факторы групповой динамики. Факторы групповой динамики. Роли в организационном поведении_Шур. Контрольная работа дисциплина Организационное поведение Тема Факторы групповой динамики. Роли в организационном поведении
 Скачать 43.4 Kb.
|
|
Министерство образования и науки Российской Федерации ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРОМЫШЛЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ДИЗАЙНА» Высшая школа: Высшая школа печати и медиатехнологий Институт: Институт медиатехнологий Кафедра: Рекламы Направление: 42.03.01 — Реклама и связи с общественностью: Реклама в медиаиндустрии КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА Дисциплина: Организационное поведение Тема: Факторы групповой динамики. Роли в организационном поведении. Выполнил: Студентка группы: 3-ГИЗ-13, Шуровенкова Диана Игоревна Преподаватель: Доцент, кандидат психологических наук, Карпова Е.А. Оценка: __________________ 20.01.2023 (оценка) (дата) (подпись) Санкт-Петербург 2023 СодержаниеВведение. 3 1.Основы групповой динамики. 4 2.Факторы Групповой Динамики. 6 3.Роли в организационном поведении. 10 4.Анализ динамики групповых процессов в компании «Яндекс» 13 Заключение 17 Список Литературы. 19 Введение.Актуальность темы настоящей работы обусловлена тем, что человек всегда находился и будет находиться в определенной социальной группе, в которой будет определяться отличное от других поведение, изучение которого содержится в работе. В различных социальных отраслях знаний социально-психологическим аспектам жизнедеятельности коллектива организации уделяется большое внимание. В структуре социальной психологии проблемы группы занимают особе место. Группа – реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены каким-то общим признаком, разновидностью совместной деятельности или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства, определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию. В современных условиях происходит стремительное развитие человеческих ресурсов: работник развивает свои навыки, необходимые для работы, стремится расширить свой кругозор, овладеть достаточным количеством знаний, чтобы быть не просто функционалом в организации, а личностью, имеющей большой потенциал знаний и умений, стремящийся полностью реализоваться в жизни. Эффективность совместной сплоченной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на ее результаты, но и подстраивает человека, позволяя проявляться его потенциальным возможностям, а также формироваться новым Цель работы заключается в изучении групповой динамики и ролей в организационном поведении. Задачи: рассмотрение основ групповой динамики изучение факторов групповой динамики выделение ролей в организационном поведении. Предмет изучения: Групповая динамика 1.Основы групповой динамики.Впервые термин «групповая динамика» был использован К. Левином. По его мнению, «групповая динамика» - это дисциплина, исследующая положительные и отрицательные силы, которые действуют в группе. Потребность в исследованиях групповой динамики было осознана в 30-е годы в различных сферах жизни. Это было связано с тем, что широкая практика формирования различных групп в психиатрии, педагогике, бизнесе, госаппарате и т.д. поставила вопрос, как ими управлять и как реагировать на происходящие в группах процессы. Феномен групповой динамики в социально-психологической литературе определяется неоднозначно. Групповая динамика – это комплекс сил притяжения и отторжения участников группы по отношению друг к другу. Другими словами, это «развитие или движение группы во времени, обусловленное взаимодействием и взаимоотношениями членов группы между собой и с ведущим группы, а также внешними воздействиями на группу. Любая группа претерпевает в своих межличностных взаимоотношениях определенные этапы развития. Руководитель, находящийся вместе с группой на том или ином этапе развития, оказывает решающее влияние на то, какова будет динамика развития группы. Многое в изменениях группы зависит от стиля воздействия руководителя, от его воздействия на членов группы [3]. Процесс групповой динамики объясняет: • принадлежность индивида к группе, привлекательность группы и членство в группе; • образование стихийных или неформальных групп; • появление ролей «любимчиков» в группе. Также следует рассмотреть этапы развития групповой динамики. Основных этапов 4, их в своей работе я и рассмотрю более подробно. Начальный этап [6]. Поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей сотрудников, большую зависимость от формальных лидеров. Здесь члены группы общаются поверхностно, решая, в основном, ситуативные задачи, поставленные непосредственно руководителем. Велико влияние руководителей разного уровня – от непосредственного руководства до руководителей более высоких рангов. На этом этапе неформальные роли в группе могут быть распределены, но, как правило, не окончательно. Наличие неформальных лидеров выявляется в случае возникновения ситуаций, не связанных с решением задач предприятия. Это может быть организация досуга вне рабочего времени или организация сопротивления формальному лидеру или «травли» какого-либо сотрудника. Конфликт на начальном этапе проявляется в объединении сотрудников против кого-либо или чего-либо. При этом подобное объединение не связано с достижением целей предприятия. Происходит механизм подмены целей – на первый план выступают цели, связанные с борьбой за власть, занятием места в иерархии и т.