Карнеги. Как приобретать друзей и оказывать влияние. Дейл Карнеги. Как приобретать друзей и оказывать влияние на люде. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей
 Скачать 0.5 Mb.
|
Часть IV. Девять способов, как изменить человека, не нанося ему обиды и не возбуждая негодования.Глава 1. Если вы должны указать человеку на его ошибку, начинайте следующим образом.Во время президентства Келвина Кулиджа один из моих друзей был приглашен в Белый Дом на уикенд. Попав как-то в кабинет президента, он услышал как Кулидж сказал одной из своих секретарш: «На вас сегодня чудесное платье, вы очень привлекательны в нем». Это была, вероятно, самая щедрая похвала, которой молчаливый Кел когда-либо одаривал какую-нибудь из секретарш в своей жизни. Это было так необычно и неожиданно, что девушка покраснела. Тогда Кулидж сказал: «Не волнуйтесь. Я сказал это просто, чтобы подбодрить вас. И мне бы хотелось, чтобы впредь вы расставляли знаки препинания более тщательно». Его метод был, вероятно, несколько примитивен, но психологически великолепен. Нам всегда легче выслушивать неприятные вещи после того, как нас похвалят. Парикмахер, прежде чем брить, намыливает. В точности так поступил Мак-Кинли в 1826 году. Он тогда вел избирательную кампанию в качестве кандидата в президенты. Один из видных республиканцев написал речь и считал, что она написана чуть лучше, чем речь, которую написали бы Цицерон, Патрик Генри и Даниэль Вэбстер вместе взятые. С большим подъемом этот малый прочитал свою бессмертную речь вслух мистеру Мак-Кинли. В речи были хорошие места. Но в целом она не годилась. На нее обрушился ураган критики. Мак-Кинли не хотел ущемлять чувства автора. Ему надо было не убить горячий энтузиазм, и в то же время сказать «нет». Смотрите, как искусно он это сделал. «Мой друг, это прекрасная речь, — сказал Мак-Кинли. — Никто не смог бы сочинить лучше вас. Во многих случаях надо было бы сказать именно так, но вполне ли она подходит в данном случае? Какой бы разумной она ни выглядела с точки зрения нашей, я должен оценивать ее с точки зрения партии. Пожалуйста, вернитесь к себе домой и напишите речь в соответствии с моими указаниями. И принесите мне экземпляр». Он выполнил это. Мак-Кинли отредактировал и помог ему окончательно доделать его вторую речь. На этой избирательной кампании он оказался одним из наиболее влиятельных ораторов. Вот второе, наиболее известное, письмо Авраама Линкольна.23 Вероятно, Линкольн набросал это письмо за пять минут. Тем не менее оно было продано на аукционе в 1926 году за 12 000 долларов. Это больше, чем он смог накопить за полстолетия тяжелой работы. Письмо было написано 26 апреля 1863 года, в один из самых мрачных периодов гражданской войны. В течение 10 месяцев генералы Линкольна вели Армию Союза от одного поражения к другому. Ничего, кроме бессмысленной, бесплодной человеческой бойни. Народ пришел в ужас. Тысячи солдат дезертировали из армии, и даже республиканские члены сената взбунтовались и хотели заставить Линкольна покинуть Белый Дом. «Мы сейчас на краю гибели, — сказал Линкольн, — мне кажется, что даже Всемогущий против нас. Я с трудом вижу луч надежды». Таков был период мрака, горя, ужаса, когда было написано это письмо. Я печатаю письмо здесь, так как оно показывает, как Линкольн пытался убедить одного строптивого генерала, когда от его действий зависела судьба нации. Это, может быть, самое резкое письмо, написанное Авраамом Линкольном после того, как он стал президентом, тем не менее, вы заметите, что прежде чем говорить о серьезных ошибках, он сначала похвалил генерала Хукера. Да, это были тяжелые ошибки, но Линкольн не называл их так. Он был более консервативен, более дипломатичен. Линкольн написал: «Существуют факты, из-за которых я не вполне доволен вами». Говорите после этого о такте и дипломатии! Вот письмо Линкольна: «Я поставил Вас во главе Потомакской Армии. Конечно, я сделал это на основании достаточных причин. Тем не менее считаю, что Вам следовало бы знать, что существуют факты, из-за которых я не могу быть вполне доволен вами. Я верю, что Вы храбрый, искусный солдат и, разумеется, ценю это. Верю также, что Вы не примешиваете к своей профессии политику. И правильно делаете. Вы уверены в себе — это ценное, если не сказать необходимое качество. Вы честолюбивы, что в разумных пределах приносит скорее пользу, чем вред. Но думаю, что в то время, как генерал Берисайд командовал армией, Вы позволили своему честолюбию взять верх над собой и третировали его, как могли. Этим вы причинили большое зло стране и заслуженному собрату-офицеру. Я слышал и в такой форме, что этому можно верить, будто Вы сказали недавно, что армии и правительству требуется диктатор. Конечно, не из-за этого, а несмотря на это, предоставил я Вам командование. Диктаторами могут стать только те генералы, которые добиваются успеха. Чего я добиваюсь от Вас теперь — это военного успеха, рискуя ради этого даже возможностью диктатуры. Правительство поддержит Вас во всем, в чем только может, и это не больше и не меньше того, что оно делает и будет делать для любого командующего. Очень боюсь, что дух, порожденный в армии критикой ее командира, недоверием к нему обернется теперь против Вас. Я помогу вам, в меру своих возможностей, преодолеть его. Ни Вы, ни Наполеон, если бы он ожил, не сможет ничего добиться от армии, пока в ней господствует такой дух, и поэтому остерегайтесь теперь опрометчивости. Оберегайтесь опрометчивости, но с энергией и неусыпной бдительностью идите вперед и принесите нам победу». Вы не Кулидж