Лабораторная. Коэффициент оценивания труда
 Скачать 108.28 Kb.
|
|
Коэффициент оценивания труда Что такое Коэффициент оценивания труда? Коэффициент оценивания труда – это процесс выстраивания в порядке сложности выполняемых видов работ с целью установления справедливого вознаграждения работникам за их выполнение. Она касается требований, предъявляемых к выполнению работы, и условий ее выполнения, но не имеет отношения к персональным качествам исполнителя, занимающего данную должность. Как только бизнес активно разрастается, и рабочих единиц становится все больше. Бизнес выглядит как огромный муравейник, где за каждым звеном можно следить физически. И приходится прибегать к анализу – коэффициенту оценки труда. А он дает четкие представления, кому повысить зарплату, а кому – уволить. На основе анализа деятельности и продуктивности сотрудников можно определить тактические цели, стратегические задачи и стратегию управления бизнес-процессами. Как правило, коэффициент оценки труда называют «KPI». Методика для оценки производительности организации, отдельно взятой её части или даже одного сотрудника за определенный период времени. Этот индикатор является показателем достигнутых результатов, который выражается количественно. История мотивации на базе KPI. В 60-70 гг. прошлого столетия в США появилась методика «управление по целям» (УПЦ), она же - Management by Objectives (MBO), ставшая впоследствии очень популярной. В этом случае, с помощью данной методики, можно было оценить личные достижения каждого сотрудника. По результатам работы сотрудника за определенный период времени, чаще всего итоги подводились за год. Когда в те годы такая система оценки считалась универсальной, она определяла работу сотрудников и помогала выбрать вознаграждение или мотивацию для этого работника. В 1980-е гг. была создана методика, названная Performance management (PM). Данный термин не получил в русскоязычной литературе единого перевода. Он переводится как «управление результативностью», или система KPI. (KPI - оценка достижения цели. Цель - результат. Значит, система оценок результатов (KPI) и есть оценка и управление результативностью.) Методика направлена на оценку не только результата, но и того, какими способами он был достигнут, то есть на оценку личностных качеств сотрудника. В отличие от УПЦ, система KPI подразумевает масштабную обратную связь с работником. При оценке эффективности деятельности сотрудников руководство компании может разработать и применять стимулирующие стратегии в области вознаграждения, а также определить неподходящих для их должностей работников. Для сотрудников это не только повышает эффективность управления, но и помогает им лучше понять связь между своим личным долгом или стратегической целью компании. По всей России множество российских компаний разработали и внедрили систему по «старой» схеме, которая не соответствует современным бизнес-процессам развития стратегического управления, процессного и проектного менеджмента. Новая система KPI разделяет формы: оценки достижения результатов; проведения обратной связи. Оценка выполнения задач, необходимых для достижения целей, оценка незапланированных задач. Для оценки выполнения KPI используются специальные таблицы – «Матрицы KPI». А вот в некоторых западных компаниях эта форма называется как «Соглашение по целям» и «Производственный контракт». Таблицы, которые используются для матричного анализа и сопоставления многих данных (вес показателя и диапазон значений), получили такое название. Компании используют комплексную оценку с использованием различных инструментов в «Матрице KPI». Кроме того, в этой же таблице для сотрудников приводится расстановка приоритетов между этими инструментами, так как они не сопоставимы. Эта попытка сопоставления в значительной степени ведет к непониманию инструментов Целевого управления. В «Матрице KPI» нельзя использовать цели, KPI и задачи, необходимые для их достижения. KPI – это измеримая величина, показывающая то, насколько эффективно достигаются цели. Она может быть: низкого уровня – оценивать конкретные отделы и процессы, например поддержку или продажи; высокого уровня – оценивать общую эффективность бизнес-деятельности. Иногда термин KPI используют в качестве обозначения плана или процента выполнения по определенной метрике. Рассчитать показатель можно и для всего подразделения, и для руководителя или одного из сотрудников. Рассмотрим расчет KPI на примере работы менеджера отдела оптовых продаж в «Матрице KPI». Не следует ранжировать и сопоставлять разные категории (понятия) в одной форме, которые необходимо оценивать отдельно в специальных формах, таких как «Матрица KPI» (рисунок 1), План работ (рисунок 2) и Форма обратной связи (рисунок 3), и сводить в общую итоговую Отчетную форму КПЭ (рисунок 4).  