Бюджетирование. Контрольная работа по дисциплине Бюджетирование
 Скачать 42.58 Kb.
|
|
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Волгоградский государственный технический университет» Факультет Экономики и Управления Кафедра «Менеджмента и финансов производственных систем» Контрольная работа по дисциплине «Бюджетирование» Вариант 23 Выполнила: ст.гр. ЭУЗ-482с Фомичева М.А. 18113499 Проверил: ст. пр. Текин А.В. Волгоград 2022 г. ОглавлениеРаздел 1. Дифференциация организационной и финансовой структуры организации 3 Введение 3 1.1 Построение структуры центров финансовой ответственности 4 1.2 Дифференциация структуры организации 6 Заключение 11 Список литературы 13 Раздел 2. Бюджет доходов и расходов организации: общая характеристика и управленческие решения, принимаемые на его основе 14 Введение 14 2.1 Цели бюджета доходов и расходов организации 15 2.2 Управленческие решения, принимаемые на основе бюджетирования организации 20 Заключение 26 Список литературы 28 Раздел 1. Дифференциация организационной и финансовой структуры организацииВведениеПостоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения новых технологий и освоения новой продукции, весьма слабая доля вероятности результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки. Функционирование системы управление без четко продуманной структуры практически невозможно, да и потребность в периодической корректировке структурных схем очевидна. Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса. По сути дела, выбор финансовой структуры — это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит: какие виды бюджетов будут использоваться; какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять. При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основные группы структурных подразделений — объектов бюджетирования. Финансовая структура – это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников. 1.1 Построение структуры центров финансовой ответственностиВ настоящее время многие предприятия применяют в своей деятельности (практике) управление по центрам финансовой ответственности, поскольку стало ясно, что использование такого механизма является одной из важнейших подсистем построения внутрифирменного управления. использование такого принципа управления позволит предприятию, во-первых, иметь системное и структурно-логическое представление об организации и направлениях ее развития. Во-вторых, это позволит выделять наиболее «слабые и сильные» центры ответственности на основе оценочных показателей с целью выявления наиболее эффективных подразделений компании, воздействуя на которые можно добиться наибольшего эффекта. В целом, финансовая структура организации представляет собой иерархичную структуру центров финансовой ответственности, которые выступают в качестве целостных сегментов и объектов управленческого учета, обладающие собственными целями, задачами и функциональными обязанностями, направленными на достижение целей компании. Главная цель формирования системы центров финансовой ответственности заключается в повышении эффективности внутрифирменного управления на основе обобщения информации о результатах деятельности каждого центра ответственности. К основным задачам управления по центрам финансовой ответственности можно отнести: координация стратегической и оперативной деятельности подразделений создание эффективно действующей системы мотивации труда персонала распределение зон ответственности за общий результат оценка и контроль за эффективностью бизнес-направлений компании сопоставление финансовых результатов с другими подразделениями и компаниями-конкурентами. Финансовая структура компании строится и формируется по принципу ответственности каждой финансовой единицы только за результаты деятельности, на которые она может оказывать влияние, т.е. это затраты и доходы (если они есть) центра финансовой ответственности. Как уже отмечалось финансовая структура - это упорядоченная совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), которые могут выступать в качестве отельного структурного подразделения или отдела, области или конкретной функции. Центральным признаком центра финансовой ответственности является наличие непосредственного руководителя, отвечающего на результаты деятельности центра финансовой ответственности. Финансовая структура зависит от специфики и сферы деятельности предприятия, ее размеров, организационно-правовой формы и формы собственности и других факторов. 1.2 Дифференциация структуры организацииДифференциация - наиболее важный показатель сложности организации - характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях. Существуют три основных типа дифференциации: 1. Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам: а) разделение по функциям - наиболее распространенная основа для дифференциации. Например, на предприятии имеются подразделения по производству, контролю, продаже результатов исследований и разработок; б) разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки внутри организации. Например, если в организации работают 30 работников и три руководителя, то можно просто разделить эту организацию на три подразделения по 10 человек в каждом. