КУРСОВАЯ. Классификация управленческих решений
 Скачать 52 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ Российской Федерации ФГБОУ ВО «УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Самостоятельная работа по учебной дисциплине «Методы принятия управленческих решений» Тема: Классификация управленческих решений Исполнитель: Студентка Ирискулова Муниса Акмал Кизи Институт ТГЭУ и УрГЭУ Направление подготовки МЕНЕДЖМЕНТ Направленность (профиль) Управление малым бизнесом Группа УМБ-19 Узб Содержание Введение 3 1. Сущность и функции управленческих решений, обоснования классификации 4 2. Сущность классификации 10 Заключение 24 Список литературы 26 Введение Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела. Принятие решений, а также обмен информацией являются неотъемлемой частью любой управленческой функции. Потребность в принятии решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми сферами и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому важно понимать характер и суть решений. Решение можно рассматривать как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальную задачу, как процесс легитимации движения управления в управляемой подсистеме. Следующее описание представляется наиболее удачным в комплексе, учитывающем отдельные аспекты этого явления. Решение руководства предприятия — это творческий акт подконтрольного субъекта (отдельного лица или группы лиц), который определяет программу коллективных действий, являющуюся эффективным решением текущей проблемы на основе знания объективных закономерностей действия. контролируемое лицо. систематизация и анализ информации о его состоянии. В процессе управления организациями принимается большое количество решений, имеющих разные характеристики. Тем не менее, есть некоторые общие черты, которые позволяют определенным образом классифицировать эту коллекцию. Управленческие решения классифицируются по различным критериям. Данная работа посвящена подробному разъяснению классификации. 1. Сущность и функции управленческих решений, обоснования классификации Прежде, чем перейти к классификации дадим общую характеристику решения. Обычно в ходе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда отдельный человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбрать один из нескольких возможных вариантов действий. Результатом этого выбора будет решение. Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Характерные отличия управленческих решений: -цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации. -разработка, принятие и реализация управленческих решений осуществляется субъектами управления в пределах закрепленной законом компетенции -последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы. -разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений. -профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения. Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения. Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический (функции управленческих решений): 1. Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируется в многообразных задачах, это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений. 2. Организующая функция проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации решений в запланированные сроки и необходимого качества. Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия. 3. Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация). Мотивирующая функция заключается в согласовании интересов каждого члена организации и нацеливание их на выполнение задач организации. 4. Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества. Обоснование и оценка приемлемости управленческих решений напрямую связаны с этапом принятия решения. Это тесно связано с оценкой различных альтернатив, их тестированием и выбором одного варианта из этих альтернатив. Методы обоснования и оценки приемлемости управленческих решений делятся на три основные группы: эвристические, математические и экономические. Эвристические методы основаны на жизненном опыте и логических решениях менеджеров. Математические методы основаны на описании управленческих решений с точки зрения математической теории. Для обоснования управленческих решений построены математические модели. Экономические методы основаны на сравнении затрат и выгод с точки зрения цены. Управленческие решения систематизируются различными способами. В нашей работе классификация будет приведена в зависимости от критериев управленческих решений и помещена в таблицу 1. Подробный анализ таблицы приведен в главе 2. Таблица 1. Классификация управленческих решений
2. Сущность классификации 1. Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив. 2. Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или организационными. -плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку политики в различных сферах, определяющих жизнь организации; разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития; -оперативные (тактические) решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца; -организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Организационные решения, принимаемые с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом можно подразделить на: - запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает. -незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры, усовершенствование структуру управленческого подразделения, усиление мотивацию подчиненных и др.). -интуитивные решения –это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки. -решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений. -рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. 3. Сфера воздействия. Результат решения, может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. 4. Длительность реализации. Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные. Перспективные решения определяются в общем смысле, они лишь определяют направления реализации конкретной цели. (Достижение повышения производительности, например, производительности труда, качества услуг и т.д.). Растет количество и важность долгосрочных, перспективных решений, на принятие которых могут потребоваться годы в результате реализации. Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов событий (отдельные виды работ, сроки и исполнители). Их решение может быть выполнено за часы, дни или месяцы. Если между принятием решения и завершением его исполнения прошло относительно мало времени, решение будет недолговечным. 5. Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы. 6. Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, могут быть формализованы в обычном, повторяющемся, т.