Рисунок 1 - Оценка выполнения KPI менеджера отдела оптовых продаж в «Матрице KPI» Ввод в индивидуальное соглашение по целям «Матрица KPI» количественных и качественных целей происходит на основании совместного творчества руководителя и его сотрудников. Удобство использования разработки целей и показателей достигается ранее подготовленным набором возможных критериев оценки данной должности, полностью соответствующим специфике именно вашей компании. Этот возможный перечень критериев называют «Корпоративной библиотекой KPI». После завершения отчетного периода руководители в каждом конкретном случае смогут выбирать те или иные цели.  Рисунок 2 - Выполнение задач и проектов в «плане работ». Оценка выполнения KPI в «Матрице KPI»  Рисунок 3 - Оценка обратной связи (feedback) между непосредственным руководителем и его сотрудником  Рисунок 4 - Оценка обратной связи Оценка обратной связи, приведенная на рисунке 4, происходит с обязательным приведением фактов производственного поведения. Как давать сотруднику обратную связь? Обратная связь – это конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие – препятствовали. Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно воспринята сотрудником, мотивировала его на лучшее выполнение работы. Очень важно руководителю понимать, что неправильно предоставленная обратная связь может давать противоположный эффект: действовать разрушительно, демотивировать сотрудника. Давая обратную связь, разделите профессиональные и личностные качества, обсуждайте не личность сотрудника, а его рабочее поведение. Придерживайтесь правил обратной связи. 1. Обратная связь должна быть конкретной. Говорите о конкретных поступках и действиях сотрудника, о его рабочих ситуациях, о том, что произошло в действительности. Избегайте необоснованных обобщений и прогнозов. 2. Она должна быть объективной. Избегайте субъективизма, говорите только о свершившихся фактах и результатах в специальных формах для комментариев. Указывайте на последствия, к которым привели действия сотрудника в каждом конкретном случае. 3. Она должна быть взвешенной. Давая обратную связь, соблюдайте баланс положительных и отрицательных примеров. Замечания должны быть представлены в приоритетном порядке от более существенных к менее существенным. 4. Она должна быть понятной. Говорите так, чтобы сотрудник понял, о каких ситуациях и примерах его рабочего поведения вы говорите и как их оцениваете. 5. Она должна согласовываться с точкой зрения сотрудника и его возможностями. Выслушайте мнение сотрудника. В этом случае сотруднику проще будет принять и использовать обратную связь. 6. Она должна быть ориентированной на развитие и содержать план действий. Договоритесь о том, что необходимо изменить сотруднику, и предложите несколько вариантов изменения его поведения.  Рисунок 5 - Общая итоговая форма KPI для определения переменной части материальной мотивации сотрудника с использованием четырех инструментов Приведенные выше формы являются четырьмя инструментами, использующимися в современной системе KPI. В течение года вы можете проводить предварительную оценку результатов, что позволяет непрерывно контролировать эффективность работы и анализировать степень достижения целей. Сроки проведения таких оценок могут быть установлены в вашей автоматизированной системе на этапе постановки целей. В процессе предварительной оценки можно удалять утратившие актуальность задачи и корректировать ранее согласованные цели, если этого требует текущая ситуация. Этот процесс называется – актуализация системы. Мотивация персонала на базе KPI Повышение заработной платы сотрудников на базе KPI направлено на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей» самого работника выполнять свои обязанности. Профессиональный мотиватор должен быть мотивирован на выполнение своих должностных обязанностей самим работником. Оклад - это фиксированная ежемесячная зарплата. 