересующие вопросы [18]. Расстояние – не помеха и для международной аудиторской фирмы Ernst&Young: зачастую, на проекте основная аудиторская команда из одного города (например, из Санкт – Петербурга или Москвы), а специалисты налогового сектора, юридического отдела из другого (из Екатеринбурга/Минска/Новосибирска). Благодаря таким внутренним инструментам как EY Global Timesheet, Canvas, Staffing, а также использованию Skype Business, команда всегда на связи, каждый ее член знает свою зону ответственности, время, которое у него есть на выполнение той или иной задачи, график онлайн – совещаний и др. Кроме того, в данной компании нет такой практики, что за проект отвечает только менеджер и вся ответственность перекладывается на него. Замечания от партнера исправляются всей командой, в зависимости от того, кто выполнял ту или иную секцию (проекты отличаются четким распределением задач – интерны обычно занимаются заработной платой, судами, резервами, стаффы – дебиторской и кредиторской задолженностью, адвансы – запасами и налогами и т.д.). Если у кого – то возникают сложности, команда проекта приходит на помощь – чем быстрее устранить проблему, тем быстрее пойдет работа. Установление IT — программ совместной работы позволяет постоянно отслеживать ход рабочего процесса, видеть ответственных лиц, учитывать производительность каждого члена команды, видеть вклад каждого в достижение цели. Внутренние порталы предприятий, общие чаты, беседы способствуют эффективному взаимодействию. Например, в ОАО «Удмуртнефть» (дочернее общество ПАО «НК «Роснефть») утро любого сотрудника начинается с мониторинга новостей на портале компании; оттуда можно узнать, чем занимается каждое подразделение, какие проекты сейчас реализуются и на каком этапе находятся, как распределяются обязанности в компании и др. Практика международных ротаций обеспечивает постоянный приток свежих идей, предотвращает «выгорание» персонала, способствует укреплению взаимоотношений между сотрудниками, мотивирует сотрудников, позволяет планировать карьеру в различных направлениях. Вернувшийся из США менеджер – аудитор KPMG по максимуму прокачал свои знания, умения и навыки не только в аудите, но и в налоговом секторе, что позволило не нанимать на его проекты налоговых специалистов, а дать ему возможность принимать решения относительно рисков самостоятельно. Благодаря установленным в США контактам с коллегами, менеджер может проконсультироваться с профессионалами отрасли в любое время. Люди, которые находят общий язык вне рабочего времени, сохраняют хорошие отношения и в ходе работы. Специалисты IT — компании Нетрика не унывают и в период пандемии – каждую пятницу по окончанию удаленного рабочего дня они проводят дистанционно игру «Что? Где? Когда?» между филиалами со всей России; по выходным специалисты банка «Открытие» вместе посещают онлайн – курсы английского языка. Таким образом, на приведенных выше различных примерах эффективного взаимодействия определяются направления для построения системы внутрифирменного сотрудничества вне зависимости от географических границ. Командная работа играет важнейшую роль и на уровне отдельных сотрудников, и на уровне подразделений, филиалов. Гибкость команды, четкая постановка задач, постоянный мониторинг процесса, взаимосвязь между всеми членами в офлайн- и онлайн — форматах, дискуссии, обмен информацией между всеми звеньями большой системы, снятие барьеров между высшим эшелоном и рядовыми сотрудниками — повышают эффективность работы [1]. Инновационная реакция «Инновация отличает лидера от последователя», – утверждал один из лучших предпринимателей Стив Джобс. Именно она, при правильном подходе и применении, сможет вывести компанию из рядовых на уровень всемирно известных. Мир стремительно меняется, и бизнесу важно не отставать. Однако, несмотря на то, что внедрение инноваций в острой конкурентной борьбе между тысячами компаний — жизненно важная необходимость, далеко не все компании уделяют должное внимание инновационной деятельности. Одной из главных причин является непонимание преимуществ от внедрения инноваций на уровне middle – менеджмента и специалистов. Зачастую ситуация выглядит следующим образом: первые лица компании – продвинутые, активные люди, разбирающиеся в последних трендах, которые четко понимают, какие нововведения нужны их бизнесу, что сейчас актуально и т.