Кейс №7: Управление производством и распределением в масштабах страны. Занятие №3. Кейс 7 Управление производством и распределением в масштабах страны
 Скачать 136.36 Kb.
|
|
Кейс №7: Управление производством и распределением в масштабах страны Одна из крупнейших компаний страны по производству строительных и изоляционных материалов в условиях быстрого роста почувствовала, что в ее системе планирования производства и распределения появились признаки перегрузки. Компания имела 5 заводов, разбросанных по всей стране – в Нью-Джерси, Огайо, Джорджии, Техасе и Калифорнии. Заводы выпускали изоляционные и кровельные материалы, звукоизоляционную и прочую плитку, а также материалы для обшивки стен. В компании разрабатывался ежеквартальный общий производственный план, в котором учитывался общий прогноз сбыта и плановые остановки заводов на профилактику. Недельные планы производства разрабатывались руководством предприятий на местах с учетом имеющегося на руках портфеля заказов. Производственные затраты на заводах были неодинаковыми в силу различий оборудования, тарифных ставок оплаты труда, стоимости сырьевых материалов и возраста оборудования. Кроме того, компания оплачивала доставку материалов заказчикам, причем эти расходы зависели от имеющегося вида транспорта и тарифов на перевозки. Складирование готовой продукции из-за ее слишком малой удельной плотности обходилось слишком дорого. Готовая продукция занимала много места при относительно невысокой стоимости. Продукция сбывалась по всей стране. Среди клиентов были оптовые торговцы стройматериалами, крупные строительные фирмы, изготовители бытовой техники, которые использовали изоляционные материалы в своих изделиях. Коммерческие работники различных бюро сбыта, расположенных по всей стране, могли размещать заказ на любом из заводов своей компании с учетом наличия нужной продукции и обещаемых сроков поставки. Руководство компании было озабочено частыми случаями нехватки продукции и дисбалансом производства на предприятиях во всех частях страны. Продукция, изготовленная в Калифорнии, отгружалась потребителям на восточном побережье и, одновременно, продукция из Нью-Джерси направлялась, например, в Колорадо. И хотя обычно это была не совсем аналогичная конечная продукция, но во всяком случае, ее можно было производить и на том, и на другом заводе. Когда руководство компании провело анализ сложившейся ситуации, управляющие заводов заявили, что на своих заводах они придерживаются стратегии производства с наименьшими затратами с учетом имеющегося портфеля заказов. Работники отдела сбыта заявили, что они размещают свой заказ там, где обеспечивают наиболее сжатые сроки поставки. Дальнейший анализ показал, что коммерческие службы вообще игнорируют принципы загрузки мощностей на заводах и стремятся добиться лишь самых сжатых сроков поставки. Было установлено, что в некоторых случаях службы сбыта размещали заказ сразу на нескольких заводах, а затем после первой отгрузки проводили аннулирование лишних заказов. Прогноз для целей планирования производства выполняла планово-производственная служба, расположенная в центральной конторе компании. Поступление входных данных от коммерческой службы и службы маркетинга было при этом минимальным. Прогнозы часто корректировали под план доходов и прибыли без учета реальных условий рынка. Ни одна группа не отвечала за качество прогнозов, и никто в полной мере не отдавал себе отчета о влиянии ошибок прогноза на общие затраты всей компании. Система вознаграждения различных групп руководителей была построена на конфликтных принципах. Коммерсантов премировали за выполнение или перевыполнение заданий по объему продаж и разработку новых рынков. Соблюдение обещанных сроков поставки в этой ситуации имело весьма важное значение. Руководство производственных подразделений и экспедиционной службы оценивали по их способности произвести и доставить продукцию с минимальными затратами при сохранении приемлемого уровня качества. Все пытались повысить эффективность своей работы без малейшего учета общих соображений рентабельности для всей компании. При остановке завода на профилактический ремонт, авралы на других заводах были явлением совершенно обычным. Когда мощности были загружены полностью, не было четкого представления о том, как определять приоритетность распределения заказов между заводами, не было никаких правил по созданию материальных запасов при подготовке к плановой остановке производства. Высшее руководство компании проанализировало собранную информацию и пришло к выводу о необходимости перестройки структуры организации так, чтобы можно было скоординировать работу по всей стране, включить в эту систему информацию, которую сейчас изолированно друг от друга используют различные группы, создать комплексную систему планирования производства и распределения продукции, которая бы учитывала потребности как службы маркетинга, так и руководителей производств. Для успешной разработки такой