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов-профессионалов; в) разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее эффективно при осуществлении управленческого процесса в крупных организациях. Например, если организация имеет ряд филиалов или очень крупных подразделений, которые достаточно автономны, то каждая из этих системных единиц решает задачу выполнения полного цикла по производству конкретного товара или услуги; г) разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основой для организационной деятельности с точки зрения эргономики. Например, крупная фирма, специализирующаяся на выпуске аэрокосмической продукции, может иметь подразделения сбыта, ориентированные на разных заказчиков: военные ведомства, коммерческие и государственные учреждения, частных клиентов, приобретающих авиационную технику. Такой вид разделения целесообразен в организации, работающей с весьма разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны; д) разделение по технологическому процессу возможно в тех случаях, когда технологический процесс состоит из ряда достаточно самостоятельных технологических комплексов, образующих самостоятельные производства. Например, нефтяная промышленность ориентируется на производство различных видов топлива (керосин, мазут и т.д.), и для каждого из них может быть выделено отдельное производственное подразделение. Требования горизонтальной дифференциации накладывают отпечаток на поведение членов организации. Обычно наблюдается следующее явление: чем больше горизонтальная дифференциация, тем меньше сплоченность организации, больше трудностей в управлении организацией, ниже уровень интеграции. Вертикальная дифференциация говорит о глубине организационной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно, является показателем степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей. Степень вертикальной дифференциации определяется показателем, который в теории организации носит название «объем управления» и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Объем управления закладывается при проектировании организаций и зависит прежде всего от степени зрелости подчиненных (степени профессионализма и желания выполнять порученные им задания) и необходимости проведения управленческого контроля. Объем управления может быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива (когда члены коллектива знают, как выполнять задания, и желают их выполнять на высоком качественном уровне). При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в организации и уменьшается количество уровней управления, а, следовательно, издержки на управление. Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространственной дифференциации свидетельствует о распылении ресурсов по многим регионам и в то же время - о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Мерами пространственной дифференциации могут быть: количество географических точек, где располагаются производства и службы организации; среднее расстояние между расположенными по отдельности подразделениями организации; численность работников, занятых в отдельно расположенных подразделениях, по сравнению с численностью административно-управленческого персонала. В целом сложность организации возрастает с увеличением количества пространственно разбросанных структурных организационных единиц. При любом увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная автономия отдельных подразделений, что приводит к ослаблению контроля и возможностей использования властных полномочий со стороны центральных органов управления организацией. В этих случаях особое внимание следует уделять подбору руководителей пространственно отделенных производств, отделов и служб. Интеграция - второй показатель сложности структуры организации - характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам: - Количество взаимосвязей между отдельными структурными единицами. Чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации. Например, лаборатория или отдел реагируют только на указания высшего руководства организации и при этом минимально контактируют с другими подразделениями (только ситуационные взаимодействия); этот вид интеграции не увеличивает сложности организации, так как количество взаимосвязей минимально и они легко контролируются. В то же время деятельность других подразделений может осуществляться только в ходе тесного взаимодействия с рядом подразделений. Перетекание материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов предполагает наличие большого количества интеграционных связей. При интеграции такого рода сложность организации резко увеличивается. - Нормативная основа интеграционных связей является прежде всего показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, принятые в организации, могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер. Наоборот, изменчивость норм или их неофициальный характер, основанный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают сложность организации и изменяют характер интеграции. - Характер интеграционных связей представляет собой показатель основного вида властного, информационного, культурного или какого-либо другого ресурса, который может быть передан через данную связь. Можно выделить следующие основные типы связей по данному показателю: интеграция на основе отношений власти и подчинения; интеграция на основе материальной взаимозависимости; интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция); интеграция на основе обмена информацией; интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства, признания заслуг и т.