п. Переходный этап. Тут уже вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между участниками, выяснение отношений и границы дозволенного с руководством. На этом этапе внутри большой организации могут выделиться несколько малых групп, если численность организации превышает 7 человек. И тогда отношения будут выясняться не только между членами внутри каждой группы, но и между группами. Сами внутригрупповые отношения во время нового вида конфликта претерпевают изменения. Выделяются сильные неформальные лидеры (или лидер), ярко проявляются их стратегии поведения и отношения к ним членов группы. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководством, уточняя цели группы и их связь с работой предприятия в целом. Основное отличие переходного этапа от других – это проявление новой формы конфликта, который связан с соотношением целей сотрудников с целями руководства и предприятия в целом. Истинное изменение руководства через делегирование полномочий возможно лишь на переходном этапе и, по всей видимости, связано с возникновением конфликтов соотнесения целей. Конфликты переходного этапа [4] отличаются от конфликтов начального этапа еще и тем, что на начальном этапе конфликты могут быть скрытыми и тлеющими достаточно долго. На переходном этапе соотнесение целей возможно лишь в открытых дискуссиях и спорах. Поэтому сотрудники и лидеры начинают открыто проявлять свои эмоции и тем самым по-новому выстраивать внутригрупповые отношения. Продуктивный этап. Начинается тогда, когда сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей предприятия и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководством, так и членами группы. Появляется традиция принятия разных мнений и через них приход к наилучшим решениям. Мнение каждого члена группы становится ценным для предприятия в целом. Вертикальная иерархия как бы сжимается – руководство становится более доступным для обсуждения проблем предприятия. Появляется забота о гармонии взаимоотношений - ради сплоченности группы сотрудники могут отказаться от некоторых личных целей. Цели предприятия становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении группы в команду. На продуктивном этапе в группе также могут возникать конфликтные ситуации. Но они происходят между отдельными членами группы, не затрагивая группу в целом. При этом группа отслеживает эти конфликты и создает условия для их разрешения. Но группа не может бесконечно работать продуктивно. Интенсивность работы группы зависит от ограниченности ее существования или ограниченности сроков достижения ею определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает. Завершающий этап. Подведение итогов работы группы по достижении поставленных целей (или цели). Группа, понимая конечность своего существования, обобщает общегрупповой опыт, начинается его передача другим сотрудникам или группам для сохранения на предприятии. Полученный опыт в достижении общегрупповых целей соотносится сотрудниками с достижением личных целей. На завершающем этапе усиливается роль формального лидера. Он помогает сотрудникам аккумулировать полученные знания, анализирует пути достижения целей, выделяет наиболее успешные моменты работы группы и отдельных сотрудников. Наступление завершающего этапа не означает, что группа обязательно распадется. Вполне возможно, что группа обеспечит достижение определенных целей или завершит свою работу в данном составе. Следовательно, начнется следующий виток динамики группы, как правило, с начального этапа – с создания нового состава или с постановки новых целей. 2.Факторы Групповой Динамики.Работы группы зависит от качества и объема взаимовлияний, взаимоотношений членов группы. Дело в том, что даже из нормальных людей может составиться невротическая группа, которая не сможет принимать решения, доходить до сути дела, давать членам своей группы ощущение успеха. Группа – одно целое от структуры, от которого зависит поведение его членов. Каждая группа имеет свою динамику. [4] На работу группы оказывают особое влияние следующие факторы: Мотивация Структура власти в группе Сложности коммуникации Ощущение принадлежности к группе Представление о цели Ответственность за результаты работы Свобода деятельности Моральная атмосфера в группе и способ управления ей должны способствовать успеху деятельности группы. Управленческая практика свидетельствует что групповые решения лучше, чем единоличные, ибо хорошо направленная