системы управления необходимо было решить несколько вопросов организационного характера, комплектации кадров и разработки системы оплаты и материального стимулирования. Для разработки прогнозов нужно было обеспечить сбор достаточно большого количества данных, отражающих реальный спрос. Систему вознаграждений надо было переработать так, чтобы она могла стимулировать работу разных групп руководителей в направлении реализации общих целей всей компании по удовлетворению потребностей заказчиков при минимальных общих издержках. Это означало, что если затраты на производство и доставку продукции превысят какой-то определенный уровень, то от продажи продукции нужно отказаться. Управляющих производством могли заставить выпускать продукцию без заявки в портфеле заказов, но с учетом будущего спроса. Это означало, что компании нужно было создать центральную планово-производственную службу, которая осуществляла бы общую координацию работы. Для этой службы нужно было приготовить квалификационные характеристики, штатное расписание, распределение прав и обязанностей, четкие должностные инструкции и т. д. Кроме того, поскольку в систему прогнозирования и планирования производства предполагалось внедрить новые методы работы, нужно было по мере разработки и внедрения новой системы обеспечить солидную переподготовку руководителей службы маркетинга и руководителей производства. На разработку системы комплексного управления прогнозированием и планированием производства и распределения продукции было затрачено порядка 300 000 долл. В первый год после внедрения системы экономия, в основном за счет снижения транспортных расходов, составила порядка 3 млн. долл. Вопросы По каким критериям компания должна распределять заказы на производство между различными заводами? Пусть имеется m видов заказов в количестве  единиц,  . Для их выполнения определены n предприятий с располагаемыми ресурсами  на выполнение заказов. Введём обозначения:  – количество ресурсов, затраченных j-м предприятием на изготовление единицы i-го заказа,  – стоимость изготовления на j-м предприятии единицы i-го заказа,  – количество изделий i-го заказа выпускаемых на j-м предприятии.Требуется распределить имеющиеся заказы по выделенным предприятиям так, чтобы суммарная стоимость их выполнения была минимальна, при условии выполнения всех заказов при наличных ресурсах.  . (1)Условие того, что все заказы будут выполнены, примет вид:  . (2)Ограничение на ресурсы, имеющиеся на предприятии:  . (3)На переменные данной ММ должны быть наложены условия целочисленности: . (4)Задача (1)-(4) является однокритериальной задачей линейного дискретного программирования и может быть решена методом ветвей и границ или методом отсечений. Потребуем, чтобы все заказы на предприятии были выполнены за минимальное время. Введём переменную  – затраты времени на выполнение единицы i-го заказа на j-м предприятии. Тогда второй критерий оптимальности распределения заказов на предприятии можно записать: . (5)Получим ещё одну однокритериальную ММ вида (5),(2)–(4). Двухкритериальные модели оптимального распределения заказов по предприятиям определяется выражениями (1), (5), (2) - (4). В какой информации нуждается высшее руководство компании для контроля за работой производства и службы распределения? Управление производством представляет собой целый комплекс мероприятий, направленных на достижение успеха. Задача системы управления производством – сформировать такой рабочий производственный процесс, где сведены к минимуму потери рабочего времени (по причинам отсутствия необходимых материалов на складе, работы и др.), налажены взаимодействия между структурными подразделениями, выпускаемая продукция отвечает необходимым требованиям и обладает установленными качествами и свойствами и т. д. Таким образом, процесс управления производством должен охватывать сразу множество сфер деятельности компании, а результатом такой работы служит отлаженный механизм, позволяющий бесперебойно выпускать продукцию, что напрямую влияет на финансовые показатели производственной компании. Основные принципы управления производством: организация бизнес-процессов от момента закупки сырья до сдачи готовой продукции заказчику с получением выручки от реализации; организация планирования производственного процесса, формирование производственных программ, графиков и т. д.; контроль за соблюдением производственных планов и графиков; своевременная модернизация производства (обновление оборудования, замена устаревшего оборудования, автоматизация и механизация производственных участков, обучение и повышение квалификации работников и проч.); сокращение брака (улучшение качества труда, повышение квалификации сотрудников, улучшение контроля качества выпускаемой продукции и проч.); обеспечение производства квалифицированными сотрудниками, организация процесса управления персоналом, выбор нужной формы оплаты труда, разработка и внедрение системы мотивации персонала, определение