д.). Интеграция, основанная на различных по характеру связях, может в значительной степени повысить сложность организации. ЗаключениеПроблематика построения финансовой структуры заключается в определении основания на котором будет выделяться ЦФО. В представленной в работе классификации возможны различные варианты, и на примерах можно было пронаблюдать как данный процесс реализуется. Однако следует отметить, что отсутствует возможность «проверки» и контроля за правильностью выбранного метода. Ясно, что результаты отдалены во времени, поэтому о них говорить пока рано и именно поэтому комментарии менеджеров предприятий не содержат данной информации. Консалтинговые компании не публикуют результаты работы предприятий, для которых они делали разработки финструктуры и ставили бюджетирование по той же причине - должно пройти время, чтобы можно было сравнить и выявить либо положительный, либо отрицательный результат. В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности. В настоящее время в стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим изменились фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие условиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особенность которой — перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба. С менеджментом переходного периода связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, гибкие организационные структуры (способные адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнктуре), маркетинговая служба и др. Список литературыБалашов, А.П. Теория менеджмента: учеб. пособие. М., 2019 – 315с. Бурко, Р. А., Соколкова, В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2019. — №7. — С. 313-315. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник. — 7-е изд. — М.: Гардарики, 2018. — 528с. Грубич, Т.Ю. Обзор методов оценки эффективности организационной структуры предприятия с позиции финансово – хозяйственной деятельности // Парадигмы современной науки. 2017. № 2 (4). С. 79-86. Данько, Т.П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 416 c. Джумиго, Н.А., Петрова, Л.И. Организационная структура как объект стратегических изменений // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы. 2017. № 2 (8). С. 111-118. Раздел 2. Бюджет доходов и расходов организации: общая характеристика и управленческие решения, принимаемые на его основеВведениеАктуальной задачей для любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с постоянным ужесточением конкурентной борьбы в условиях ограниченности внешних ресурсов. Подобная ситуация может привести к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и в итоге - к снижению его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях. Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и максимально эффективному распределению ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, снизить себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Бюджеты - самый распространенный компонент формального планирования. Хотя многие организации вообще не формулируют свои цели и стратегии формально, в письменном виде, большинство из них использует документально оформленные бюджеты. Таким образом, очевидна необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему, этим и определяется актуальность данной темы. 2.1 Цели бюджета доходов и расходов организацииВ российской практике существует множество определений бюджетирования, одним из которых является следующее: - бюджетирование -это процесс составления и принятия бюджетов, а также последующий контроль за их исполнением; - бюджетирование - одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени. Своевременное и качественное бюджетное управление способствует как уменьшению нерационального использования средств любого субъекта хозяйствования, так и налаживанию контроля за величиной и направлениями их расходования [7, с.188]. Бюджетирование как технология управления позволяет повысить эффективность и качество управленческой работы, усилить режим экономии материальных и финансовых ресурсов, выявить причины отклонений тех или иных показателей деятельности предприятия. Правильно организованное бюджетное управление способствует не только своевременному обнаружению недостатков в управленческой работе предприятия, но своевременному принятию мер к их устранению. В основу бюджетирования, прежде всего, положена разработка различных видов бюджетов (планов), являющихся одним из основных инструментов управления компанией. Однако, основываясь на формировании бюджетов, бюджетирование подразумевает не только собственно планирование, но одновременно создает условия для проведения контроля и анализа исполнения запланированных показателей, что схематично представленона рисунке 1.1. Рис. 1.1 Содержание бюджетирования Объясняется это тем, что по мере реализации заложенных в