81 КЗоТ РФ определяет порядок оплаты труда руководителей, специалистов и служащих. Должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника. Зарплата для руководителей, специалистов и служащих может быть изменена на основе достижения определенных показателей. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы. Именно мотивация труда становится ключевым фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств производственной деятельности. Как известно, модели Портера – Лоулера определяют ценность и степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный размер вознаграждения. Всемирная практика убедительно подтверждает, что внедрение системы KPI повышает прибыль компаний от 10 до 30%. Система KPI ориентирует сотрудников на результат, повышая мотивацию и лояльность персонала. При внедрении системы управления и мотивации с помощью KPI необходимо обладать особыми знаниями руководителей компании, которые можно приобрести в корпоративном обучении. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда. Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала: 1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату; 2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке; 3) справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха; 4) понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить; 5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков». Мотивация на базе KPI учитывает практически все потребности сотрудников и является одной из самых совершенных систем материальной мотивации. В чем считать KPI? Самый первый этап конструирования системы KPI — формулировка более-менее глобальных целей, стоящих перед компанией. Цель в данном случае — итог какого-либо проекта. «Работать эффективнее», «Занять лидирующее положение на рынке» — это не итог, а лирика. Цели формируются по ставшему уже классикой менеджмента принципу SMART: specific (конкретная), measurable (измеряемая количественно или качественно), achievable (достижимая), relevant (приносящая результат), time-bound (ограниченные по времени). То есть достойной целью будет, например, «открыть Х магазинов в регионе Y к концу месяца Z». Все в целом так: определение конечной цели (для компании, ее подразделений и каждого сотрудника) и создание персональных KPI. Показатели, которые можно считать показателями оценки для каждого сотрудника. Есть рядовые сотрудники, которым ставят 2-4 задачи. При этом чем выше занимаемая должность, тем больше в ее составе задач, но их количество обычно не достигает 6-8. Из-за того что психологи давно знают, что человек не способен контролировать выполнение более 7 процессов (2) одновременно. С кем должен контактировать персонал и что делать с остальными. Отдел HR может сформулировать одну из своих задач, как «контроль трудовой дисциплины каждого сотрудника». Это главный фокус, который мы должны сделать дальше. Основной фокус состоит в том, чтобы «разобрать» задачу (которая чаще всего формулируется несколько субъективно) на составляющие. То есть на те самые Key Performance Indicators, которые можно посчитать в штуках, метрах, часах, рублях и т.д. «Трудовую дисциплину», в частности, можно разложить так: «отсутствие на рабочем месте (в часах)», «количество опозданий», «стоимость пропущенного рабочего времени». Все KPI ограничиваются по времени, например «количество опозданий за месяц». Разумеется, система KPI (да и задачи) регулярно пересматривается. Большинство компаний, дабы оперативно реагировать на любое изменение ситуации, корректируют параметры раз в квартал. Виды KPIУ системы Key Performance Indicators нет каких-либо ограничений в выборе приоритетов или применяемых формулах. Поэтому в различных компаниях могут как совпадать способы расчета результативности деятельности, так и разительно отличаться. Чаще всего владельцев интересуют следующие статьи: затраты — сколько было потрачено ресурсов в денежном эквиваленте; функционирование — как реагирует потребитель на изменение стратегии и насколько это соотносится с поставленными целями; производительность — совокупность задействованных мощностей; эффективность — признак по которому определяют, как работает решение, и рассчитывают его по соотношению значений (например, отношение