д. В момент внедрения инноваций на предприятии команда управленца сталкивается с тотальным непониманием у сотрудников. Именно такая ситуация произошла в компании «Хоффманн профессиональный инструмент» — бухгалтерия долгое время не понимала необходимость перехода на электронный документооборот в силу возрастных особенностей сотрудников данного подразделения, несмотря на продвинутость в технологиях top – менеджмента компании. Обратной стороной медали является ситуация, когда у первого лица или собственника отсутствует понимание взаимосвязи между внедрением инноваций и экономическим эффектом для его бизнеса. Такая ситуация часто встречается в больших бюрократических компаниях с авторитарным/тоталитарным стилем управления. Топ – менеджмент не только не осознает преимуществ от осуществления инновационной деятельности, но и подавляет инициативу сотрудников. Эрик Юань (ныне основатель платформы Zoom) попытался убедить своё руководство (WebEx (подразделение Cisco)) в том, что сервис видеоконференций от Cisco нужно улучшить, но начальство не согласилось [23]. В итоге он создал собственное усовершенствованное решение и покинул компанию. Zoom сегодня – один из самых популярных и успешных IT-проектов, вышедших на IPO. Капитализация компании составляет $40,4 млрд [4] (данные Blomberg на май 2020). Третья причина – высокие затраты на инновации и понимание того, что они не внедряются с первого раза. Нередко руководство компании делает первую попытку в инновационной деятельности, не достигает того результата, который они ожидали, и не возвращаются к вопросу инноваций, так как боятся рисков, финансовых потерь, отсутствия результата [20]. Отличным примером необходимости быстрой «инновационной реакции» является сложившаяся на сегодняшний день пандемия. В кратчайшие сроки компании смогли разработать и внедрить инновации в свою деятельность, чтобы не остаться без клиентов. Например, коллаборация Apple и Google позволила разработать приложение, помогающее отслеживать контакты с зараженными Covid-19; GM, Ford и Tesla собираются запустить производство аппаратов искусственной вентиляции легких; «Яндекс» запустил доставку тестов на коронавирус на дом, ООО «Текомхим», которая специализируется на стеклоомывающей незамерзающей жидкости, начала производить антисептики; «Лента» и «СберМаркет» запустили онлайн-магазин розничной торговли [7]. На тех компаниях, которые быстро смогли приспособиться к жестким условиям внешней среды, последствия пандемии скажутся в меньшей степени по ее окончанию. Гибкость, адаптивность и инновационность компании позволит сохранить рабочие места сотрудникам, повысить лояльность со стороны клиентов и в целом в будущем осуществлять свою деятельность на рынке. В сегодняшних непредсказуемых условиях компаниям необходимо принимать грамотные, взвешенные решения и внедрять их максимально быстро. Угрозы внешней среды, помимо негативных последствий, дает еще и новые возможности для бизнеса. Управление на основе ценностей (MBV) Подходы к управлению организацией прошли долгий эволюционный путь, начиная с XX века и появления традиционного подхода управления по инструкциям (MBI), затем фокус сместился в 1960 – е гг. на управление по целям (MBO) и наконец, в XXI веке, положено начало такому подходу как управление на основе ценностей (MBV) [26]. Традиционный подход MBI, для которого характерны четкое исполнение предписанных указаний, строгое служебное подчинение, авторитаризм руководства, неспособность стратегического предвидения со стороны топ – менеджеров, отсутствие инициативности и самостоятельности со стороны рядовых сотрудников, жесткий контроль деятельности, строгая дисциплина, был эффективен в первой половине ХХ века; однако сегодня он является неэффективным, неактуальным, так как не отвечает требованиям динамично меняющейся внешней среды, что в первую очередь связано с высокой степенью неопределенности среды, усложнением процессов. На сегодняшний день способность адаптироваться к быстрым изменения макро- и микросреды – обязательное требование для реализации успешной деятельности на рынке, одна из ключевых компетенций личностного и профессионального развития. Использование различных видов инструкций сковывает творческие порывы сотрудников, останавливает развитие инноваций, которые могут проявиться только при условии разрешения работать творчески. Настоящая конкурентоспособная компания должна объяснить своим сотрудникам важность умения приспосабливаться к сложности и неясности и научить их это делать. Организации, использующие в своей деятельности управление по целям, все чаще замечают, что сотрудники не могут достигнуть поставленных целей. Начиная искать и анализировать причины неудач, то есть низкого выполнения планов, дело оказывается не в завышенных или нереалистичных целях, а в том, что в нестабильной внешней среде происходит множество