энергия группы всегда больше энергии одного человека. [5] Для эффективного управления группой руководителю необходимо понимать переменные, влияющие на групповой процесс. Эти переменные можно разделить на два уровня воздействия: индивидуальный групповой Групповой уровень включает в себя такие факторы, как размер и состав группы. Остановимся более подробно на факторах, составляющих индивидуальный уровень воздействия на групповую динамику и далее рассмотрим групповые. Индивидуальный уровень включает в себя: Возраст Существуют определенные возрастные группы сотрудников. Как правило, люди распределяются и стараются общаться по интересам, зависящим от возраста, по крайней мере в неформальных группах. Люди различного возраста имеют разные потребности и ценностные ориентации. Такие потребности высшего порядка, как самоуважение, самовыражение, достижение успеха, присущи людям начиная со среднего возраста (от 36 лет). Чаще всего лидерство в группе завоевывает человек, более старший по возрасту, чем остальные члены группы. Пол Пол также оказывает влияние на поведение человека в группе. Есть мнение, что в смешанных группах женщины ведут себя более подавленно, чем мужчины, чаще соглашаются с мнением большинства. В то же время женщины используют визуальный контакт в качестве средства общения, и очень часто им удается решать сложные задачи на переговорах, особенно если партнером является мужчина. Именно женщин стараются брать в организации на должности HR- и PR-менеджеров, осуществляющих подачу информации, формирование образа организации в массовом сознании, выстраивании отношений с персоналом. Роль женщин в истории достаточно велика, хотя мы можем назвать не так уж много женщин-лидеров в каждой стране. Тем не менее они оказывают очень большое влияние как на ход мировой истории, так и на эффективность отдельно взятых групп, в число членов которых они входят. Уровень образования Данный фактор также оказывает большое влияние на межличностное взаимодействие в группе и эффективность ее работы. Разнообразные исследования мотивации персонала, показывают, что люди с более низким уровнем образования (средним и средним специальным) обладают более обостренным чувством справедливости, считая, что руководитель группы относится к ним менее справедливо, чем они того заслуживают по вкладу в общее дело. Они также стремятся удовлетворить более низкие уровни потребностей, такие как материальные и уровень безопасности, не стремясь при этом к самоактуализации. Чем выше образовательный и интеллектуальный уровень человека, тем более он активен в групповом процессе. Образованные люди уверены в своих словах и не стремятся к поддержке со стороны группы. Эффективность групповой деятельности также во многом зависит от того, каков интеллектуальный уровень лидера и остальных членов группы. Чем этот разрыв больше, тем выше эффективность групповой деятельности. Индивидуально-психологические особенности На уровень группового взаимодействия и эффективность деятельности группы влияют такие индивидуальные особенности человека, как тип темперамента, акцентуация характера, уровень социализации в обществе [7]. На восприятие людей в группе влияет и уровень самосознания. Чем он выше, тем больше раскрывается человек и тем самым более полным становится его представление о самом себе. Социальный статус Социальный статус — положение, которое человек автоматически занимает как представитель большой социальной группы (профессиональной, классовой) в данной социальной системе (генеральный директор фирмы, министр). В группах с различным статусом участников внимание обычно направлено на тех, кто имеет более высокое положение, причем направляемая ими информация более содержательна и менее конфликтна. [6] Человек с более высоким статусом занимает больше времени в ходе обсуждения проблем и вопросов в группе: больше говорит, высказывания других членов группы по отношению к нему содержат меньше агрессивных выпадов, меньший объем вербальной агрессии. Статус члена группы влияет и на степень доверия, оказываемого ему другими членами группы. Проводимые исследования показывают, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на групповые решения, чем члены группы с низким статусом. Классически выделяют следующие статусы в группе[2]: Альфа – это лидер. Эту роль занимает наиболее активный и наиболее энергетически сильный участник группы. Альфа всегда только один. Бета – это наиболее компетентный и информированный сотрудник. Бет может быть несколько чаще, не больше двух. Бета нейтрален по отношению к альфе. Часто альфа, чтобы упрочить свой авторитет, обращается за поддержкой к бете – носителю знаний и информации. Между бетами в группе, если их несколько, нет антагонистических или конкурентных отношений. Беты предпочитают соблюдать нейтралитет и ориентированы больше на анализ информации. Гамма – это рядовые сотрудники. Это масса, состоящая из обычных людей, которые держатся за