и не Мак-Кинли, не Линкольн. Вы хотите знать, поможет ли вам такая философия в деловых контактах? Посмотрим. Возьмем случай В. П. Гоу из «Бук компани». Мистер Гоу обыкновенный человек, как вы и я. Он был слушателем одного из потоков курсов, прочитанных мною в Филадельфии, и рассказал об этом инциденте в одном из выступлений перед аудиторией. «Бук компани» обязалась по контракту построить и оборудовать большое административное здание в Филадельфии. Все шло по плану. Здание было почти закончено, когда неожиданно субподрядчик, изготовлявший орнаментальные бронзовые украшения для фасада, заявил, что не сможет сдать заказ в срок. Подумать только! Вся работа задерживается! Крупные неустойки! Потрясающие убытки! И все из-за одного человека! Междугородные телефонные переговоры ни к чему не привели. Тогда мистер Гоу был послан в Нью-Йорк, чтобы схватиться с бронзовым львом в его логове. «Вы знаете, что вы единственный человек в Бруклине с такой фамилией?» — спросил мистер Гоу, входя в кабинет президента компании. Президент был удивлен: «Нет, я не знал этого». «Да, — сказал мистер Гоу, — когда я сошел с поезда сегодня утром и заглянул в телефонную книгу, чтобы узнать ваш адрес, то обнаружил, что вы единственный человек с такой фамилией в бруклинской телефонной книге». «Я никогда не слышал об этом, — сказал президент, и он стал с интересом рассматривать телефонную книгу. „Да, это необычное имя, — с гордостью сказал он, — моя семья вышла из Голландии и обосновалась в Нью-Йорке почти двести лет тому назад“. В течение нескольких минут он пространно говорил о своей семье и своих предках. Когда он закончил, мистер Гоу поздравил его с тем, какое у него крупное предприятие и отметил его преимущества перед многими подобными предприятиями, которые он посетил. „Это одна из самых чистых фабрик по производству бронзовых изделий, какие я когда-либо видел“, — сказал Гоу. „Я потратил почти всю жизнь на создание этого дела, — сказал председатель, — и горжусь им. Не хотите ли осмотреть всю фабрику?“» Во время осмотра мистер Гоу похвалил организацию производства и высказал свои соображения о том, в чем он видит преимущества фабрики перед конкурентами. В их числе мистер Гоу отметил некоторые оригинальные машины. Президент ответил, что сам изобрел их. Он потратил значительное время, объясняя мистеру Гоу, как они действуют и какую работу выполняют. Он настоял на том, чтобы Гоу принял его приглашение на ленч. При всем том, заметьте, не было ни слова сказано об истинной цели визита мистера Гоу. После ленча президент сказал: «Теперь перейдем к делу. Я знал, естественно, зачем вы приехали, но не ожидал, что наша встреча будет столь приятной. Вы можете возвращаться в Филадельфию с моим обещанием, что заказ будет изготовлен и доставлен, даже если другие придется задержать». Мистер Гоу добился своего, даже не прося об этом. Материал был доставлен вовремя, и постройка закончена ко дню окончания контракта. Случилось бы это, если бы мистер Гоу воспользовался «методом молотка и динамита»? Чтобы изменить человека, не нанося ему обиды и не возбуждая в нем негодования, применяйте правило 1: НАЧИНАЙТЕ С ПОХВАЛЫ И ИСКРЕННЕГО ПРИЗНАНИЯ ДОСТОИНСТВ ЧЕЛОВЕКА. Глава 2. Как критиковать и не вызывать при этом ненависти.Обходя однажды в полдень один из своих сталелитейных заводов, Чарльз Швэб увидел группу курящих рабочих. Прямо над их головами висело объявление с надписью «Курить воспрещается». Мог ли Швэб указать на объявление и спросить: «Вы что, читать не умеете?» О нет, кто угодно, только не Швэб. Он подошел к рабочим, вручил каждому по сигарете и сказал: «Мне бы хотелось, чтобы вы выкурили их на свежем воздухе». Они знали, что ему известно о нарушении ими правил, и они восхищались им, что он ничего не сказал им об этом, сделал им небольшой подарок и дал понять, что с ними считается. Можно ли не симпатизировать такому человеку? Вы бы могли? Джон Венамейкер употребил тот же прием. Венамейкер ежедневно делал обходы своего огромного универмага в Филадельфии. Однажды он увидел у прилавка покупательницу, ожидавшую продавца. Никто не обращал на нее ни малейшего внимания. Продавцы? О, они сгрудились в дальнем конце прилавка и смеялись, болтали. Венамейкер не сказал ни слова. Спокойно проскользнув за прилавок, он сам обслужил покупательницу, и передав продавцу покупку, чтобы ее завернули, спокойно продолжал обход. Восьмого марта 1887 года красноречивый Генри Уорд Бичер умер, или как выражаются японцы, поменял миры. В следующее воскресенье на кафедру, ставшую безмолвной, был приглашен для проповеди Лиман Эбот. Желая выступить как можно лучше, он написал, переписал и отшлифовал свою проповедь как можно лучше. Проповедь была жалкая, как большинство написанных работ. Жена могла бы сказать: «Лиман, это ужасно, это совершенно не годится. Ты должен понимать это лучше, проповедуя столько лет. Ради бога, почему бы тебе не говорить так, как говорят люди? Почему бы не выражаться естественно? Ты навлечешь на себя позор, прочитав этот вздор». Вот, что она могла бы сказать. И вы знаете сто случаев, когда так говорят, и что было бы, если бы она так сказала. Она тоже знала. Поэтому она только заметила, что его речь оказалась бы прекрасной статьей для «Обозрения Северной Америки». Другими словами, она похвалила ее и в то же время намекнула, что она никуда не годится как речь. Лиман понял, порвал свою тщательно подготовленную речь и сказал проповедь не пользуясь даже заметками. Чтобы изменить человека, не нанося ему обиды, пользуйтесь правилом 2: ОБРАЩАЯ ВНИМАНИЕ ЛЮДЕЙ НА ИХ ОШИБКИ, ДЕЛАЙТЕ ЭТО В КОСВЕННОЙ ФОРМЕ. Глава 3. Сначала говорите о своих собственных ошибках.