Коммуникация в управленческой команде. Коммуникация в управленческой команде кейс с решением
 Скачать 35 Kb.
|
Коммуникация в управленческой команде - кейс с решениемВ управленческой команде компании сложилась непростая коммуникация. Новый генеральный директор недавно в компании и видит, что старые способы работы уже неэффективны. Он пытается побудить команду посмотреть на ситуацию по–другому. Однако делает это в силу темперамента иногда излишне директивно, эмоционально. Руководитель отдела логистики – самый опытный сотрудник в компании, работает со дня основания. Пока у него нет полного доверия к предложениям нового генерального директора. К тому же он не согласен, что ситуация требует каких- то серьезных мер. Компания чувствует себя на рынке уверенно, так зачем жертвовать стабильностью ради призрачных новых возможностей? Периодически он открыто вступает в конфронтацию с первым лицом компании В процессе совещаний и встреч тет-а-тет периодически возникают споры, руководители излишне эмоционально обсуждают рабочие вопросы. В связи с этим часто разговор приобретает неконструктивный характер, коллеги переходят на личности, не всегда уважительно отзываются друг о друге, не слышат и не слушают доводы каждого. Некоторые члены управленческой команды поддерживают руководителя отдела логистики, и делают это иногда излишне рьяно. Остальные заняли выжидательную позицию и стараются пока не высказывать свою точку зрения. В целом у всей команды есть явная сложность в том, чтобы конструктивно вести обсуждения и принимать общие решения. Директор по персоналу видит необходимость помочь руководителям научиться договариваться, слушать и слышать друг друга. Он поставил вам задачу – предложить решение наиболее оптимальное в данной ситуации. Предлагаемые варианты решения: >В управленческой команде сложилась непростая коммуникация. Новый генеральный директор недавно в компании и видит, что старые способы работы уже неэффективны. Разобраться: как и почему он это ощущает? По SMART? Затем... 1.Нужно провести в компании СТРАТЕГИЧЕСКУЮ СЕССИЮ о постановке новых целей, заданных новому генеральному директору тем, кто его нанимал (собственником?) и способах их достижения. Новый генеральный должен не просто самоутверждаться с первого дня, а обрисовать требуемый фронт работ своим коллегам – руководителям всех ключевых подразделений. В т.ч. – руководителю отдела логистики и директору по персоналу. Есть ли необходимость в изменении бизнес-процессов? Есть ли необходимость в резком повышении производительности труда? В завоевании новых рынков? В изменении производственной и логистической цепочки? В подходах по работе с персоналом? Сами руководители должны осознать и сказать, что старыми способами работы – новых целей - им не достичь! Это хороший способ вовлечения и минимизации конфликтов в среде руководителей. >Ген.директор пытается побудить команду посмотреть на ситуацию по–другому. Однако дела Не знает стили менеджмента? 2.Нарушены стили менеджмента. Директивно можно влиять только на новых, совершенно неопытных сотрудников или на тех, кто что-то знает, не все еще умеет, но нуждается в поддержке начальника… На всех подряд, тем более, на «старичков», так влиять - не получится! Новому генеральному директору, похоже, это неизвестно. Можно индивидуально провести для него ВЕБИНАР/ТРЕНИНГ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЛЮДЬМИ. Пусть потом попробует по-другому коммуницировать с коллегами. Конфликтов точно должно быть меньше! >Руководитель отдела логистики (РОЛ) – самый опытный сотрудник в компании, работает со дня основания. Пока у него нет полного доверия к предложениям генерального директора. РОЛ боится потерять власть, свой авторитет, изменения характера своей работы? >К тому же он не согласен, что ситуация требует каких- то серьезных мер. Компания чувствует себя на рынке уверенно, так зачем жертвовать стабильностью ради призрачных новых возможностей? Периодически РОЛ открыто вступает в конфронтацию с первым лицом компании. Нарушена субординация? >В процессе совещаний и встреч тет-а-тет периодически возникают споры, руководители излишне эмоционально обсуждают рабочие вопросы. В связи с этим часто разговор приобретает неконструктивный характер, коллеги переходят на личности, не всегда уважительно отзываются друг о друге, не слышат и не слушают доводы каждого. Если РОЛ не доверяет генеральному, то это может быть:
3.ГЕНЕРАЛЬНОМУ С РОЛом нужно провести ЛИЧНУЮ КОУЧ-СЕССИЮ, где расставить все точки над «i». Предварительно проверить РОЛа силами службы безопасности на предмет соблюдения им интересов компании. >Некоторые члены управленческой команды поддерживают руководителя отдела логистики, и делают это иногда излишне рьяно Команда саботажников! Остальные заняли выжидательную позицию и стараются пока не высказывать свою точку зрения «Серая масса» 4.ГЕНЕРАЛЬНОМУ С СОРАТНИКАМИ нужно провести ТРЕНИНГ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ,как можно больше людей из «серой массы» перевести в категорию своих «соратников». Провести ряд «волн информирования» о достижениях команды нового генерального… Поддерживать позитивные изменения и самых активных участников процесса! >В целом у всей команды есть явная сложность в том, чтобы конструктивно вести обсуждения и принимать общие решения. Все страдают. После перечисленных выше действий – напряженность должна сократиться >Директор по персоналу видит необходимость помочь руководителям научиться договариваться, слушать и слышать друг друга. Только компромиссы - могут не разрешить конфликта 5. Конфликты не всегда бывают деструктивными, часто бывают даже вполне полезными и созидательными Если и после проведения всех предыдущих мероприятий – конфликты продолжаются, то можно провести ТРЕНИНГ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ И ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ с участием всех руководителей компании |