общегрупповое мнение и формируют его. Руководитель должен добиваться, чтобы гаммы выполняли задекларированные в правилах групповые нормы. Именно гаммы – оплот соблюдения регламента. Гаммами управлять легче всего, так как они сами заинтересованы отдать управление собой в чьи-либо руки. Так как их большинство, то, управляя гаммами, руководитель управляет всей группой. Омега – это изгой, козел отпущения. Это человек, отвергаемый группой. Он находится вне коллектива, с ним не поддерживают контакт. Это неудачник. Он принимает на себя групповую агрессию. Такая роль в группе необходима для сплочения, демонстрации единства, ощущения чувства «мы». Также руководителю важно следить, чтобы никто в группе не стал омегой. Омега – очень неприятная роль, скорее всего такой человек покидает группу, а она находит нового омегу. Анти-альфа – анти-лидер. Если в группе есть два лидера, то между ними происходит борьба за лидерство, после чего один побеждает и становится альфой, а другой становится анти-альфой и формирует оппозицию альфе. Анти-альфа и альфа борются за поддержку гамм. Кого поддержат гаммы, тот и станет лидером. Анти-альфа не всегда бывает в группе. Всегда, когда он есть, групповая динамика развивается бурно и часто с агрессией. На групповом уровне оказывают влияние: [3] Размер группы; По данным статистических исследований, оптимальное количество членов группы – 5-11 человек; для собраний и совещаний – в среднем 8 человек. Наиболее правильные решения принимаются группой в 5-11 человек. По мере увеличения размера группы усложняется: достижение соглашения по спорным вопросам; появляется тенденция разделения группы на подгруппы; происходит рассогласование целей, которое приводит к напряженности и конфликтам. В малых по количеству участников группах очень высок накал межличностного общения, напряженности между членами группы. В больших группах мало внимания уделяется каждому участнику группы. Состав группы; Под составом группы понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Данные проведенных исследований свидетельствуют о том, что группы, состоящие из непохожих личностей, более эффективны, чем члены группы, члены которых имеют схожие точки зрения. Индивидуальные особенности восприятия, внимания, памяти и мышления разных людей позволяют отмечать лишь отдельные свойства предметов и явлений объективного мира. 3.Роли в организационном поведении.В бизнесе наличие четких и конкретных групповых ролей может помочь людям более эффективно сотрудничать и координировать свою работу. Кроме того, четко определенные групповые роли могут помочь менеджерам осознать сильные и слабые стороны каждого члена команды, тем самым способствуя общему успеху команды измеримыми и сопоставимыми способами. Согласно ролевой теории обмен идеями[4], управленческими решениями и деятельностью в современном трудовом процессе достаточно сложен, пока он регламентируется формальными нормами. Однако, когда человек пытается быть самим собой и забывает о ролевых обязанностях, открыто выражая свое отношение к делу и окружающим, он обязательно вступает с нами в конфликтные отношения. Каждый работник выполняет определенную роль, и от того, насколько успешно он ее выполняет и насколько он сам удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, будет зависеть степень вероятности возникновения конфликтных противоречий, нарушающих взаимодействие человека и организации. Поэтому очень важно правильно сформулировать роль, т.е. роль должна соответствовать целям, стратегии и структуре организации и отвечать запросам и ожиданиям работника. Для этого необходимо, с одной стороны, чтобы работнику, исполняющему данную роль, были известны и понятны не только содержание, работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, его место в совокупности работ, выполняемых коллективом. При изучении ролевого поведения, при построении взаимодействия человека и организации можно определить всю совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования[1]. Они могут быть разделены на отдельные работы, имеющие определенные содержание и спецификацию, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать служащий, выполняющий каждую конкретную работу. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении. Менеджер в процессе выполнения своей работы играет ряд ролей, т.е. выполняет требования определенных поведенческих правил, соответствующих должности в конкретной организации. Каждый руководитель в силу специфики своей личности оказывает существенное влияние на характер исполнения управленческой роли, но не на ее содержание. Роли, которые должен выполнять руководитель, в основном определены документами, регламентирующими деятельность организации, – положением об организации, подразделении, аппарате управления, должностными инструкциями и др. [2] Главные роли руководителя принято делить на три группы: Межличностные: Главный руководитель – глава организации, выполняющий обязанности правового и социального характера; Лидер – осуществляет все управленческие действия и отвечает за подбор, подготовку, расстановку, воспитание и мотивацию работников; Связующее звено (посредник) – ведение переписки, участие в совещаниях, работа с другими организациями; Информационные: Приемщик информации – разыскивает, собирает и обрабатывает информацию, разбирая поступающую к нему почту, осуществляя необходимые контакты, знакомясь с периодическими изданиями, и т.