Несколько лет назад моя племянница Жозефина Карнеги покинула родной дом в Канзас Сити и переехала в Нью-Йорк работать в качестве моей секретарши. Ей было девятнадцать лет, за три года до этого она окончила школу и ее деловой опыт был почти равен нулю. Сегодня она — одна из совершеннейших секретарш к западу от Суэцкого канала, но тогда она, ну скажем, нуждалась в некотором усовершенствовании. Однажды, когда я принялся ее критиковать, то сказал себе: «Постой, Дейл Карнеги, постой минутку. Ты вдвое старше Жозефины. Твой деловой опыт в десять тысяч раз больше, чем ее. Как ты можешь ожидать от нее твоего взгляда на вещи? Твоих суждений, твоей инициативы, как бы скромны они не были? И еще минутку, Дейл, что ты делал в девятнадцать лет? Каким ослом ты был тогда, какие промахи совершал? Вспомни, как ты делал это… то…?» Обдумав все честно и бескомпромиссно, пришел к заключению, что Жозефина в девятнадцать лет не хуже, чем я был в ее годы и что, как ни печально сознаваться, я недооцениваю ее заслуги. После этого, когда я хотел обратить внимание Жозефины на ошибку, начинал обыкновенно так: «Ты сделала ошибку, Жозефина. Но, знает Бог, она не хуже, чем те, которые делал я. Ты не родилась с умением верно судить, это приходит с опытом. И ты лучше, чем я был в твоем возрасте. Сделав столько глупых, бессмысленных вещей, у меня нет желания критиковать тебя или кого-нибудь другого. Но не думаешь ли ты, что было бы лучше сделать так или эдак?» Гораздо легче выслушать перечисление собственных ошибок, если критикующий начинает с искреннего признания, что сам он далеко не безгрешен. В 1909 году острая необходимость поступить подобным образом возникла у князя фон Бюлова. Он был тогда имперским канцлером Германии, а на троне сидел Вильгельм II — Вильгельм Высокомерный, Вильгельм Надменный, Вильгельм — последний немецкий кайзер, создавший армию и флот, которые, как он хвалился, могут обрушить свою мощь на кого угодно. И вот случилась показательная вещь. Кайзер произнес слова, невероятные слова, которые потрясли весь мир. Чтобы сделать несравненно хуже, кайзер произнес их, эти глупые, эгоистичные, абсурдные заключения публично. Он сказал их, будучи гостем Англии, и дал свое королевское разрешение напечатать их в «Дейли телеграф». Так например, он заявил, что Германия — единственная страна, испытывающая дружеские чувства к Англии, что он строит флот против японской угрозы, что он только и спас Англию от участи быть поверженной в прах Россией и Францией, что ему принадлежит план кампании, давшей возможность английскому лорду Робертсу нанести поражение бурам, и так далее. Никогда еще за последние сто лет такие поразительные слова не выходили из уст монарха в мирное время. Весь континент гудел с яростью осиного гнезда. Англия негодовала. Государственные деятели Германии были ошеломлены. И среди всего этого смятения кайзер пришел в панику и хотел внушить принцу фон Бюлову, имперскому канцлеру, чтобы он принял вину на себя. Да, кайзер хотел, чтобы канцлер фон Бюлов заявил, что вся ответственность лежит на нем, что он посоветовал монарху сказать эти невероятные вещи. «Но, Ваше Величество, — запротестовал Бюлов, — мне кажется совершенно невозможным, чтобы кто-нибудь в Германии или Англии мог считать себя способным сказать такую вещь Вашему Величеству». Едва эти слова вырвались из уст Бюлова, кайзер взорвался. «Вы считаете меня ослом, — заорал он, — способным делать грубые ошибки, каких вы сами никогда бы не сделали!» Фон Бюлов знал, что ему следовало бы похвалить, прежде чем осуждать. Но так как поздно было уже это делать, он сделал лучшее, что можно было сделать. Он похвалил после того, как высказал осуждение. И это сотворило чудо, как это часто делает похвала. «Я далек от того, чтобы внушать такую мысль, — почтительно ответил он, — Ваше Величество превосходит меня во многих отношениях, не только, конечно, в знании военного и морского дела, но больше всего в общественных науках. Я часто с восторгом слушал, как Ваше Величество объясняли устройство барометра, или рассказывали о беспроволочном телеграфе или рентгеновских лучах. Я позорно невежественен во всех отраслях естествознания, не имею понятия о физике, химии и совершенно не в состоянии объяснить простейшие явления природы. Но, — пояснил фон Бюлов, — в виде компенсации, я владею известными историческими познаниями, и может быть, некоторыми качествами, полезными в политике, особенно в дипломатии». Кайзер просиял. Фон Бюлов похвалил его. Фон Бюлов возвеличил его и принизил себя. После этого кайзер мог простить что угодно. «Не говорил ли я всегда, — воскликнул он с энтузиазмом, — что мы великолепно дополняем друг друга? Мы должны держаться вместе и мы будем делать это!» Он пожал руку фон Бюлову, и не один раз, а несколько. И позже в тот же день, еще горя энтузиазмом, воскликнул, сжав кулаки: «Если кто-нибудь скажет мне что угодно против князя фон Бюлова, я дам ему по физиономии». Фон Бюлов спасся на время. Но каким бы дипломатом он ни был, тем не менее он совершил ошибку: ему следовало начать со своих собственных недостатков и превосходств Вильгельма, а не намекать, что кайзер полоумный человек, нуждающийся в опекуне. Если несколько фраз, принижающих себя и возвышающих другого, могут превратить надменного, оскорбленного кайзера в верного друга, представьте себе, что могут сделать скромность и похвала в ежедневных контактах для вас и для меня. Правильно примененные, они творят чудеса в человеческих отношениях. Чтобы изменить человека, не нанося ему обиды и не вызывая в нем негодования, применяйте правило 3: ПРЕЖДЕ, ЧЕМ КРИТИКОВАТЬ ДРУГОГО, СКАЖИТЕ О СВОИХ НЕДОСТАТКАХ. Глава 4. Никто не любит приказного тона.