изменений, которые зачастую невозможно предвидеть или предугадать (например, кто бы мог подумать осенью 2019 года, что практически все рынки просядут более чем на 50%). Гибкость – одно из важных условий к тем компаниям, которые хотят добиться успеха на рынке. Постановка целей на год (даже с пересмотром раз в полгода) – антипод гибкости в 2020 году. Изменение на рынке происходит со скоростью света – некоторые цели могут потерять свою актуальность в течение нескольких недель. Система должна позволять очень быстро на это реагировать. MBO не ограничивает количество целей. Существует подтвержденная гипотеза, что сотрудник не может сфокусироваться на 10 целях одновременно, да и в целом наличие 10 «самых важных вещей» вызывает большое сомнение. К сожалению, на рынке крайне мало компаний, которые следуют изначальной идее — ставить SMART-цели, и поэтому на выходе компании имеют цели по типу «Обеспечивать высокое качество бизнес-процессов», то есть ту цель, которую невозможно измерить, оценить, отследить во времени и т.д. Жестким иерархические структуры сменяются более гибкими и адаптивными, которые могут быстро приспособиться к внешней среде: проектные группы, сетевые модели, организации с виртуальным типом интеграции и др. Сегодня HR обращает внимание не только на умения, навыки и компетенции, но и на специфические способности кандидатов. Это объясняется тем, что организация – прямой аналог любой живой системы [6]. Согласно теории Дарвина, в результате эволюции выжили те биологические организмы, которые обладали особыми свойствами и механизмами – умение приспосабливаться под изменение внешней среды, наличие механизма образования мутаций. Человеческий потенциал компании сегодня – один из ключевых факторов успеха. Если организация наполнена инициативными, гибкими человеческими ресурсами с творческими идеями, которые могут быстро приспособиться ко всем изменениям внешней среды, то последствия от угроз внешней среды скажутся на компании в меньшей степени. Стоит отметить, что реализация подхода MBV вовсе не значит, что ценности уничтожают необходимость в целях или инструкциях. Ценности позволяют более точно и рационально составлять инструкции, формулировать цели, придают тем и другим больший смысл, делают их более гибкими и актуальными в условиях нестабильной внешней среды. Корпоративная демократия Управленческая концепция под названием «корпоративная демократия» не является сегодня чем-то новым и инновационным. Современные компании активно внедряют ее элементы в свою деятельность, так как понимают все преимущества такого рода управления. Управляя в будущем собственным инновационным бизнесом, который будет строиться на принципах демократичности, устойчивости, гибкости и слаженности, его деятельность будет базироваться на следующих постулатах: Отсутствие любого рода вертикальной интеграции. Вертикальные связи подавляют инициативность и творческий порыв сотрудников; Поощрение инициативы. Будущее – за самыми творческими и смелыми идеями, которые зачастую поступают именно от специалистов, которые видят все «боли» клиента напрямую и могут улучшить продукт/услугу, предложив свою прорывную идею. Поощряя инициативу, сотрудники чувствуют большую свободу действий и желание сделать все превосходно, так как они осознают степень своей ответственности и смогут каждый день видеть результат своей работы; Отсутствие связи «начальник – подчиненный». Искоренение таких должностей как «помощник руководителя», «секретарь» и др. Сотрудники отдела управляют им сообща. У каждого в компании есть наставник, к которому можно обратиться за советом и помощью. Все сотрудники обращаются друг к другу на «ты» и никаких отчеств!; Возможность участия любого сотрудника в решении различных вопросов – начиная от планирования какого-либо процесса заканчивая выбором инвестора. Психологами доказано, что сотрудники, которые участвуют в решении вопросов, более мотивированы и смогут сами организовать свою работу лучше, чем работники, которые просто следуют указаниям сверху. Постоянная ротация кадров (минимум раз в 6-12 месяцев), что позволит каждому сотруднику найти поистине «своё» место и понять (как сотруднику, так и компании в целом), на каком месте он сможет принести наибольшую пользу; Самостоятельное распоряжение своим рабочим временем и местом. Получая на месяц определенный «пулл» задач, сотрудник самостоятельно решает, как, где и когда их выполнить – часть задач возможно выполнить из дома, устроить выходной в понедельник, предварительно отработав в воскресенье и т.