сводном бюджете показателей осуществляется учет и регистрация фактических результатов деятельности предприятия. Сравнивая полученные фактические результаты с бюджетными (плановыми) и проводя их оценку, руководством осуществляется бюджетный контроль и пополняется информация о всех направлениях и аспектах деятельности предприятия, которая используется затем при проведении корректировочных мероприятий и принятии решений относительно будущих элементов сводного бюджета. [1, с. 88]. Таким образом, бюджетирование позволяет налаживать двустороннюю связь между руководством и работниками предприятия, снижать риск неопределенности в отношении будущего развития предприятия, а также принимать более взвешенные управленческие решения. Отличительными особенностями бюджетирования как технологии управления являются: - наличие множества параметров системы (бюджетных показателей), объединенных функциональными взаимосвязями; - совокупность внешних и внутренних воздействий, лежащих в основе разработки сводного бюджета предприятия и определяющих функциональные взаимосвязи бюджетных показателей; - наличие объекта и субъекта бюджетного управления; - наличие организационных, информационных и технических средств, используемых в процессе бюджетного управления; - целевая направленность бюджетного управления. Как убеждает мировой опыт, главным в деятельности предприятия при принятии управленческих решений является разработка его текущей и перспективной финансово-экономической стратегии, действенным инструментом реализации которой является система бюджетирования предприятия. Она является одним из подходов усовершенствования финансового менеджмента, который помогает решать многие проблемы предприятий, а именно их плохое финансовое состояние, поэтому применение бюджетирования на отечественных предприятиях является крайне необходимым [7, с. 151]. Целями бюджетирования являются: - осуществление периодического планирования; - обеспечение координации, кооперации и коммуникации; - количественное обоснование планов; - создание основы для оценки и контроля выполнения; - мотивация работников с помощью ориентации на достижение целей предприятия; - обеспечение выполнения требований законов и контрактов. В основе данной системы лежит разработка и исполнение бюджетов разных уровней. Сводный бюджет предприятия охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный план (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый план (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный план (капитальное строительство и закупка основных средств). Проект бюджета на текущий период утверждается приказом высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений предприятия. Бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделений предприятия. Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт-анализа исполнения бюджета закончившегося периода [7, с. 154]. Для полного осмысления понятия бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет: 1) бюджетирование - это инструмент достижения целей предприятия. Прежде чем разработать план, нужно определить цели, которые формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами, так как именно бюджетирование приводит стратегию в действие; 2) бюджетирование как инструмент планирования. Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджетное планирование - это самый детализированный уровень планирования, который представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ. Как показывает практика, предприятия, внедрившие систему бюджетирования, обеспечивают по разным оценкам прирост выручки от 10 до 15%, повышая одновременно стабильность функционирования предприятия в целом [9, с. 68]; 3) бюджетирование - это управление с помощью бюджетов. Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов предприятия; 4) бюджетирование осуществляется на регулярной основе. Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения, причиной чего является постоянное изменение условий и параметров его подготовки. Меняется также понимание и оценка ситуации, что побуждает вносить коррективы в разработанные планы. Таким образом, бюджетирование - это процесс планирования будущих операций предприятия и оформления его результатов в виде системы взаимосвязанных бюджетов, особенностью которых является их ориентация на потребности рынка, а также чёткое установление и постоянное сравнение всех видов финансовых затрат, источников их покрытия и ожидаемых результатов. 