Недавно имел удовольствие обедать с мисс Идой Тарбейл, старейшиной американских биографов. Когда я сказал ей, что пишу эту книгу, мы начали обсуждать основной вопрос — как вести себя с людьми — и она рассказала мне, что когда писала биографию Оуэна Д. Юнга, то интервьюировала человека, проведшего три года в конторе Юнга. Он сообщил ей, что в течение всего этого времени никогда не слышал, чтобы Юнг говорил с кем-нибудь в приказном тоне. Он всегда давал советы, да не приказывал. Юнг никогда не говорил, например: «сделайте это, сделайте то» или «не делайте этого». Он говорил: «Не подойдет ли это или то?» «Не думаете ли вы, что так будет лучше?» Часто после диктовки письма спрашивал: «Что вы думаете об этом?» Просматривая письмо, написанное одним из его помощников, говорил: «Может быть, если бы мы написали так, было бы лучше?» Итак, чтобы изменить человека, не нанося ему обиды и не возбуждая его негодования, применяйте правило 4: ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ ВМЕСТО ТОГО, ЧТОБЫ ОТДАВАТЬ ПРИКАЗАНИЯ. Глава 5. Дайте возможность человеку спасти свое лицо.Несколько лет назад Всеобщая электрическая компания столкнулась со щекотливой задачей: заменить Чарльза Стейкетца на посту главы отдела. Будучи гением первой величины во всем, что касалось электричества, Стейкетц оказался непригодным для административной работы. Однако компания не решалась задеть его самолюбие. Он был ей необходим, и при этом был крайне чувствителен. Поэтому было решено дать ему новый титул. Его назначили инженером-консультантом Всеобщей Электрической компании — новый титул для уже выполняемой им работы, а главой отдела назначили другое лицо. Стейкетц был доволен. Довольны были и руководители ВЭК. Они осторожно сместили свою темпераментную звезду и при этом избежали бури — тем, что не унизили Стейкетца. Не унижать, как это верно! Как это жизненно важно! И сколько бы ни говорили об этом, немногие из нас задумываются над этим, мы грубо топчем чувства других, добиваемся своего, находя ошибки, произнося угрозы, критикуя подчиненного или ребенка перед посторонними. В то время как минутное раздумье, обдуманное слово или пара слов, искреннее понимание состояния другого сделали бы так много для смягчения острой боли. Будем помнить об этом, когда нам придется столкнуться с печальной необходимостью уволить служащего или домработницу... Увольнять служащих — не большое удовольствие. Быть уволенным еще меньшее. Мы заняты, в основном, сезонной работой. Поэтому в марте нам приходится увольнять много служащих. У нас в ходу поговорка: «Никто не любит заносить топор». Поэтому выработалась привычка как можно скорее производить неприятную процедуру увольнения и, обычно, это делалось следующим образом: «Садитесь, мистер Смит. Сезон закончился, и мы не видим, какую еще работу можем вам предложить. Вы, конечно, понимаете, что были приняты только на сезонную работу и т.д. и т.п.» В результате люди испытывали разочарование и чувство унижения. Большинство из них занимались отчетной работой всю жизнь, и они не сохранили большой любви к фирме, которая столь небрежно от них избавлялась. Недавно я решил увольнять своих служащих с большим тактом. Поэтому, приглашаю к себе каждого служащего только после того, как тщательно ознакомился с тем, как он работал в течение зимы. Каждому говорил что-нибудь в таком роде: «Мистер Смит, вы прекрасно работали. Когда мы посылали вас в Нью-Арк, перед вами была поставлена задача достаточно трудная. Вы были на высоте и вернулись „с развевающимися знаменами“, и мы хотим, чтобы вы знали, что фирма гордится вами. Вы знаете свое дело — и вы достигнете многого, где бы вы ни работали. Наша фирма верит в вас и хочет, чтобы вы не забывали ее». Эффект? Люди уходят, но переживают увольнение гораздо легче. Они не чувствуют себя униженными. Они знают, что если бы у нас была работа, мы бы не расстались с ними. И когда они снова нужны нам, они приходят с чувством личной привязанности. Покойный Дуарт М. Роу обладал необычайной способностью примирять враждующих, готовых вцепиться в горло друг другу. Он тщательно выяснял, что было правильно, что справедливо с каждой стороны, он хвалил это, всячески поддерживая, выносил на всеобщее обозрение — и как бы ни обстояло дело, он никогда не ставил одну сторону в положение виноватой. Истина, известная каждому арбитру — необходимо дать человеку возможность спасти свое лицо. Люди, подлинно великие в своем краю и народе, слишком велики, чтобы тратить время на наслаждение своими личными триумфами. В 1912 году, после столетия жесткого антагонизма, турки решили навсегда изгнать греков с турецкой территории. Мустафа Кемаль произнес перед своими солдатами прочувственную речь в стиле Наполеона, заявив: «Наша цель — Средиземное море!» и разразилась одна из жесточайших войн в новейшей истории. Турки победили, и когда два греческих генерала — Трикупис и Дионис — явились в штаб-квартиру Кемаля для подписания капитуляции, народ Турции призывал все кары небесные на головы поверженных врагов. Но в поведении Кемаля не было никаких признаков его торжества. «Садитесь, господа, — сказал он, пожимая им руки. — Вы должно быть устали». Затем, печально обсудив дела военной кампании, он скрасил горечь их поражения, сказав им как солдат солдату: «Война — это игра, в которой лучшие иногда попадают в худшее положение». Даже в момент упоения победой Кемаль помнил важное правило. Правило 5: ДАЙТЕ ЧЕЛОВЕКУ СПАСТИ СВОЕ ЛИЦО. Глава 6. Как побуждать людей к успеху.