должностных обязанностей для каждой должности, правильное разделение труда, исключение дублирования выполняемых функций и проч. Какие должности могли бы вы порекомендовать для центральной планово-производственной службы? Основные обязанности по каждой из рекомендованных вами должностей? На большинстве подобных предприятий диспетчерская служба основного производства имеет трехступенчатое строение: производственно (планово) - диспетчерский отдел (ПДО) → планово-диспетчерское бюро цеха → диспетчер (плановик) участка. На средних и малых предприятиях ПДО возглавляет начальник производства, который одновременно является и главным диспетчером завода. На крупных предприятиях помимо начальника производства, также имеется начальник ПДО завода. Структурно ПДО предприятия состоит из группы диспетчирования основного производства и диспетчерского бюро. ПДО также подчинены склады готовых деталей и сборочных единиц. Диспетчерское бюро возглавляется главным диспетчером, которому подчинены центральный диспетчерский пункт (ЦДП) завода и группа обработки производственной информации. Аппарат ЦДП завода, в состав которого входит старший диспетчер, сменные диспетчеры и техники-операторы, осуществляет текущий контроль и регулирование хода производства. Персонал ЦДП завода следит за выполнением планов-графиков в текущие сутки, осуществляют контроль всех служб завода за соблюдением сроков выполнения работ, связанных с текущим ходом производства. Каждый исполнитель ЦДП выполняет определенный комплекс работ. 4. Какую систему вознаграждения вы предложили бы для: а) работников службы маркетинга; Основное назначение системы оплаты труда заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании. Стимулирование должно направлять производственное поведение на достижение стоящих перед компанией стратегических задач, т.е. соединять материальные интересы работников и цели и задачи организации. Традиционная система компенсации — система вознаграждения работников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения каждого работника (величины должностного оклада и набора материальных льгот) как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности. Заработная плата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей1. В соответствии с этими критериями фонд оплаты труда службы маркетинга в целом может быть сформирован в соответствии со следующей формулой:  Реклама Политика и практика маркетинга на предприятии: где БО — базовый оклад, или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием. Базовый оклад обычно предлагается установить в размере 20—40% от средней заработной платы сотрудника; Днад — персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы. Размер персональной надбавки выбирается компанией, но может составлять 50—60% от БО; Дпрог — денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени. При определении размера вознаграждения за точность прогноза необходимо по каждому виду продукции или группе изделий установить интервал прогнозных значений (минимум — максимум); кх — относительный коэффициент, отражающий фактическое привлечение потребителей, заключивших договор на поставку продукции предприятия; к2 — относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и PR-стратегиям и участия в их осуществлении. Размер значения этого коэффициента определяется решением вышестоящего руководителя, но в заранее оговоренном интервале, например 0,9— 1,1, который доводится до сведения всех сотрудников службы маркетинга. б) управляющих заводов; Планируемая система оплаты труда содержит в себе следующие четыре элемента (см. рисунок): фиксированное вознаграждение; достижение корпоративных целей; достижение индивидуальных целей; опционный план. Относительно фиксированного вознаграждения необходимо решение следующих вопросов: методика расчета абсолютного размера либо доли этой части фонда оплаты труда в его общей объеме, а также – периодичность выплат. Исходя из требований трудового законодательства, наиболее приемлемая периодичность выплаты фиксированного вознаграждения – два раза в месяц. При этом рекомендуется одну из частей оформлять в виде авансового платежа, размер которого определить как 10%. Такой подход позволит привести систему оплаты труда в соответствие с требованиями ТК РФ и не перегрузить процесс учета начислений заработной платы. Методика расчета фиксированного вознаграждения, как и любого другого из представленных элементов, должна основываться на заявленном кандидатом/сотрудником минимальном уровне оплаты его труда, уровне его профессиональной компетенции, «взносе» в формирование финансового результата компании, подотчетной сфере его ответственности. Элемент «Достижение корпоративных целей» – это переменная часть оплаты труда топ-менеджера. Методика определения размера оплаты основана на оценке влияния управленцев тех или иных уровней на совокупный финансовый результат деятельности. Размер фактических выплат этой части оплаты труда определяется в соответствии