ТНК в России курсовая. АКММ на 27.04.20. Кейс 1. Парадокс происхождения
 Скачать 23.5 Kb.
|
|
Кейс №1. Парадокс происхождения Глобальная экономика делает доступными для организаций в разных странах знания и технологии, финансовые возможности и лучших специалистов. Но есть конкурентное преимущество, недоступное компаниям из развивающихся стран, – «образ страны на мировом рынке» играет против них. Компания из Венесуэлы Chocolates El Rey не очень преуспела в выводе на мировой рынок шоколада под собственной маркой, хотя в его качестве сомневаться не приходится – для производства она использует те же какао-бобы, которые продает лучшим кондитерским фабрикам Швейцарии и Бельгии. Однако покупателям сложно преодолеть стереотип: хороший шоколад производят в Европе, спортивные машины – в Италии, часы – в Швейцарии и т.д. Страна-производитель как бы выступает гарантом подлинности товара, и элитные продукты в сознании потребителя тесно связаны с определенными географическими регионами. Если развивающиеся страны предлагают товары этих категорий, они кажутся лишь копией. Компании вынуждены продавать товары по более низким ценам, остаются в убытке и не могут успешно продвигать свою продукцию на мировом рынке. Подобную проблему Роит Дешпанде (Rohit Deshpande) – профессор маркетинга Гарвардской бизнес-школы – обозначает как «парадокс происхождения» (The Providence Paradox). С данным явлением сталкиваются не только современные Китай и Индия; Япония в середине XX в. и Южная Корея в 1980-е приложили немало усилий для продвижения национальных брендов на мировой рынок. В борьбе за самый дорогой сегмент автомобильного рынка японские производители прошли долгий путь от Datsun до Infiniti, от Honda до Acura и от Toyota до Lexus. В сфере бытовой электроники сегодня самые высокие ценовые позиции у Sony – на все это ушло от 20 до 50 лет. Корейским компаниям LG, Samsung и Hyundai потребовалось 10 лет. Когда на рынках развитых стран появилось мексиканское пиво Corona, многие европейцы им пренебрегали – якобы, от него сильно толстеют. Чтобы завоевать доверие потребителей, Grupo Modelo немало пришлось потрудиться. Компания вкладывала большие средства, позиционируя свой напиток как «современный» и всячески маскировала его происхождение. Сегодня Corona занимает десятое место в мире по популярности и первое среди импортных марок пива в США. Но многие компании находятся в самом начале борьбы за признание в глобальных масштабах: индийский ИТ-консалтинг Infosys, турецкая Arcelik – производитель холодильников, бразильская корпорация Embraer, выпускающая самолеты, Китайская международная финансовая корпорация, оказывающая услуги в банковско-финансовой сфере, и другие. Они выходят за рамки традиционного представления, ведь по сей день подавляющее большинство признанных высококачественными и продаваемых по высокой цене товаров из развивающихся стран – это сырье или продукция низких переделов, то, что эти регионы поставляли на мировой рынок еще с колониальных времен. И покупатели еще не готовы признать эти компании серьезными игроками, предлагающими качественные высокотехнологичные товары и услуги. Роит Дешпанде предлагает пять стратегических подходов для преодоления «парадокса происхождения». Опирайтесь на свою традицию. Стратегия: Концентрируйте внимание на сырьевых товарах, составлявших основу экономики вашей страны в колониальную эпоху. Старайтесь оставаться дешевым поставщиком за счет увеличения объемов производства и сохранять стоимость рабочей силы на более низком уровне по сравнению с другими странами. Примеры: Турецкие ковры, индийские специи, египетский хлопок, бразильская руда. Создавайте бренд с дальним прицелом. Примеры: Nissan (ранее Datsun), Honda, Toyota. Стратегия: Берите пример с японских компаний, которые за несколько десятилетий разработали особую стратегию развития бренда и смогли преодолеть существующие стереотипы. Стремитесь занять более высокий ценовой сегмент, чтобы выдвинуть на рынок бренды класса люкс. 3. Гордитесь своей страной. Пример: Колумбийский кофе. Стратегия: Агрессивный подход поможет сломать культурные стереотипы. Колумбийский кофе стал основой двух успешных брендов – «100% колумбийский кофе» и «Juan Valdez», которые изменили негативный имидж страны – поставщика нелегальных наркотиков – на позитивный – производителя ценного напитка. 