Я был знаком с Питером Барлоу. Пит исполнял цирковые номера с собаками и лошадьми, и проводил жизнь, разъезжая с цирками и водевильными труппами. Я любил смотреть, как Пит дрессирует своих собак для представления. Однажды я заметил, что как только собаке что-нибудь удавалось, Пит ласково похлопывал ее, хвалил и давал ей мясо, всем видом своим показывая, что он очень доволен ею. В этом нет ничего нового. Дрессировщики уже более столетия пользуются этим приемом. Почему, я хотел бы знать, пытаясь повлиять на людей, мы не пользуемся тем самым здравым смыслом, которым пользуемся, пытаясь повлиять на собак? Почему не хвалим, вместо того, чтобы ругать? Давайте же хвалить за малейшее достижение. Это поощряет к дальнейшему совершенствованию. Начальник тюрьмы Льюис И. Лос находит, что похвала даже за самое скромное достижение приносит плоды даже в Синг-Синге, когда имеешь дело с закоренелыми преступниками. «Я нахожу, — пишет Лос в письме, полученном мною во время работы над этой главой, — что выразить заключенным достаточное признание за их усилия гораздо полезнее для достижения положительных результатов в их перевоспитании, чем подвергать их резкой критике и осуждению за совершенные ими правонарушения». Я никогда не сидел в Синг-Синге — по крайней мере до сих пор, но оглядываясь на свою собственную жизнь, нахожу случаи, когда несколько похвальных слов меняли все мое будущее. Не можете ли вы сказать то же самое о себе? История полна поразительных примеров волшебного действия похвалы. Вот, например, полстолетия тому назад, на фабрике в Неаполе работал десятилетний мальчик. Он страстно желал стать певцом, но его первый учитель обескуражил его: «Ты не можешь петь. У тебя совершенно нет голоса. Ты завываешь, как ветер в жалюзи». Но его мать, бедная крестьянка, обняла его, похвалила и сказала, что он может петь, что он поет все лучше и лучше. Она ходила босиком, чтобы скопить деньги на его музыкальные уроки. Похвала и поддержка матери изменили жизнь мальчика. Возможно, вы слышали о нем. Его имя Карузо. Много лет назад один молодой человек в Лондоне мечтал о том, чтобы стать писателем. Но, казалось, все было против него. Он не смог посещать школу более четырех лет. Его отца бросили в тюрьму за неуплату долгов и мальчик рано узнал, что такое голод. Наконец, его взяли на работу наклеивать ярлычки на банки с ваксой в кишащем крысами подвале. Ночевал он на чердаке, в обществе двух других беспризорных мальчишек. У него было так много уверенности в своих способностях писать, но он получал один отказ за другим. Наконец наступил великий день, когда один рассказ был принят. Правда, он не получил за него ни шиллинга, но редактор похвалил его. Он получил признание редактора. Он был так взволнован, что бесцельно бродил по улицам и слезы катились по его щекам. Похвала, признание, выразившееся в том, что один его рассказ был напечатан, изменили всю его жизнь. Быть может, если бы не это посещение, он бы всю жизнь проработал на фабрике, кишащей крысами. Может быть вы слышали об этом мальчике? Его звали Чарльз Диккенс. Полстолетия тому назад другой лондонский юноша работал клерком мануфактурной лавки. Он должен был вставать в пять утра, подметать помещение и работать как каторжный по четырнадцать часов в день. Это была тяжелая работа и он ненавидел ее. Через два года он был уже не в силах выносить ее и однажды утром, не дожидаясь завтрака, отправился пешком за пятнадцать миль, чтобы поговорить со своей матерью, которая служила экономкой в одном богатом доме. Он безумствовал, он умолял ее, он плакал, он клялся, что убьет себя, если вынужден будет оставаться в этой лавке далее. Потом он написал длинное патетическое письмо своему старому учителю, которому заявлял, что он сломлен горем и не хочет больше жить. Старый учитель немного его похвалил и заверил, что он очень умный и одаренный юноша, способный тонко чувствовать прекрасное, и предложил ему место учителя. Эта похвала изменила всю будущность юноши и наложила большой отпечаток на историю английской литературы. Этот юноша с тех пор опубликовал 77 книг и заработал миллионы долларов своим пером. Вы, вероятно, слышали о нем. Его имя Г. Д. Уэллс. Теперь послушайте, что сказал покойный мистер Уильям Джеймс, быть может, самый выдающийся психолог и философ: «По сравнению с тем, какими нам следует быть, мы пробудились лишь наполовину. Мы используем только малую часть наших физических и умственных ресурсов. Иначе говоря, человеческий индивидуум живет до сих пор, не выходя за пределы своих минимальных возможностей. Он обладает разнообразными способностями, которым обычно не находит применения». Да, вы, читающие эти строки, обладаете многими способностями, которые вам обычно не удается использовать, и одна из таких способностей, которую вы, вероятно, не используете в полной мере — магическая способность похвалой и признанием побуждать людей к реализации их скрытых возможностей. Итак, если вы хотите изменить человека, не нанося ему обид и не возбуждая в нем негодования, пользуйтесь правилом 6: ХВАЛИТЕ ЧЕЛОВЕКА ЗА КАЖДЫЙ, ДАЖЕ САМЫЙ СКРОМНЫЙ УСПЕХ И БУДЬТЕ ПРИ ЭТОМ «ИСКРЕННИ В СВОЕМ ПРИЗНАНИИ И ЩЕДРЫ В ПОХВАЛАХ». Глава 7. Дайте собаке хорошее имя.