с показателями выполнения ключевого показателя бизнес-плана комкомпании. Например, при достижении плановых показателей на 70% размер части вознаграждения определяется как 70% к расчетному. Заметим, что вовсе не обязательно устанавливать прямую зависимость, хотя такой вариант минимально загрузит систему оплаты. Помимо линейной может быть применена регрессионная зависимость. Например, при достижении менее 50% генерального для компании показателя составляющая «достижение корпоративных целей» не оплачивается; при 70-процентном достижении оплачивается 50% элемента; при 90-процентном достижении – 80% элемента; при 100-процентном, соответственно, 100%, либо превышающее эту планку значение. Однако установление регрессивной шкалы может отрицательно сказаться на прозрачности системы. Необходимо, к тому же, зафиксировать минимальный уровень «достижения корпоративных целей». Срок и периодичность выплат по этому элементу соответствует отчетному периоду по бизнес-плану. Обычно этот период равен одному году. Таким образом, предпочтительный период для выплаты бонуса по «достижению корпоративных целей» – один год. Под элементом «достижение индивидуальных целей» понимается переменная часть оплаты труда работника, размер которой устанавливается в зависимости от выполнения поставленных руководством задач профессионального значения. Комплекс задач для каждого работника определяется в индивидуальном плане развития (ИПР) на определенный период. ИПР одновременно является частью системы оценки персонала и частью системы материальной мотивации. Каждой задаче в ИПР присваивается удельный вес, который в совокупности на определенный период составляет 100% по элементу «выполнения индивидуальных задач». Доля и физический объем элемента «выполнение индивидуальных задач» определяется в соответствии с методикой. Фактический размер выплат по данному элементу определяется суммой удельного веса всех достигнутых целей за определенный ИПР период. Также как и в предыдущем случае, возможен регрессивный вариант, а также необходим вариант с определением нижней критической границей выплат по данному элементу, не превышение которой повлечет невыплату соответствующей части вознаграждения. Период уплаты вознаграждения по элементу «достижение индивидуальных целей» определяется периодом выполнения индивидуальных задач по ИПР. Принимая во внимание уровень позиций и характер индивидуальных задач по ИПР, определим период как один квартал. Элемент «опционный план» представляет собой переменную часть оплаты труда, обеспечивающую прямую зависимость эффективности труда управленцев и прибыли, получаемой предприятием. Часть прибыли, предназначенной для обеспечения опционов, определяется в виде относительной доли бизнес-планом. Положением по оплате труда управленцев определяется количество опционов и характер их распределения. Основным преимуществом «опционного плана» является то, что руководитель высшего звена получает возможность напрямую участвовать в бизнесе компании. Периодичность уплаты вознаграждения по «опционному плану» должна соответствовать периодичности определения показателей достижения глобальных целей компании, т.е. одному году. Итак, система оплаты труда управленцев состоит из четырех элементов: фиксированное вознаграждение, «достижение корпоративных целей», «достижение индивидуальных целей» и опционный план. Система оплаты труда управленцев содержит методику формирования долей этих элементов для различного уровня должностей, в) плановиков? Традиционно система вознаграждения включает в себя две части: постоянные и переменные (то есть зависящие от результата — компании, бизнес-направления, отдела, работника) выплаты. Эти элементы можно разделить на две группы: структура оплаты труда; фондообразующие показатели и фонды. Базовая оплата труда — сущность не очень понятная молодёжи, но она принципиально важна. Её смысл в том, что базовая оплата труда выплачивается вне зависимости от прибыли. Базовая оплата труда = оклад + сдельная оплата труда Оклады. Предлагается установить оклады всем «действующим лицам», включая собственника. Без последнего сбалансированной модели вознаграждения не получится. Сдельная оплата в нашем примере состоит из двух видов: коммерческая сдельная оплата начисляется всем участникам процесса, кроме производственника, и прибавляется к окладу; сдельная оплата труда производственника специфична, так как вступает в силу только при уровне выше его оклада и не прибавляется к нему. Формально базовая месячная зарплата производственника есть максимум из его оклада и начисленной сдельной оплаты труда: max (Оклад; Cдельная оплата труда). Идея здравая и многократно реализованная в практике, например, в фирмах-франчайзи партнёрской сети «1С». Премии: квартальные и годовая. Премиальная выплата по результатам четвёртого квартала состоит из квартальной и годовой премии. Почему мы отказались от месячной премии? Ответ прост: во многих месяцах заплатить её не удастся, да и возможные выплаты вряд ли можно будет сделать сбалансированными во времени. Фондообразующие показатели и фонды Введём основные понятия фондообразования в нашем примере. 