д.; 2 – 4 раза в год сотрудники заполняют анкету с вопросами, касающимися деятельности фирмы, включающую в себя рекомендации, замечания, пожелания, предложения. По желанию сотрудника, анкета может остаться неподписанной, то есть анонимна, чтобы сотрудник не боялся высказывать все свои мысли и чувства. В компании ценят людей, которым могут противостоять большинству, не боятся высказывать точку зрения, противоречащую общему мнению; Право тратить 15% рабочего времени на развитие собственных инновационных идей и разработок. Как показывает практика зарубежных компаний, зачастую именно эти инициативы превращаются в крупные проекты. Сначала коллеги бурно обсуждают будущую идею, начинают ее прототипировать, а затем увлекаются на столько, что посвящают ей все свое «свободное» время и находят практическое применение и успешно коммерциализируют ее на рынке (от имени компании); Поддержка стремления учиться и повышать квалификацию: если экономист загорелся желанием стать специалистом по сбыту внутри компании, мы оплатим ему обучение; Найм персонала не HR – отделом, а группой сотрудников подразделения, в который ведется набор. Будущим коллегам важно знать, с кем они будут работать; они имеют право выбирать и голосовать за кандидатов после интервью. В процессе интервью может выясниться, что кандидат идеально подходит не на ту должность, на которую он пришел, и ему предложат такую возможность; Заработная плата зависит не от должности, статуса, отработанных часов. Она устанавливается на основе письменных отзывов коллег, с которыми было взаимодействие в течение месяца. Таким образом, люди несут ответственность перед своими коллегами. Кроме того, размер зарплаты – не тайна, сотрудники имеют доступ к финансовой информации; Устранение бюрократических элементов – служебных записок, ожидания одобрения идей и прочих формальностей; Отказ от костюмов с галстуками и платьев – каждый сотрудник выбирает сам, как ему одеваться на работу (за исключением деловых встреч); Сотрудник может себе позволить часовой отдых в течение дня. Для этого оборудована зеленая зона, есть капсулы для сна, игровая комната (настольный хоккей, футбол, PSP). Для наибольшего комфорта и удобства персонала в проектировании офисных и производственных помещений обязательно принимают участие сотрудники, высказывающие свои пожелания относительно наилучшего размещения кабинетов, лабораторий, цехов и рабочих залов. Реализация данных аспектов в деятельности компании позволит построить систему, управляемую с участием персонала, который сможет реализовывать своим самые безумные идеи, приносящие компании прибыль. Имидж компании как фактор повышения стоимости Классификация факторов, влияющих на рост стоимости бизнеса, достаточно обширна и разнообразна, однако тенденция такова, что имидж компании начинает играет все большую роль, и современные ученые (Л.Фредериксен [2], Г.Керайн [3] и др.) обозначают его в качестве ключевого фактора стоимости. Согласно классификации Харитоновой Е.В. [31] имидж организации имеет следующие составляющие: Имидж товара (услуги). Немецкие автомобили BMW ассоциируются с высоким качеством, инновационностью и престижем, а Volvo – с безопасностью и надежностью. Имидж потребителей товара. Зачастую, владельцы автомобилей УАЗ – мужчины в возрасте старше 40 лет со средним уровнем достатка, увлекающиеся охотой, рыбалкой или сельским хозяйством. Внутренний имидж организации. В компании W. L. Gore and Associates созданы лучшие условия для работы (программа адаптации с первого дня работы, менторство, горизонтальные связи, поддержка инновационных идей, самостоятельный выбор рабочих часов, бесплатное обучение по перспективным направлениям развития, высокий уровень корпоративной культуры в целом и др.), а индекс удовлетворенности сотрудников близится к 100%. Название (Coca-Cola – это не просто название, а бренд с многовековой историей), ее история (многим известна история таких компаний как Ford Motor Company, McDonalds, Adidas и др.) и миссия (практически каждый россиянин слышал миссию Сбербанка: «Мы даем людям уверенность и надежность в завтрашнем дне, делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты») также относятся к внутреннему имиджу. Имидж основателя и основных руководителей организации. Владимир Потанин известен не только как один из богатейших предпринимателей России, но и как человек с огромным сердцем: например, он пожертвовал более 10 миллиардов рублей на борьбу с пандемией Covid-19. Имидж персонала. Современные ученые (Зиннурова Д.Г., Фатхутдинова О.