выручки к тратам); итоги — получилось ли добиться обозначенных задач. В зависимости от того, какие показатели хочет определить владелец, формула, как считать KPI, будет отличаться. Нужно ли внедрять вычисления в бизнесДа, ведь это отличный способ оценить работу сотрудников, подразделений и всей организации в целом. Собственник сможет не только узнать экономическое состояние своего детища, применяя метод сравнения разных периодов в динамике, но и улучшить: Заменить фиксированный оклад на зарплаты, соизмеримые фактическому труду каждого отдельного человека. Это исключит ситуации, когда один работает за троих, а другой в это время имитирует занятость. Разработать подходящие инструкции, которые позволят совершенствовать результаты: повысить сервис, продажи, кооперацию между отделами и прочее. Определить цели и миссию компании, оптимизировать трудовую деятельность контролирующих должностей. Поэтому важно знать, как рассчитывается показатель KPI по формуле для любого бизнеса и иметь возможность проводить оценочный анализ всей сферы в целом или какого-либо ее этапа. На выбор системы Key Performance Indicators влияет то, что владельцы по-разному видят темпы развития предприятия и при этом назначают несколько задач, которые хотят достичь. В частности, для этого нужно увеличить производительность труда сотрудников на 10%. Другие ставят в приоритет достижение роста прибыли с каждой единицы произведенной продукции на 5 рублей. А третьи хотят и того, и другого одновременно. Человеческий фактор. Надо заметить, что рядовой персонал воспринимает введение KPI всегда плохо – в диапазоне от «без энтузиазма» до упорного саботажа. Бороться с этим можно единственным способом — общением. Методичным и детальным объяснением целей и методов системы KPI. Причем сама система оценки должна быть максимально конкретной, прозрачной (объективной и доступной для понимания). На практике, особенно в период введения и «отладки» KPI, это означает частые и подробные персональные беседы. Важно не забывать, что во время таких «консультаций» не только начальство объясняет подчиненным, что и как, но и сами сотрудники имеют возможность корректировать параметры KPI, по которым будет оцениваться их деятельность. По этой причине все уровни должны четко понимать, что после введения KPI гарантированная зарплата уменьшается, но верхняя граница возможного заработка должна повышаться. Человек должен понимать, что он делает. Количество «гарантированной» и «премиальной» частей может колебаться в зависимости от подразделения компании. В департаментах, которые связаны с производством или коммерческой деятельностью обычно фиксированная часть составляет 90 и 10%, а в коммерческих отделах обычно от 30 до 60% заработка. Помимо финансового благополучия можно использовать и другие факторы нематериальной мотивации: возможность влиять на решения по вопросам, входящим в круг обязанностей и профессиональных интересов сотрудника, переход в статус лидера-наставника новичков и т. д. Если она не относится к категории «текучки», то ее можно отнести к категории «нерешаемых задач». Вы можете объявить мозговой штурм ради «расчета зарплат сотрудников компании», но это не имеет смысла, потому что все происходит четко и аккуратно из месяца в месяц. Очень часто задач (и, как следствие этого – KPI) для одного сотрудника слишком много. С этим человеком не нужно делиться своим временем и энергией. Он просто «распределяет» свое время и энергию, понимая при этом что все проблемы будут решены в любом случае. Очевидно, что эта же самая система уменьшает и эффективность системы KPI. Основная ошибка - использование KPI в качестве демотиватора (это то, чего больше всего боятся люди). С этой точки зрения, система приносит фирме только вред, поскольку она не только не приносит никакой пользы, но и наносит вред. Как следствие, провал системы KPI также можно объяснить тем, что персонал не понимает принципов работы по этой схеме. Отсутствует обратная связь, то есть сотрудник никак не может повлиять на определение показателей оценки труда. Посредством KPI можно регулировать входящий денежный поток и правильно его распределять. С помощью данной методики вы сможете: давать оценку деятельности предприятия, определять его уязвимые элементы на уровне фирмы в целом, ее отдельно взятых подразделений или