е. полученные по заранее заданному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат заранее определенной последовательности действий. Выбор основан на простом расчете окончательной доходности для каждого варианта и определении наиболее прибыльного варианта. Принятие решений формализует эффективность управления за счет снижения вероятности ошибок и экономии времени: нет необходимости переделывать решение каждый раз, когда возникает подходящая ситуация. По этой причине руководство организаций часто формализует решения для известных, регулярно повторяющихся ситуаций при разработке соответствующих правил, руководств и стандартов. Их иногда называют количественными решениями, включая методы математического программирования, статистические методы. Использование методов математического программирования позволяет найти оптимальное решение по заранее заданным параметрам. В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров. Их также называют эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, быта, знаний лица, принимающего решение. Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. 7. Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п. 8. Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей – как одноцелевые и многоцелевые. 9. По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые – коллективами предприятий и организаций, третьи – коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.). Человек, который выбирает одну из доступных альтернатив окончательному решению, может быть одним человеком, и его или ее решение будет соответственно уникальным. Однако в современной управленческой практике появляется все больше сложных ситуаций и проблем, решение которых требует всестороннего комплексного анализа, т.е. участие группы менеджеров и специалистов. Это коллективные решения. Усиление профессионализации и углубление специализации менеджмента ведет к более широким коллегиальным формам принятия решений. Также следует иметь в виду, что некоторые решения юридически делегируются группе коллегиальных решений. Например, некоторые решения в акционерном обществе (выплата дивидендов, распределение прибыли и убытков, заключение крупных сделок, избрание органов управления, реорганизация и т. Д.) Принимаются общим собранием акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, безусловно, снижает эффективность управления и «ослабляет» ответственность за его результаты, но также позволяет избежать грубых ошибок и злоупотреблений и повышает обоснованность выбора. В самом общем виде любое задание может быть представлено в виде «дано ...», «должно быть определено ...». Согласно этой форме, содержание проблемы принятия решения разделено для индивидуума и группы лиц, принимающих решения. При принятии решений учитываются как управляемые, так и неуправляемые переменные (факторы). Первые находятся в распоряжении лица принимающего решение и, прежде всего, характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиеся производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывают сильное влияние на выбор решения. 10. Способ фиксации решения. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально. Документированные решения закрепляются и доводятся до исполнителей в письменной форме. По своему функциональному значению служебные документы делятся на несколько больших групп: 1) Личные – это акты, устанавливающие, изменяющие или отменяющие права и обязанности конкретных лиц или рассчитанные на однократное применение (например, приказ – решение руководителя, наделенного властью в организации, обязательное для исполнения); 2) Директивные и распорядительные. Распорядительные документы являются юридическим оформлением решений. По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции -постановление – правовой акт, принимаемый субъектом управления в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач развития и жизнедеятельности управляемого объекта; -распоряжение – правовой акт управления, издаваемый должностными лицами в пределах их компетенции и определенный правовыми документами. Распоряжение – решение руководителя, не наделенного властью административными функциями, обязательное для исполнения непосредственно подчинёнными; -решение – правовой акт, принимаемый по результатам деятельности коллегиальных органов. Приказ – правовой акт, издаваемый руководителями подразделений, действующими на основе единоначалия по решению оперативных задач; -поручение – документ, издаваемый для решения срочных вопросов руководства хозяйственной деятельностью на территории управляемого объекта (муниципального образования) и его социально-экономического развития; 3) Административно-организационные (регламенты, уставы, положения, инструкции); 4) Организационно-распорядительные (протоколы, договоры, трудовые соглашения); 5) Информационно-справочные (справки, докладные записки, акты, объяснительные записки, служебные и сопроводительные письма, письма-приглашения); 6) Деловые письма; 7) Финансовые документы; 8) Учетные документы. Устные решения составляют наиболее оперативную часть деятельности управленческого и производственного аппарата. Такие решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. Кодированные решения применяются в автоматизированных системах. Они наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители. 11. По характеру использованной информации, в зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости), вероятностными (принятыми в условиях вероятной определенности (риска)) и неопределенными. Детерминированные (строго условные) решения принимаются при определенных условиях, когда руководитель имеет практически полную и достоверную информацию о решаемой проблеме, что позволяет точно знать результат каждого альтернативного выбора. Такой результат всего один и вероятность его появления близка к единице. Точно так же, принимая решение о производстве определенного продукта, менеджер может точно определить уровень производственных затрат, поскольку арендные ставки, материалы и затраты на рабочую силу могут быть рассчитаны очень точно. Анализ управленческих решений с точки зрения надежности - простейший случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их последствий. Вам нужно выбрать один из возможных вариантов. Уровень сложности процедуры выбора в этом случае определяется только количеством альтернатив. Если их два аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий, здесь следующая: В данном случае определяется критерий, по которому будет делаться выбор: методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов, вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору. Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы: методы, основанные на дисконтированных оценках; методы, основанные на учетных оценках. Если число альтернативных вариантов больше двух, процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника «прямого счета» в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными. Вероятностными (инициативными) называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной. В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной. Пример решения, принятого в условиях риска – решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются: известными, типовыми ситуациями предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали); субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно, либо с привлечением группы экспертов. Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности. Сталкиваясь с неопределенностью, предпринимают следующие действия: пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов; когда не хватает времени или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию. Неопределенные – решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при полном отсутствии необходимой информации по проблеме. 12. Скорость принимаемого решения. Исследуемые решения – это решения, принимаемые в условиях достаточного количества времени. Кризисные решения, решения, принимаемые в критической ситуации. 13. По функциональной направленности выделяют планирующие, организующие, координирующие и контролирующие управленческие решения. 14. По функциональному содержанию решения бывают экономические, социальные, технические, политические, организационные. Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия. Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др. Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д. Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ. 15. По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие. Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность. Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных. Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы. 16. Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные. Первый уровень – рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны. Второй уровень – селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных. Третий уровень – адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы. Четвертый уровень – инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения. 17. Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем: хорошо структурированные; слабо структурированные; неструктурированные. Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом. Хорошо структурированными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структурированных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследование операций». Слабо структурированными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структурированные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов. Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктурированных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем. В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации. В самой общей форме любая задача может быть представлена в виде «дано…», «требуется определить…». Руководствуясь этой формой, описывают содержание задачи принятия решений отдельно для индивидуального и группового лица, принимающего решение, используя некоторые идеи формального представления задачи принятия решения. 18. По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое «навязывание» решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей. Заключение В работе представлена подробная классификация управленческих решений. Он был основан на следующих критериях: частота повторения, важность цели, объем, продолжительность реализации, прогнозируемые последствия решения, метод принятия решения, количественные критерии выбора, количество рассматриваемых целей, форма принятия решения, определение решения. метод, характер используемых данных, скорость принятия решений, функциональная направленность, функциональное содержание, уровень регулирования, творческий вклад менеджеров в развитие, метод обоснования решений на основе системного анализа, источник возникновения. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что принятие решений - это сложное и многогранное понятие, включающее в себя разные критерии оценки. Общими чертами всех управленческих решений являются их целесообразность и доступность для управляющей организации. Лица, принимающие управленческие решения, должны понимать, что любая классификация произвольна. Это инструмент, который помогает управлять множеством различных методов и моделей. Следовательно, разработка классификации имеет важное значение, но она должна выполняться с учетом конкретных условий, характеристик моделируемых систем (процессов принятия решений) и предпочтений, которые могут быть предложены для выбора классификации. В управленческом решении, в той или иной степени, все виды управленческой деятельности пересекаются и сосредотачиваются. Следовательно, решения имеют центральное значение для управления и организации. Они принимаются компетентными субъектами управления и направлены на регулирование широкого круга подчиненных отношений. Управленческие решения принимаются определенными компетентными органами и всегда направлены на изменение, улучшение, рационализацию внешних и внутренних отношений организации. Они регулируют различные вопросы, связанные с процессом управленческой деятельности, который всегда предполагает большую ответственность руководителей. Последние должны обладать определенными качествами: компетентностью, профессионализмом, опытом, дальновидностью, рассудительностью, способностью реагировать на изменяющиеся процессы и способностью анализировать и объективно разрешать возникающие ситуации; рациональное отношение к новостям. Эффективность управленческого решения определяется полнотой регулирования ситуации или решения проблемы. Список литературы 1. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.: ИИК «Калита», 2000. 2. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М.: Наука, 1979. 3. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ТАНДЕМ «Экмос», 1998. 4. Мандрица В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления: Учебное пособие. Ростов н/Д: «Феникс», 2002. 5. Никольский А.А. и др. Технология принятия управленческих решений. М.: МГАГП, 1998. 6. Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 7. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 2000. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||