А. [11], Фредериксен Л. [2]) в своих исследованиях доказывают, что компетентность, квалификация, опыт персонала играют решающую роль при оценке стоимости бизнеса. «Самый большой приоритет для компании – талант. Говорят, что главное – это видение и стратегия, но сначала нужно найти правильных людей», – Андреа Юнг. Визуальный имидж организации. К нему относится фирменный стиль (всем известны две золотые арки на красном фоне, образующие букву «М», что название компании даже не приходится называть; нам с детства знакомы персонажи драже M&M’s и их фирменный слоган «В любом месте веселее вместе!» и др.); Социальный имидж организации. Директор по связям с общественностью Группы МТС убежден: «Если бизнес работает на долгосрочную перспективу, нужно обязательно что-то делать в области корпоративной социальной ответственности, иначе при прочих равных условиях потребители выберут конкурента, который известен им по каким-либо социальным проектам. Людям очень важно понимать, что деньги, которые они платят здесь, частично возвращаются к ним здесь же другими благами. Без отдачи обществу серьезный бизнес построить невозможно». Именно по этой причине крупные корпорации (IBM, Google и др.) жертвуют миллиарды долларов на благотворительность. Бизнес – имидж организации. 40% в капитализации компании – это ее деловая репутация, которая достигается годами. Сюда же относятся показатели деловой активности – оборот, доля рынка, НИОКР, патенты и др. Уделяя внимание вышеперечисленным аспектам, компания может значительно повысить свою капитализацию на рынке. Однако не всегда хороший имидж компании на рынке отражает всю действительность. Примером здесь служит компания всемирно известная компания из списка Big4. Из года в год компания завоевывает титул «Лучшего работодателя среди компаний, оказывающих профессиональные услуги». Сотни выпускников экономических специальностей мечтают попасть просто на стажировку, однако побывав интерном на протяжении 3-6 месяцев, желание возвращаться в компанию у большинства пропадает. Компания действительно предоставляет оплачиваемую стажировку лучшим выпускникам вузов с возможностью дальнейшего трудоустройства и ростом по карьерной лестнице. Но за всем этим стоит 12 – часовой рабочий день и периодическая работа по выходным без оплаты переработок и невероятное количество задач с жестким ограничением по времени. Имея блестящий имидж на рынке, компанию могут невзлюбить целевые аудитории. Для этого достаточно сделать один промах. Когда видео с силком выгнанным пассажиром из самолета United Airlines стало вирусным в социальных сетях, цена акций компании упала на 6,3% в течение дня. Потери были оценены в $1.4 миллиарда долларов. Компания потеряла постоянных и потенциальных клиентов. По сей день компания пытается восстановить свою былую репутацию на рынке. После этого был проведен глобальный пересмотр корпоративной политики и обучения сотрудников в процессе изменения системы бронирования. Главное в неудачах – уметь признавать свои ошибки, быстро реагировать и предпринимать действия по исправлению ситуации. Заключение Тезисы, выводы Управление инновационным предприятием имеет свою специфику. К особенностям относятся построение организационной структуры, основанной на горизонтальных связях, постоянное взаимодействие всех сотрудников предприятия, мотивация посредством постоянного обучения, повышения уровня знаний, умений и навыков, предоставление свободы, поощрение инициативности, новаторских, творческих идей. Для построения эффективной системы управления инновационным предприятием необходимо: предоставление гибких условий труда (график, место работы); создание командного духа предприимчивости; создание условий для быстрой реализации инновационных идей сотрудников (обеспечение всеми ресурсами, поддержка со стороны коллег и руководства и т.д.); искоренение бюрократических элементов (постоянных совещаний, отчетов и т.д.); размывание границ между разными видами работ и обязанностями, ротации кадров; создание и поддержание доверительной атмосферы, готовой к переменам; обучение способам нешаблонного мышления; делегирование самоуправления в творческий процесс; выделение дополнительного времени для «созревания» идей; поддержание постоянного диалога между руководством и рядовыми сотрудниками. Обобщенное резюме Таким образом, осуществляя руководство инновационным предприятием необходимо принимать во внимание, что управление имеет свои особенности. Сотрудникам необходимо давать свободу для генерации творческих, инновационных идей, поддерживать их, инвестировать в их обучение, не строить преград в коммуникациях, находиться в постоянном диалоге со всеми членами команды, развивать корпоративную культуру, направленную на инновационность, которая будет пронизывать все звенья системы. |