п.; Распространитель информации – передает информацию работникам и организации, проводит беседы, рассылает почту в другие организации и т.п.; Представитель – передает информацию по вопросам политики и основным направлениям деятельности своей организации внешним организациям, участвуя в совещаниях, ведя активную переписку с другими организациями, и т.п.; Роли, связанные с принятием решений[8]: Предприниматель – изыскивает возможности повышения эффективности деятельности организации как внутри, так и вне ее, участвуя в разработке и обсуждении стратегии организации и основных направлений ее деятельности; Устраняющий нарушения – координирует и корректирует деятельность подразделений, участвуя в разработке и обсуждении стратегических и текущих вопросов, включая кризисные ситуации; Распределитель ресурсов – отвечает за распределение ресурсов организации, составляя графики, разрабатывая бюджеты, программы работ подразделений и сотрудников; Ведущий переговоры – отвечает за представительство организации на всех необходимых переговорах. Все перечисленные роли руководителей взаимосвязаны и взаимозависимы. В комплексе они определяют содержание и объем работы руководителя независимо от характера организации. Руководители непрерывно меняют свои роли в зависимости от вида проблем и складывающихся ситуаций. У каждого руководителя один вид ролей может преобладать над другими. 4.Анализ динамики групповых процессов в компании «Яндекс»«Яндекс» - молодая российская (основана 27 сентября 1997г.), но уже успешная и продвинутая компания, которая развивается в сфере IT технологий, в создании разных платформ и сервисов с целью облегчить людям жизнь, а также занимается разработкой программного обеспечения для обслуживания и работы сети Интернет. В основном развивается в России, Белоруссии, Казахстан, Турции и является одной из наикрупнейших компаний в Европе. Ее история началась в 1990 году и уже в 2000 появилась компания «Yandex». На данный момент у этой компании есть представители в семи странах по всему миру и по России как поисковик Яндекс составляет только 58,6% (за первый квартал 2015 года). Главным доходом является продажа контекстной рекламы (объявления о товарах и услугах). Годовой оборот компании превышает миллиард доларов. Контекстная реклама размещается не только в поиске, но и на партнёрских сайтах, входящих в Рекламную сеть Яндекса. Собственниками компании Яндекс является множество акционеров как отдельных физических лиц, сотрудников, так и другие зарубежные фирмы. Ключевые операционные показатели и достижения за IV квартал 2020 года: Доля компании на российском поисковом рынке (включая поиск на мобильных устройствах) в четвёртом квартале 2020 года составила в среднем 59,7%. В четвёртом квартале 2019 года она составляла 57,5%, а в третьем квартале 2020 года — 59,3% (по данным аналитического сервиса Яндекс.Радар). В России доля поисковых запросов к Яндексу на устройствах на базе Android составила в четвёртом квартале 2020 года 58,6%, тогда как в четвёртом квартале 2019 года она составляла 54,3%, а в третьем квартале 2020 года — 58,7% (по данным аналитического сервиса Яндекс.Радар). Доля поисковых запросов с мобильных устройств в четвёртом квартале 2020 года составила 60,5% от всех поисковых запросов к Яндексу. Трафик с мобильных устройств обеспечил 53,3% выручки от продажи рекламы на странице результатов поиска в четвёртом квартале 2020 года. Количество поисковых запросов (search queries) увеличилось по сравнению с аналогичным показателем за четвёртый квартал 2019 года на 20%. Количество платных кликов (paid clicks) на сайтах Яндекса и на сайтах Рекламной сети Яндекса выросло на 14% (на 3% без учёта Яндекс.Маркета) по сравнению с аналогичным показателем за четвёртый квартал 2019 года, в том числе в связи с развитием алгоритмов оптимизации конверсий. Средняя цена за клик (cost per click) снизилась на 2% по сравнению с аналогичным показателем за четвёртый квартал 2019 года (без учёта Яндекс.Маркета выросла на 1%). Обзор ключевых показателей за четвертый квартал 2019 и 2020 годов, а также за 2019 и 2020 финансовые годы представлен в таблицы 4.1. [9]
Обзор структуры консолидированной выручки изображен на таблице 4.2 [9]:
Выручка от продажи рекламы на сайтах Яндекса выросла на 17% по сравнению с аналогичным показателем за четвёртый квартал 2019 года. В структуре общей выручки Яндекса в четвёртом квартале 2020 года она составила 45%. Без учёта выручки Яндекс.Маркета в четвёртом квартале 2020 года, выручка от продажи рекламы на сайтах Яндекса выросла на 8% по сравнению с аналогичным показателем за четвёртый квартал 2019 года. Рост выручки от продажи рекламы на сайтах Яндекса был в основном обусловлен ростом выручки Поиска и портала. Выручка от продажи рекламы на сайтах Рекламной сети Яндекса снизилась на 9% по сравнению с аналогичным показателем за четвёртый квартал 2019 года. В структуре общей выручки компании в четвёртом квартале 2020 года она составила 8%. Снижение выручки от продажи рекламы на сайтах Рекламной сети Яндекса было в основном обусловлено негативным воздействием пандемии коронавируса на активность рекламодателей в партнёрской сети, а также сокращением рекламного инвентаря партнёрских площадок. Выручка, относящаяся к сегменту Такси, в четвёртом квартале 2020 года выросла на 50% по сравнению с аналогичным показателем за четвёртый квартал 2019 года и составила 30% в структуре общей выручки компании, тогда как в четвёртом квартале прошлого года она составляла 28%. Выручка, относящаяся к сегменту Такси, включает выручку сервиса онлайн-заказа такси, выручку логистического и фудтех- направлений, а также выручку каршеринга Яндекс.Драйв. Рост выручки, относящейся к сегменту Такси, обусловлен ростом фудтех-направления и высокими результатами входящих в него сервисов Яндекс.Лавка и Яндекс.Еда. Он также связан с успехами сервиса онлайн-заказа такси, в частности ростом числа поездок и доставок нового сервиса логистики, и с ростом сервиса онлайн-заказа такси для бизнеса, чья выручка учитывается на валовой основе. Прочие доходы в четвёртом квартале 2020 года выросли по сравнению с аналогичным показателем за четвёртый квартал 2019 года на 293% и составили 16% от общей выручки компании. Без учёта нерекламных доходов Яндекс.Маркета прочие доходы выросли на 120%. Рост прочих доходов связан в основном с ростом доходов Медиасервисов от продаж подписок, с проектами в области интернета вещей (Internet of Things, IoT), а также с развитием сервиса Yandex.Cloud. ЗаключениеВ конце концов можно сказать, что мы рассмотрели теоретические основы групповой динамики и ее влияние на поведение. По степени развития группы, участники сближаются, следовательно, лучше и ближе знакомятся, хорошее настроение, продуктивный день. Осуществили анализ динамики групповых процессов «Яндекс». По итогу с каждым годом Яндекс все больше и больше развивается, создает новых сервисов, облегчает людям жизнь. Исходя из теоретической информации можно сказать, что в основном на человека влияет он сам, его мысли, действия и поступки. Тогда как исследование и глубокое изучение этого вопроса наоборот говорит нам о том, что общество, группа очень влияют на человека со стороны, близость группы и готовность грамотно себя подать. Если же говорить о исследовании компании «Яндекс», то это молодая, но очень быстро развивающаяся страна, с каждым годом показатели идут наверх. Кампания «Яндекс» является наиболее масштабной среди своих посредников. Также владеющая одноимённой системой поиска в Сети, интернет-порталами и службами в нескольких странах. Проведя анализ показателей по предприятию можно сделать выводы: Каждое предприятие требует улучшение управления затратами по видам продукции. Некоторые продукты могут нести убыток, что оказывает влияние на общий результат. Для повышения эффективности предприятия необходимо проанализировать затраты на продукцию и расходы, которые можно улучшить на данном предприятии. A также, для повышения эффективности предприятия необходимо проанализировать затраты на продукцию и выявить те статьи расходов, которые можно оптимизировать. Мероприятиями могут послужить смена поставщиков исходного сырья и материалов. Помимо мероприятий нужно заниматься продвижением продукции, искать новые рынки сбыта, но при этом нести минимальные коммерческие и управленческие расходы. Список Литературы.Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов / Ю.Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. Латфуллин Г. Р., Громова О. Н. Организационное поведение. М.: Издательство «ЛитРес» 2018. 464 с. [Электронный ресурс]. 2018. URL: http: https://www.litres.ru/raznoe-4340152/organizacionnoe-povedenie-uchebnik-dlya-vuzov-30810407/ Резник С. Д., Организационное поведение: Учебник ИНФРА-М. Издательский Дом. 2019. 460 с. Резник С. Д., Игошина И. А., Шестернина О. И. Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации). М.: Инфра – М. 2019. 320 с. Цыренова А.А. Ц 975 Основы теории управления: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГУТУ, 2011. – 248 с. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М. : ГроссМе-диа, 2005. С. 85-97. Чикер В.А. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология. М.: Издательство "Проспект". 2021. 803 с. Анализ групповой динамики «Яндекс» [Электронный ресурс]. URL: https://www.content-review.com/articles/52082/ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||