4. Скрывайте происхождение товара. Пример: Пиво Сorona. Стратегия: Сфокусируйте усилия по брендингу на тех аспектах товара, которые не имеют отношения к его географическому происхождению. Попробуйте по-новому позиционировать ваш продукт в его товарной категории. Сorona – пиво для «веселья, солнца и пляжа», неважно, где он находится – на Бали, на Французской Ривьере или в мексиканском Канкуне. 5. Спрячьтесь за «ширмой». Примеры: Дешпанде не удалось найти компаний, которые бы честно признались, что они это делают. Стратегия: Чтобы избежать предубежденного отношения к стране происхождения товара, создайте на местном рынке отдельный бренд. (Составлено по материалам журнала «Harvard Business Review – Россия»). Задание: Ответьте на следующие вопросы: 1. Что вы думаете о «парадоксе происхождения»? Почему потребителям все еще важно видеть надпись «Сделано в ...», соответствующей своим представлениям, хотя все больше товаров производятся глобальными компаниями, их составные части и комплектующие могут быть из десятков различных стран? Сейчас «парадоксе происхождения» просматривается везде. Так как человеку важно посмотреть где сделан этот товар. Это говорит ему о его качестве. 2. Сохранится ли данный парадокс в будущем? По моему мнению нет, потому что сейчас рынки завоёвываются ТНК, которые в свою очередь могут писать не совсем точное место комплектации продукции. (Например, компания Тойота ассоциируется с Японией, но не все машины производятся в Японии. Происходит некий подмен понятий) 3. Обсудите предлагаемые стратегические подходы. Как вы считаете, какие потенциальные угрозы несет компании использование каждого из них? Опирайтесь на свою традицию. Не все страны имеют свои «традиции», поэтому угрозой для компании может быть неправильно подобранный товар. Создавайте бренд с дальним прицелом. Не все компании могут спрогнозировать своё дальнейшее развитие. Поэтому не могут строить долговечные планы. Гордитесь своей страной. Производство некачественного товара может повлиять на «бренд» страны. Что повлечёт за собой убытки всех компаний в этой отрасли. Скрывайте происхождение товара. Всё равно большинство потребителей смотрят на страну производителя, поэтому отвлечь их от этого будет достаточно трудно. Спрячьтесь за «ширмой». Это может привести потребителей в заблуждение (каким всё-таки товаром занимается ваша компания). Они могут ассоциировать вас с «неважным» товаром, хотя вы не хотели этого. 4. Можете ли вы привести примеры российских компаний, сталкивающихся с парадоксом происхождения? Какой подход подошел бы им? Кейс №2. Проведите анализ нижеперечисленных факторов, определяющих деятельность гостиничного предприятия. Распределите их по категориям, занесите в соответствующие графы таблицы: 1. Внутренние факторы, характеризующие сильные стороны предприятия. 1. Дифференцированность услуг. 2. Наличие собственных технологий высокого качества. 3. Компетентность. 4. Расширение спектра продуктов для более широкого круга потребителей. 7. Преимущества в стоимости товаров. 11. Способности к инновациям. 13. Наличие достаточных финансовых ресурсов. 28. Наличие хорошо продуманной стратегии в данной сфере деятельности. 2. Внутренние факторы, характеризующие слабые стороны предприятия. 6. Низкая прибыльность. 8. Низкие маркетинговые навыки у персонала 15. Устаревшая техника. 18. Неудовлетворительный уровень менеджмента 19. Плохой контроль. 20. Отсутствие инноваций. 27. Слабое финансирование проектов. 3. Внешние факторы, представляющие благоприятные возможности предприятия. 9. Признанное лидерство предприятия на рынке. 16. Медленный рост рынка. 17. Хорошие конкурентоспособные навыки. 22. Работа с дополнительными группами потребителей. 24. Хорошая репутация у потребителей. 30. Внедрение на новые рынки. 34. Способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам. 4. Внешние факторы, являющиеся факторами угрозы. 5. Неблагоприятная налоговая политика государства. 10. Уверенность в отношении фирм-соперников. 12. Отсутствие стратегического направления. 14. Слабое положение на рынке. 21. Узкий ассортимент предлагаемых услуг. 23. Отсталость в инновационных процессах. 25. Неудовлетворительный имидж на рынке. 26. Изменение нужд и вкусов покупателей. 29. Повышение объема продаж аналогичных продуктов. 31. Быстрый рост рынка. 32. Приход новых конкурентов. 33. Слабость по сравнению с конкурентами. |