2.2 Управленческие решения, принимаемые на основе бюджетирования организацииКаждое предприятие разрабатывает собственную модель бюджетирования. Однако теория доказывает, а практика эффективного функционирования российских предприятий свидетельствует, что система бюджетирования должна включать в себя следующие элементы: - состав и структуру бюджетов; - методы расчета бюджетных показателей; - процесс согласования и утверждения бюджетов; - процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений; - организационное обеспечение процесса бюджетирования. При этом необходимо помнить, что успешное внедрение и эффективное использование бюджетирования в деятельности предприятий, даже в случае наличия и функционирования всех ее составных элементов, возможно только в том случае, когда оно соответствует научным требованиям к разработке бюджетов. Эффективное бюджетное управление позволяют обеспечить следующие принципы, представленные на рисунке 1.2. Рис. 1.2 Принципы бюджетирования Рассмотривая отмеченные принципы подробнее, необходимо отметить: - целевую направленность бюджетирования. Цели верхнего уровня управления предприятием - исходный пункт всего процесса планирования и контроля, а также его результат. Объясняется это тем, что для четкой работы менеджеров необходимы и четкие ориентиры, например, планируемая величина чистой рентабельности собственного капитала, уровень платежеспособности, ликвидности и финансовой устойчивости деятельности компании, оборачиваемости ее активов. Таким образом, необходимо, чтобы состав и структура формируемых бюджетов вытекала из целей верхнего уровня управления предприятием и, наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей сводилась к ним. Целевые показатели могут задаваться как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что зачастую выглядит предпочтительнее. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых бюджетных показателей компании с работой каждого ее структурного подразделения; - учет отраслевых особенностей финансово-хозяйственной деятельности. Кругооборот основного и оборотного капитала по отраслям экономики имеет свои особенности и различается количеством и продолжительностью стадий образования конечных финансовых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Чем больше количество этих стадий, чем продолжительнее они во времени, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса. В противном случае бюджетирование не позволит эффективно учитывать, планировать и контролировать финансовые результаты и денежные потоки деятельности компании, а, следовательно, способствовать укреплению ее финансового положения; - обеспечение соответствия принципам учетной политики. Каждый хозяйствующий субъект самостоятельно разрабатывает учетную политику с тем, чтобы обеспечить экономическую эффективность своей деятельности по всем направлениям. Если в процессе формирования бюджетов рассчитываемые в них показатели не соответствуют требованиям учетной политики, возникает противоречие данных бухгалтерского и бюджетного учета, которое в последствии может привести к возникновению сомнений в отношении обоснованности и достоверности как бухгалтерской информации, так и информации, получаемой в ходе реализации бюджетов, относительно реализуемости целей деятельности компании. В связи с этим перечень бюджетных показателей и методология их расчета увязываются с методологией бухгалтерского учета, а в ходе планирования соответствующих бюджетных показателей принимается во внимание возможность получения информации для их расчета в системном порядке в бухгалтерском учете; - соответствие принципам и методам калькулирования себестоимости продукции. В отечественной бухгалтерской практике учет затрат на производство осуществляется в соответствии с номенклатурой экономических элементов затрат и калькуляционных статей расходов. Состав и структура последних определяется характером производства, применяемой технологией, зависит от номенклатуры вырабатываемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг и влияет на размер конечного финансового результата деятельности компании. Все эти факторы определяют видовой состав, структуру бюджетов хозяйствующего субъекта, а также характер взаимосвязей бюджетных показателей; - учет основных направлений распределения и использования прибыли. Направления распределения и использования финансовых результатов определяются целевыми установками хозяйственной деятельности компании, необходимостью инвестирования капитала, осуществления ряда платежей и выплат и т.д. Формирование бюджетов с учетом отмеченных направлений позволит установить контроль использования прибыли и целевого расходования собственных финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта; - обеспечение возможности формирования прогнозного баланса. Данный документ характеризует финансовое и имущественное положение хозяйствующего субъекта на определенную дату в будущем в случае реализации целевых установок его деятельности и позволяет свести воедино, оценить достоверность и обоснованность всех бюджетных показателей. Он одновременно является логическим завершением и исходным этапом процедуры формирования сводного бюджета компании. В связи с этим процесс бюджетирования в рамках функционирования отдельно взятого субъекта хозяйствования организуется таким образом, что в ходе его формируются бюджеты, в которых содержится вся необходимая и достаточная информация для составления прогнозного баланса. Процесс бюджетирования состоит из ряда логически взаимосвязанных этапов, соблюдение которых даст возможность компании достичь успеха при составлении бюджетов и обеспечит реализацию вышеперечисленных принципов. Первый этап - рыночный анализ внешней среды и прогнозирование возможных изменений в ней; реализация этого этапа направлена на обоснованность и реальность бюджетирования. Второй этап - оценка возможностей предприятия, в том числе производственных мощностей, трудовых