конкретных сотрудников; регулировать бизнес-процессы на любой стадии; осуществлять контроль качества продукции и услуг; формировать прозрачную систему мотивации сотрудников; проводить анализ эффективности промоакций и рекламных кампаний. Существенный минус методики KPI – при ее использовании можно давать лишь количественную оценку эффективности той или иной деятельности, а не качественную. По этой причине персонал компании может слишком сфокусироваться на развитии именно этих показателей и оставить без внимания остальные (уровень качества обслуживания или сервисные нормы). Перечислим некоторые другие недостатки KPI: KPI способствует закреплению у персонала индивидуалистических качеств, что является малоэффективным при необходимости командного взаимодействия; KPI следует формировать под цели конкретного предприятия, а это не самая простая задача, требующая существенных финансовых вложений; методика KPI не применима к сотрудникам в творческих сферах, специалистам IT-подразделения, а также к работникам иных учетно-вспомогательных служб, например, бухгалтерским и канцелярским отделам. Формулы. Чтобы оценить всех, кто работает в организации, по KPI разрабатывается матрица, или указ о целях. Общая форма выглядит так: Рассчитывается так: G=((F-С)/(D- C))*100%. Пояснения: Ключевые показатели – это то, что работодатель хочет получить от персонала. При этом, в зависимости от занимаемой должности, человеку будут предъявлены определенные критерии. Веса — указываются числа в диапазоне в интервале от 0 до 1, где один является наиболее высоким значением. Показывает приоритеты, которыми наделен предыдущий столбец с учетом задач организации. База — самые минимальные цифры, которых нужно придерживаться. Все, что находится ниже, считается отсутствием результата, становится вопрос о необходимости такого сотрудника. Норма — то, сколько было достигнуто за аналогичный промежуток, который был до этого. Это требуется выполнить каждому работнику в обязательном порядке. Если получилось меньше, значит, не справился со своими обязанностями. Цель — необходимо достичь в указанный срок. Он призван стимулировать персонал на получение наилучшего положения. Факт — сколько по итогу заданного периода. Индекс дает понятие о том, как полученное разнится с нормативом. Пример методов расчета показателей KPI по формулам можно рассмотреть на работе маркетолога интернет-магазина. Для этого требуется выбрать не менее трех и не более пяти основных коэффициентов, на которые будут опираться руководители и работники: 1 — как много было привлечено клиентов на страницу; 2 — число покупок, совершенных одним и тем же человеком; 3 — оставил ли покупатель благодарный или негативный отзыв, рекомендацию после приобретения товара на аккаунте в социальных сетях или сайте. Далее нужно определить вес всех полученных результатов, где общая сумма будет равна единице. Максимальное значение отнести к самому важному (приоритетному) обозначению. Получается так: новые люди — 0,6; повторения — 0,25; письменные отметки — 0,15. Потом потребуется проанализировать данные по статистике за последние шесть месяцев по каждому показателю и составить план:
Введем показатели, пример расчета КПЭ ниже:
Так и получается, что владелец поставил задание, к которому сотрудник стремился, а фактические цифры — дают понимание того, чего действительно добился сам специалист-маркетолог. По приведенной выше таблице сразу становится понятно, что работник перевыполнил задачу, что считается отличным результатом, а потому поощряется премиальной надбавкой к основной заработной плате. Как рассчитать формулы KPI: Общая сумма вознаграждения 56000 рублей. Размер фиксированной ставки 39700 руб. То есть, премиальная часть составляет 16300 (при 100%). В этом примере человек даже превысил по требованиям, поэтому его нужно выплатить полную зарплату и выписать премию: 16300/100*13,7=2233,1 (столько будет надбавка); Итого: 56000+2233,1=58233,1. Но вот если индекс ключевых показателей эффективности получился в результате меньше 99%, то сотрудник не только лишается прибавки, но и доли заработной платы пропорционально. Примеры:Расчет KPI в магазине.