1. Два фондообразующих показателя: маржа отдела равна выручке минус почти все затраты отдела, включая базовую оплату труда, но не включая премии. В ССМ маржа именуется домотивационной прибылью, так она служит показателем, который определяет размер премиального фонда. Маржа в нашем примере начисляется за месяц, квартал или год. Начисляется — термин бухгалтерский и означает то, что начисленное не обязательно выплачивается в том же периоде и в полном размере; вклад на покрытие — это в нашем случае разница между выручкой и материальными затратами (себестоимостью материалов). 2. Фонд материального поощрения — виртуальный денежный мешок, из которого начисляются премии. Как правило, виртуальность его двойная: во-первых, он формируется условно, денежный счёт в банке не открывается; во-вторых, он образуется методом начислений. Шаг 2. Логика и правила сбалансированной системы вознаграждения Здесь мы определимся с формированием фондов и выбором баз распределения этих фондов между работниками. Фонды Фонд материального поощрения формируется накопительным способом. По итогам работы каждого месяца определённая часть маржи распределяется в фонд материального поощрения. Таким образом, создаются предпосылки для достижения и временной, и финансовой сбалансированности, так как убытки периодов учитываются так же, как и полученная прибыль, и могут уменьшать суммарный ФМП. Соотношение распределения фонда материального поощрения на фонды квартальных и годовых премий устанавливается с учётом экономической ситуации и стратегии компании. Базы распределения Квартальная премия выплачивается пропорционально окладам, а также на основе коэффициента трудового участия (КТУ). Коэффициент трудового участия (КТУ) — коэффициент, отражающий количественную оценку меры трудового участия отдельного работника в общих результатах труда коллектива и характеризующий его суммарный вклад в общий результат коллектива.Пропорцию между частями, имеющими разную базу распределения, определяет собственник в каждом квартале отдельно. Причём рекомендуется перевес в сторону выплат пропорционально окладам, поскольку годовая премия распределяется только пропорционально КТУ. Годовая премия выплачивается на основе коэффициента трудового участия (КТУ). Определяется данный коэффициент непосредственно директором-собственником по итогам года, но обязательно фиксируется по кварталам (иначе просто забудется). Сдельная оплата труда коммерческого персонала (в нашем случае всех, за исключением производственника) представляет собой процент от вклада на покрытие. Проценты устанавливаются индивидуально каждому коммерческому сотруднику и служат для балансировки модели. Но сумму этих процентов желательно фиксировать на обозримый период. Хотя собственник может варьировать и этот параметр модели. Маржа получается путём вычета из выручки за вычетом налогов и домотивационных затрат, которые включают в себя все затраты отдела и базовую оплату труда сотрудников. Особенность компании: предварительная оценка налогов (ex ante), учитывающая организационно-юридические форматы фирмы, вполне возможна даже на стадии договорной работы и тем более возможна при бюджетировании. Доход собственника принципиально разделён на две составляющие, характеризующие выполняемые им функции: директора и собственника: как директору ему назначен оклад и процент сдельной оплаты труда за коммерческую деятельность; как собственнику ему причитаются дивиденды и нераспределённая прибыль, которая идёт на развитие отдела и компании в целом. Таким образом, в результате выполнения шагов 1 и 2 определена структура системы вознаграждения Дайте определение оценки степени производительности труда представителей каждой из указанных выше групп. В промышленности для измерения производительности индивидуального труда используют два показателя: выработка и трудоемкость продукции. Выработка продукции (В) – отражает выпуск продукции (работ или услуг) в единицу рабочего времени или приходящийся на одного среднесписочного рабочего. Например, в течение рабочей смены произведено одним станочником 10 деталей стоимостью 5000 руб. Выработка может рассчитываться на одного работника промышленно-производственного персонала. Она отражает уровень производительности труда в стоимостном выражении и представляет собой отношение стоимости валовой продукции или товарной продукции, произведенной за определенный период времени (декада, месяц, квартал, год) к среднесписочной численности работников промышленно-производственного персонала. Например, стоимость валовой продукции – 120 млн. руб./год; численность промышленно-производственного персонала – 600 чел. Выработка составит В = 120 млн. руб. /600 чел. = 200 тыс. руб. Выработка в натуральных единицах измерения наиболее объективно отражает динамику производительности труда и применяется