ресурсов, финансовых средств и источников их получения. Третий этап состоит в разработке ценовой политики предприятия по видам продукции и рынках сбыта. Четвертый этап - разработка системы норм и нормативов (затрат сырья и материалов, запасов сырья, материалов и готовой продукции). Без создания такой нормативной базы процесс бюджетирования в лучшем случае не даст ожидаемых результатов, а быстрее всего будет дискредитирован. На этом этапе обеспечивается обоснованность и экономичность бюджетирования. Пятый, центральный этап состоит в разработке системы операционных, финансовых и функциональных бюджетов. Последний, шестой этап состоит в реализации бюджетов, контроле по их выполнению, анализе отклонений и факторов, которые обусловили их, а также корректировке в случае необходимости. Эти этапы являются как бы макетом, моделью процесса бюджетирования и придерживаться в точности каждого из них не следует, при составлении бюджетов нужно учитывать специфику деятельности предприятия, отраслевые особенности, правильно выбрать бюджетный период, а это иногда очень сложно сделать. Как было отмечено раньше, бюджет очень объёмное понятие и каждое предприятие трактует его по-своему, выделяя свою классификацию бюджетов. Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета - планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Форма бюджетов, в отличие от финансовой отчетности, не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков. Статический бюджет - это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации [3, с. 324]. Гибкий бюджет - это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланируемыми показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. Классификацию видов бюджетов предприятия можно представить в таблице 1.1. Таблица 1.1 Классификация видов бюджетов предприятия
Все виды бюджетов, представленные в таблице 1.1, необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения его анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты. ЗаключениеВ результате исследования данной темы можно сделать следующие выводы: - бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческого предприятия по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами; - бюджеты - это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов - это поддержка решения трех управленческих задач:прогноза финансового состояния;сравнительного анализа запланированных и фактически полученных результатов;оценки и анализа выявленных отклонений; - выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности предприятия. Основой бюджетирования является, прежде всего, разработка различных видов бюджетов, являющихся одним из основных инструментов управления предприятием; - система бюджетирования на предприятии образует бюджетную структуру, в соответствии с которой формируются основные итоговые бюджеты предприятия: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет баланса.Бюджет доходов и расходов показывает рентабельность предприятия, бюджет движения денежных средств отражает его ликвидность, а бюджет баланса - стоимость; - планируя изменения рентабельности, ликвидности и стоимости, предприятие определяет свое экономическое будущее. В конце выбранного периода происходит анализ и управление отклонениями, выявляемыми из сравнения планируемых и фактически полученных данных; - бюджетное управление - это современный метод планирования доходов и затрат, движения товарно-материальных потоков, контроля за выполнением планов и анализа результатов деятельности предприятия. Роль системы управленческого учета и бюджетирования состоит в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально универсальной и сопоставимой форме, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом виде для принятия эффективных управленческих решений; - система бюджетирования на предприятии может совершенствоваться на основе постоянного улучшения и обновления специализированного программного обеспечения, предназначенного для составления годового бюджета предприятия с помесячной его детализацией, что необходимо для повышения организационной целостности и эффективности процесса управления на предприятии. Список литературы1. Андреев, Р.Н. Экономическая сущность и принципы бюджетирования / Современные тенденции развития науки и технологий. 2018. № 3-11 (24). С. 36-38. 2. Боровяк, С. Н., Хмельницкая, Н. В. Бюджетирование - экономическая основа качества системы управления // Молодой ученый. - 2015. - №19. - С. 362-365. 3. Бочаров, В.В. Коммерческое бюджетирование: учебник. СПб.: Питер, 2013. 368 с. 4. Буров, А.В. Теоретико - методологические аспекты бюджетирования в зарубежной практике / Достижения науки и образования. 2017. № 6 (19). С. 33-34. 5. Габдуллина, Г.К., Зиннурова, Ф.М. Понятие и сущность бюджетирования на предприятии, виды и содержание бюджетов / Современное общество и власть. 2017. № 2 (12). С. 163-168. 6. Габдуллина, Г.К., Яковлев, А.Е. Совершенствование механизма оценки деятельности корпоративных структур в регионе (монография). Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. 172 с. 7. Гасанов, Г. И. Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии // Молодой ученый. - 2019. - №11. - С. 1828-1833. |