Мой друг миссис Эрнст Дженст, проживающая в доме 175 по Брюстер-роуд Скардейн в Нью-Йорке, наняла девушку-служанку и попросила ее приступить к работе в следующий понедельник. Тем временем миссис Дженст позвонила женщине, у которой эта девушка работала раньше. Сведения оказались неутешительными. Когда девушка явилась, чтобы приступить к работе, миссис Дженст сказала: «Нелли, я звонила на днях женщине, у которой вы работали. Она сказала, что вы честная девушка, на вас можно положиться, вы хорошо готовите, смотрите за детьми. Она сказала также, что вы неряшливы и никогда не содержали дом в чистоте. Однако, думаю, что это неправда. Вы одеваетесь очень аккуратно, это видно каждому. Я готова держать пари, что вы сможете содержать дом в такой же чистоте, как ваше платье. Я думаю, что мы с вами поладим». И они действительно прекрасно поладили. У Нелли была новая репутация, которую нужно было оправдывать. Она с удовольствием скребла и вытирала пыль лишний час в день, чтобы миссис Дженст не изменила своего идеального представления о ней. «Среднего человека, — сказал Самюэль Вексон, президент фирмы „Бодуин Локомотив Уоркс“, — легко вести за собой, если вы пользуетесь его уважением и даете понять ему, что вы уважаете его за какое-нибудь достоинство». Короче говоря, если вы хотите добиться, чтобы человек проявил какое-нибудь качество, ведите себя так, будто это качество уже является его отличительной чертой. Шекспир сказал: «Придумайте себе добродетель, если ее у вас нет». И очень полезно наделить во всеуслышанье другое лицо той добродетелью, которую вы хотите в нем развить. Создайте ему хорошую репутацию, и он приложит невероятные усилия, чтобы не разочаровать вас. В своей книге «Воспоминания. Моя жизнь с Четердинком», Жоржет Леблан описывает удивительную трансформацию скромной бельгийской Золушки. Она пишет: «Мне приносила еду девушка-служанка из соседнего отеля. Ее звали Мария-судомойка, так как она начинала свою карьеру, работая помощницей судомойки. Она была почти уродом: косоглазая, кривоногая, жалкая и физически и интеллектуально. Однажды, когда она принесла мне тарелку макарон, держа ее своими красными руками, я сказала ей прямо: „Мария, вы не представляете, какое сокровище скрывается в вас“. Привыкнув сдерживать свои эмоции, Мария несколько мгновений не решалась из страха перед катастрофой сделать ни малейшего движения. Затем она поставила тарелку на стол, вздохнула и разумно ответила: „Я никогда бы не поверила этому, мадам“. Она не выразила сомнения, она не задала ни одного вопроса. Она просто вернулась в кухню и повторила там то, что я ей сказала — и такова сила веры, что никто не смел насмехаться над ней. С этого дня к ней стали относиться даже с некоторым уважением. Но более любопытная перемена произошла с самой скромной Марией. Поверив в то, что она является вместилищем невиданных сокровищ, она стала тщательно ухаживать за своим лицом и телом так, что ее изголодавшаяся юность, казалось, расцвела, и скрыла ее непривлекательность. Через два месяца, когда я уезжала, она сообщила мне, что выходит замуж за племянника хозяина отеля. „Я стану леди“, — сказала она и поблагодарила меня. Короткая фраза изменила всю ее жизнь». Жоржет Леблан создала Марию-судомойку, изменила ее репутацию и эта репутация преобразила ее. Генри И. Риснер применил тот же прием, желая повлиять на поведение американских солдат во Франции. Один из популярных американских генералов Джеймс Г. Харборг сказал Риснеру, что по его мнению, два миллиона американских солдат во Франции являются честнейшими, благороднейшими людьми, с которыми он когда-либо имел дело или о которых читал. Нелепая похвала? Может быть. Но посмотрите, как Риснер воспользовался ею. «Я никогда не упускал случая повторить солдатам то, что сказал генерал, — пишет Риснер, — ни на мгновение не задаваясь вопросом, прав ли он. Но я знал, что даже если он и не прав, его мнение вдохновит солдат стараться быть таковыми, как о них думают». Существует старая поговорка: «Дайте собаке плохую кличку, и можете спокойно ее повесить, но дайте собаке хорошую кличку, и вы увидите, что произойдет». Почти каждый — богач, бедняк, нищий, вор — старается оправдать хорошую репутацию, если он ею обладает. «Если вы имеете дело с мошенником, — говорит начальник тюрьмы Синг-Синг Лос, а начальник тюрьмы должно быть знает, что говорит, — то единственная возможность взять над ним верх — обратиться к нему как к джентльмену. Считайте само собой разумеющимся, что он джентльмен. Он будет так польщен таким отношением, так горд тем, что ему доверяют». Таким образом, если вы хотите изменить человека, не нанося ему обиды и не вызывая негодования, помните правило 7: СОЗДАЙТЕ ЧЕЛОВЕКУ ДОБРОЕ ИМЯ, ЧТОБЫ ОН ЖИЛ В СООТВЕТСТВИИ С НИМ. Глава 8. Сделайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым.Некоторое время назад мой друг, сорокалетний холостяк, был помолвлен и невеста убедила его взять несколько запоздалых уроков танца. «Знает бог, — признался он, когда рассказывал мне эту историю, — как я нуждался в уроках танца, так как я танцевал так же, как двадцать лет назад, когда начинал. Моя первая учительница сказала мне, вероятно, правду, а именно: все, что я делаю, никуда не годится. Ее слова навели на меня уныние. У меня не было стимулов продолжать, и я оставил ее. Вторая учительница сказала, вероятно, неправду, но мне понравилось это. Она сказала, что я танцую, быть может несколько старомодно, но в основном правильно. И она заверила, что для меня не составит большого труда освоить несколько новых па. Первая учительница обескуражила меня, подчеркивая мои ошибки. Вторая сделала прямо противоположное. Она хвалила за то, что я делал правильно, и старалась приуменьшить мои и неумение и ошибки. „У вас естественное