Чтобы нормализовать работу в розничной торговле, было изобретено множество расчетов, измеряющих их деятельность. Для начала — это объем проданного товара. На втором месте — оценка приоритетов покупателей в ассортименте, далее соотношение цены. Отсюда же рассчитывается зарплата работника: за основу берутся реализованные продукты и услуги. Отношение реальных потребителей (тех, кто воспользовался сервисом компании) к потенциальным клиентам (те, кто не решился ничего взять по любой причине) называется конверсией. Она помогает рассчитывать заинтересованность и вовлеченность менеджеров. Например, в зал зашло 300 лиц, из них 80 купили что-либо. Далее следует такой расчет: (80:300)*100 = 26,666%. Кроме этого, рентабельность работающих в настоящее время в организации людей можно оценить по среднему чеку. Объем всей выручки за день нужно поделить на пробитые чековые ленты, цифра в углу листа. Так можно определить лояльных клиентов, готовых прикупить что-то помимо списка, а также рассчитать, сколько потребуется человек на их обслуживание. Остальных сократить или перевести в другое подразделение. Каково количество продаж одного покупателя, которое соответствует правильности продажи товара и определяет процент влияния маркетинговых мероприятий направленных на увеличение продаж? Благодаря ПО от «Клеверенс», «Магазин 15» можно легко отслеживать и регистрировать все операции. К примеру, с его помощью можно оптимизировать и автоматизировать рабочие процессы: к примеру, проводить приемку товара по штрихкоду или проверку на соответствие стандартам прямо в торговом зале. Расчет показателей KPI для склада.Необходимо установить определенные стандарты для эффективной работы в соответствии с поставленными владельцами предприятий приоритетами. Рассмотрим подходы к организации KPI совокупности клиентского сервиса:
Подсчет в Excel: примеры и формулыВообще владельцам уже давно ничего считать и отслеживать вручную каждую цифру не надо, ведь уже созданы программы, помогающие делать расчеты почти в автоматическом режиме. Однако для некрупного бизнеса или на первоначальном этапе внедрения может ощутимо ударить по бюджету. Как посчитать KPI с меньшими затратами? В таком случае лучше всего сделать математические спекуляции в специализированном приложении или табличных редакторах, которые есть в любом офисе. Все организации определяют Key Performance Indicators и вес каждого индивидуально. Статистика зависят от потребностей компании. Например: Цель — чтобы было продано продуктов на сумму 500 000 рублей каждый месяц. Тогда за основу берется план продаж. Система измерения: фактическое/плановое сложение проданного. Задача- необходимо увеличить цену отправки в период, например, месяц, на 20%. Тогда это будет средняя цена отгрузки. Способ подсчета: реальная/запланированная усредненная величина поставки. Приоритет — повысить число покупателей на 15% в назначенном регионе. В расчет берутся — количество клиентов в базе данных организации. Как посчитать: подлинное/предполагаемое увеличение потребителей продукта. Выставление коэффициентов, или ранее называемых весов, бизнесмены выставляют самостоятельно. Например: выполнение плана менее 85% - недопустимо. показатель 100% - обозначается 0,40. результат 120% - 0,005 за каждые 5%. нет ошибок — 0,15. справились без замечаний — 0,20. Таблица KPI: Пояснения: Оклад — это то, сколько человек получает по факту отработанных часов без входящих в это время обязанностей по консультированию и прочему. Чтобы считать было удобно, фиксированная и переменная часть в примере сделаны равными. Процент выполнения плана продаж и работ берется из уже полученных в течение дня или месяца итогов. Чтобы вывести цифру премии, берутся коэффициенты. Вот так выглядит формула в Excel индивидуально по любому сотруднику: =(50%*(ЕСЛИ (D3<80%;0;ЕСЛИ (D3<90%;0,5;ЕСЛИ (D3<100%;1;1,5))))). Так как были взяты одинаковые цифры дополнительной и основной оплаты, то и расчеты для этого подойдут такие же, меняются только ссылки на ячейки. =C3*(F3+G3) — так рассчитывается начисляемая дополнительная оплата. Далее производится умножение доплаты на число показателя 1 и 2 по каждому работающему человеку. В итоге зарплата — оклад + вознаграждение. Это простой пример, на который можно опираться. Но разрабатывать и внедрять систему каждая компания должна самостоятельно, учитывая собственные потребности. Таблица 1 - Методика расчета ключевых показателей эффективности KPI:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||