на предприятиях, выпускающих однородную продукцию. Стоимостной метод используется для определения уровня и динамики производительности труда на тех предприятиях, где номенклатура продукции разнообразна. Трудовой метод, основанный на измерении объема произведенной продукции в нормо-часах, используется преимущественно во внутризаводском планировании. Выработка может быть плановой и фактической. При определении плановой выработки в расчет принимаются плановые показатели объема производства и численности, а при оценке фактической – фактические результаты. Трудоемкость (ТЕ)– это затраты рабочего времени на производство единицы продукции или работы. Показатели производительности труда выработка и трудоемкость продукции связаны между собой обратно-пропорциональной зависимостью, то есть чем меньше трудоемкость, тем выше выработка. Эта зависимость может быть записана в следующем виде:  где ∆В – относительный прирост выработки в отчетном году, %; (-∆ТЕ) – относительное снижение трудоемкости в отчетном году, %. Например, в базисном году выработка составила 80 тыс. руб. Трудоемкость продукции 50 тыс. час. В отчетном году выработка возросла до 100 тыс. руб., а трудоемкость сократилась до 40 тыс. час. Тогда: - прирост выработки составил ∆В=10/8-1=0,25 или 25%; - снижение трудоемкости ∆ТЕ=40/50-1=-0,2 или 20 %. Или по формуле, приведенной выше: - прирост выработки составил ∆В=20*100/(100-20=0,25) или 25%; - снижение трудоемкости -∆ТЕ=25*100/(100+25)=0,2 или 20 %. По характеру затрат рабочего времени различают три вида трудоемкости продукции: нормативную, плановую и фактическую. Нормативная трудоемкость – это затраты рабочего времени на производство единицы продукции, рассчитанные по всем операциям технологического процесса изготовления конкретной единицы изделия по действующим нормам. Показатель нормативной трудоемкости используется для расчетов заработной платы, планировании себестоимости и оптовой цены, а также при проектировании новых аналогичных изделий. Плановая трудоемкость – это планируемые на определенный период затраты труда на изготовление продукции, которые учитывают мероприятия по снижению нормативной трудоемкости. Фактическая трудоемкость – определяется фактическими затратами труда на производство продукции. Сопоставление фактической и нормативной трудоемкости позволяет выявить резервы ее снижения. Сопоставление плановой и фактической трудоемкости отражает рост производительности труда (ПТ):  Изменение производительности труда может быть оценено с помощью фактической трудоемкости, т.е. отношение фактической трудоемкости базисного и отчетного года. Например, в базисном году фактическая трудоемкость единицы продукции – 15 мин., в отчетном – 12 мин., тогда рост производительности составит 15мин./12мин.=1,2 или 120%. В качестве единого для всех отраслей промышленности показателя, отражающего рост производительности труда по каждому фактору (причине, под влиянием которой изменяется уровень производительности труда) и в целом, принимается экономия рабочей силы. Сущность расчета такого показателя роста производительности труда заключается в определении возможного уменьшения численности работающих в результате осуществления мероприятий по снижению трудоемкости выпускаемой продукции, рациональному использованию рабочего времени, а также изменения объема и структуры производства. Уровень производительности труда рассчитывается по формуле  ,где ВП – годовой объем товарной (валовой) продукции (работ или услуг) в сопоставимых ценах, руб.; Чср.сп. – среднесписочное число работающих, руб. Прирост производительности труда (процент) определяется по формуле  где Эi – возможное число высвобождающихся работающих, исчисленное по отдельному фактору, чел.; Э – возможное число высвобождающихся работающих, исчисленное по все факторам, чел.; Чпл – численность работающих, рассчитанная на объем производства планового периода по выработке базового периода, чел. Влияние отдельных факторов на производительность труда определяется путем подсчета изменения численности работающих в результате проведения отдельных мероприятий по механизации и автоматизации производственных процессов, внедрению новой технологии и оборудования и т.п. Изменение численности рабочих за счет сокращения потерь рабочего времени рассчитывается в абсолютной величине по формуле  где Чр.п.п. – численность рабочих на планируемый период, чел.; Пр.в.п. – процент потерь рабочего времени в планируемом периоде; Пр.в.б. – процент потерь рабочего времени в базовом периоде. Изменение численности производственного персонала в связи с ростом объема производства, если рост объема производства не требует пропорционального увеличения численности всего персонала предприятия, определяется по формуле  где Чб – численность промышленно-производственного персонала в базовом периоде, чел.; ∆В – плановый процент роста объема производства; ∆Чп – плановый процент необходимого увеличения численности производственного персонала. |