чувство ритма, — уверяла она, — вы прирожденный танцор“. Правда мой здравый смысл говорил мне, что я всегда был и буду третьеразрядным танцором, однако, в глубине души мне до сих пор приятно думать, что может быть она и в самом деле так считала. Конечно, она сказала это потому, что я платил ей за уроки, но к чему подчеркивать это? Во всяком случае я знаю, что танцую сейчас лучше, чем танцевал бы, если бы она мне не сказала, что у меня врожденное чувство ритма. Это воодушевило меня. Это заставило меня совершенствоваться». Скажите ребенку или подчиненному, что он тупица, что он ни к чему не способен, что у него нет к этому дара, и что все, что он делает, неправильно, и вы лишите его всякого стимула. Но поступите наоборот: не скупитесь на похвалы, изобразите дело таким образом, чтобы оно выглядело легко выполнимым, дайте человеку почувствовать, что вы вполне уверены в его способностях справиться с данным заданием, что у него особый, только не развитый дар к решению подобных задач, и он, чтобы добиться успеха, будет заниматься ночи напролет. Именно таким приемом пользуется Лоуэли Томас, и поверьте мне он великолепный мастер в области человеческих отношений. Он (прием) делает вас сильнее. Он придает вам уверенность в себе. Он вселяет в вас мужество и веру. Так, например, недавно я проводил уроки с мистером и миссис Томас. В субботний вечер меня пригласили принять участие в дружеской партии в бридж перед пылающим камином. Бридж? Я? О, нет! Нет! Только не я! Я ничего не понимаю в бридже. Эта игра всегда была для меня великой тайной. Это невозможно! «Но почему же, Дейл? Это вовсе не такая трудная штука, — сказал мне Лоуэл, — для бриджа не нужно ничего, кроме памяти и некоторой сообразительности. Вы однажды написали статью о памяти. Для вас бридж верное дело. Это как раз по вашей линии». И в два счета, прежде чем я дал себе отчет в том, что я делаю, я впервые в своей жизни очутился за карточным столом. А все потому, что мне сказали, что у меня к нему врожденные способности, и убедили, что это не такая уж трудная игра. Говоря о бридже, я вспомнил об Эле Кальбертсоне. Это ходячее имя всюду, где играют в бридж. Его книги о бридже переведены на многие языки мира и распроданы в миллионах экземпляров. Однако он говорил, что никогда не стал бы профессионалом в этой игре, если бы молодая женщина не убедила его, что он обладает чутьем к бриджу. Когда он приехал в 1922 году в Америку, то попытался получить место преподавателя философии и социологии, но безуспешно. Тогда он попробовал торговать углем, опять безуспешно. Он пытался торговать кофе, но и это ему не удалось. В те дни ему еще не приходило в голову взяться за обучение игре в бридж. Он не только неважно играл в карты, но и был, кроме того, весьма нудным партнером, так как задавал массу вопросов, и столько времени обсуждал игру после ее окончания, что никто не хотел играть с ним. Но однажды он встретился с хорошенькой девушкой — преподавательницей игры в бридж, Джозефиной Диллон. Влюбился в нее и женился на ней. Она заметила, сколь тщательно он анализирует свои карты, и убедила его, что в нем скрывается гений карточной игры. Именно это поощрение, рассказывал мне Кальбертсон, и только оно, заставило избрать бридж своей профессией. Итак, если вы хотите изменить человека, не нанося ему обиды и не вызывая его негодования, запомните правило 8: ШИРЕ ПОЛЬЗУЙТЕСЬ ПООЩРЕНИЕМ. СДЕЛАЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ НЕДОСТАТОК ВЫГЛЯДЕЛ ЛЕГКО ИСПРАВИМЫМ, А ДЕЛО, КОТОРЫМ ВЫ ХОТИТЕ ЕГО УВЛЕЧЬ, ЛЕГКО ВЫПОЛНИМЫМ. Глава 9. Старайтесь, чтобы люди с удовольствием делали то, что вы хотите.К концу 1925 года Америка пережила состояние ужаса и растерянности. Уже больше года народы Европы истребляли друг друга в масштабах, никогда ранее не упоминавшихся в кровавых летописях человечества. Можно ли было добиться мира? Никто не знал. Но президент Вудро Вильсон решил попытаться. Он решил послать личного представителя, эмиссара мира, для переговоров с хозяевами войны в Европе. Быть таким посланником страстно желал поборник мира, государственный секретарь Уильям Дженингс Брайан. Он видел в этом возможность осуществить великое дело и обессмертить свое имя. Но Вильсон назначил другого человека — своего личного друга полковника Хауза. И на долю Хауза выпала трудная задача — сообщить об этом Брайану, не оскорбляя его при этом. «Брайан был явно разочарован, узнав, что в Европу посылают в качестве мирного эмиссара меня, — писал в своем дневнике полковник Хауз, — он сказал, что рассчитывал поехать сам... Я ответил, что президент считает неразумным посылать официального представителя, так как, если поедет он, Брайан, то это привлечет слишком большое внимание и люди будут задавать вопрос, зачем он приехал»... Понимаете в чем дело? Хауз, по сути дела, сказал, что Брайан слишком значительное лицо для такого поручения, и Брайан остался доволен. Полковник Хауз, искусный дипломат, обладавший большим опытом в человеческих отношениях, следовал одному очень важному правилу: «Всегда старайтесь, чтобы людям приятно было исполнять то, что вы хотите». Вудро Вильсон придерживался той же тактики, когда приглашал Уильямса Джиббса Мак-Эду стать членом своего кабинета. Это было величайшей честью, какую он мог оказать кому-нибудь. Тем не менее, Вильсон обставил приглашение так, что Мак-Эду почувствовал себя вдвойне значительным. Вот как по словам самого Мак-Эду, это произошло: «Он (Вильсон) сказал, что формирует сейчас кабинет, и был бы очень рад, если бы я согласился занять пост Государственного казначея. У него была восхитительная манера излагать вещи, он создавал впечатление, что принимая его предложение, я оказываю ему честь». К сожалению, Вильсон не всегда оказывался таким дипломатом. В противном случае, ход истории мог бы оказаться другим. Так, например, Вильсон не проявил должной лояльности к сенату и республиканской партии при решении вопроса о вступлении США в Лигу Наций. Вильсон отказался взять с собой Файю Рута, или Хьюджа, или Генри Каббота Лоджа, или какого-нибудь крупного республиканца. Вместо этого он взял с собой никому не известных людей из своей партии. Он оттолкнул республиканцев. Отказал им в праве считать, что идея Лиги Наций принадлежит им в такой же мере, как и ему, и не предоставил места за столом в Версале. Результатом этого грубого стиля явилось то, что карьера Вильсона потерпела крушение, его здоровье пошатнулось, а жизнь сократилась. Америка осталась вне Лиги Наций. Изменился ход мировой истории. Известное издательство «Даблдэй Пейдж» всегда следовало правилу: «Старайтесь, чтобы людям было приятно делать то, что вы им рекомендуете». В этом отношении фирма достигла большого совершенства. О’Генри заявил, что «Даблдэй Пейдж» могло оказать ему уважение даже в случае отказа напечатать то или иное произведение и делало это так деликатно, с такой высокой оценкой, что ему было приятнее, когда «Даблдэй» отказывало ему, чем когда другой издатель принимал его рассказ. Я знаю человека, который вынужден был отказаться от многих предложений выступить с речью, исходящих от его друзей и от лиц, которым он был обязан, но отказаться так искусно, что приглашающие, по меньшей мере, соглашались с его отказом. Как он этого добивался? Не только тем, что говорил о своей большой занятости, или слишком то, слишком это... Нет, выразив благодарность за приглашение и сожаление по поводу того, что он не может его принять, он указывал, кого можно было бы пригласить вместо него. Он сразу же заставлял приглашающего думать о другом ораторе. «Почему бы вам не пригласить выступить моего друга, Кливленда Роджерса, издателя „Бруклинского Орла“, — предлагал он. — Или, может быть, попытаться заполучить Ги Хикока? Он жил в Париже пятнадцать лет и может рассказать уйму удивительных историй о своих приключениях в бытность его корреспондентом в Европе. Или Ливингстона Лонгфелло. Он снял великолепные фильмы об охоте на крупную дичь в Индии». Д. Э. Вонт, глава одной из крупнейших фирм в Нью-Йорке был поставлен перед необходимостью изменения в поведении механика фирмы, не вызывая при этом недовольства с его стороны. Обязанности этого механика состояли в том, что он должен был следить за состоянием и безотказной работой десятков пишущих машинок и других аппаратов. Механик вечно жаловался на длинный рабочий день, на то, что слишком много работы и требовал помощника. Д. Э. Вонт не дал ему помощника, не сократил ни рабочий день, ни объем работы, тем не менее, полностью удовлетворил механика. Как? Механику был предоставлен собственный кабинет. Его имя появилось на дверях вместе с наименованием «Начальник отдела обслуживания». Он перестал быть наладчиком, мастером по ремонту, которым мог бы распоряжаться любой Том, Дик или Генри. Он стал начальником отдела. Он обладал теперь большим достоинством, признанием, чувством значимости, работал скромно и без жалоб. Ребячество? Может быть. Но то же самое говорили Наполеону, когда он создал орден Почетного Легиона, роздал 1500 крестов своим солдатам, присвоил 18 своим генералам звание Маршала Франции и назвал свое войско Великой Армией. Наполеона критиковали за то, что он дарит игрушки своим закаленным в войнах ветеранам. Наполеон ответил: «Игрушки управляют детьми». Этот прием — награждение титулами и почетными званиями — приносил пользу Наполеону, он принесет пользу и вам. Вот пример: приятельницу миссис Джент из Скарделла, о которой я уже упоминал, очень беспокоили мальчишки, бегавшие на лужайке перед домом и портившие ее. Она бранила мальчишек. Она уговаривала их. Ничего не помогало. Тогда она попробовала наградить особыми полномочиями и титулом самого отъявленного сорванца из шайки мальчишек. Она назначила его детективом и вменила в обязанности никого не пускать на лужайку. Это решило проблему. Ее детектив раскалил докрасна железный стержень и грозил сжечь каждого мальчишку, ступившего на лужайку. Такова человеческая природа. Так что, если вы хотите изменить человека, не нанося ему вреда и не вызывая его негодования, применяйте правило 9: ДЕЛАЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ ЛЮДЯМ БЫЛО ПРИЯТНО ВЫПОЛНИТЬ ТО, ЧТО ВЫ ХОТИТЕ. Резюме: девять способов, как изменить человека, не нанося ему обиды и не вызывая негодования.Правило 1. Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинства человека. Правило 2. Обращайте внимание людей на их ошибки, делая это в косвенной форме. Правило 3. Прежде, чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках. Правило 4. Задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать приказы. Правило 5. Дайте возможность человеку спасти свое лицо. Правило 6. Хвалите человека за каждый, даже самый скромный, успех и будьте при этом искренни в своем признании и щедры на похвалы. Правило 7. Создайте человеку доброе имя, чтобы он стал жить в соответствии с ним. Правило 8. Пользуйтесь поощрением. Сделайте так, чтобы недостаток, который вы хотите в человеке исправить, выглядел легко исправимым, а дело, которым вы хотите его увлечь, легко выполнимым. Правило 9. Делайте так, чтобы людям было приятно исполнить то, что вы хотите. |