контрольная работа методы принятия правленческих решений. Контрольная мпур. Контрольная работа по дисциплине Методы принятия управленческих решений
 Скачать 97.57 Kb.
|
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине: Методы принятия управленческих решений Вариант 6 СОДЕРЖАНИЕЗАДАНИЕ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ 2 ЗАДАНИЕ 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ 10 Список использованных источников 18 ЗАДАНИЕ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ6. Основные сферы принятия управленческих решений  Сфера принятия предпринимательских решений Под сферой принятия предпринимательских решений следует понимать совокупность факторов, влияющих на их принятие. Они имеют пространственные, организационные, юридические и временные границы. Данную сферу целесообразно структурировать, разделив на внутреннюю и внешнюю среды (рисунок 1).    Внутренняя среда Внешняя среда Рис.1 – Структура сферы принятия предпринимательских решений Внутренняя среда - это пространственная сфера распространения прямого воздействия предпринимателя. Она сегментирована. Составляющие ее сегменты носят название внутренних переменных. Если предприниматель представляет фирму, то все факторы, непосредственно определяющие ее, и будут внутренней средой. Фирма воспринимается предпринимателем как системная структура. Если меняется один элемент системы, то изменению будут подвержены и другие ее элементы. Такое понимание фирмы дает возможность определить управление ею (с точки зрения внутренней среды) как деятельность по воздействию на одну или несколько переменных и подстройку под это других переменных. Четкое представление о внутренних переменных - важный элемент деятельности предпринимателя. Важнейшая внутренняя переменная - это цель фирмы. Она должна иметь количественные характеристики. Например, цель фирмы - производство одежды определенного назначения или определенных моделей в конкретном объеме. Вторая внутренняя переменная - технология производства. Ее выбор определяется внутренней целью фирмы. Третья внутренняя переменная есть организационная структура фирмы. Зная цель и технологию производства, можно определить структурные подразделения, необходимые для создания оптимальных условий в достижении наибольшего экономического эффекта и повышения управляемости процесса производства. За каждым фрагментом полученной структуры закрепляются соответствующие обязанности. Четвертая переменная - штатное расписание. Это определение в каждом элементе структуры рабочих мест и должностей в их количественном и качественном аспектах. Пятая внутренняя переменная - это персонал (работники, которые займут рабочие места). Следует отметить еще два элемента, которые не являются "чисто" внутренними. (таблица 1) Таблица 1 Связующая роль между внутренней и внешней средами
Таким образом, внутреннюю среду можно справедливо определять как механизм жизнедеятельности фирмы. Эта среда в теории получила название социотехническая система. Внешняя среда - структурно-пространственное окружение фирмы. Фирма представляет открытую систему. Ее внутренняя среда подвержена изменениям под влиянием внешней. Внешняя среда - совокупность факторов, оказывающих влияние на функционирование предпринимательской структуры. Данные факторы неоднородны. Одни оказывают прямое воздействие, другие - косвенное. В связи с этим их группируют как факторы прямого и косвенного воздействия [2, с.226] .  Государственные органы и их предписания и законы. К ним в обязательном порядке нужно "подстраиваться" Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на функционирование фирмы (рисунок 2).  Партнеры и партнерские связи. Этот фактор меньшей силы, поскольку его можно менять по своему усмотрению     Конкуренты. Их поведение обязательно учитывается в деятельности предпринимателя Источники силового давления (рэкетиры, вымогатели, взяточники). Предпринимателю приходится "подстраиваться" и под этот фактор  Факторы прямого воздействия       Профсоюзы. В российской действительности они пока не на шли своего места, но в целом их роль в других странах очень важна Имидж фирмы. Это представление о ней во внешней среде. Может облегчать или усложнять деятельность в зависимости от положительного или негативного восприятия фирмы Рис.2 – Факторы прямого воздействия Факторы косвенного воздействия - те, которые оказывают влияние на фирму через другие факторы или при определенных условиях. К ним относятся: 1) политические факторы; 2) научно-технические достижения; 3) состояние экономики; 4) социально-культурные факторы; 5) изменения на мировом рынке. [3, с.26] 21. Влияние иерархии, структуры и уровней управления на процессы разработки управленческих решений Структура организации включает четыре типа элементов: звенья структуры (органы управления, подразделения, отдельные работники); отношения (горизонтальные и вертикальные); уровни структуры (высший, средний и низший); полномочия (линейные и штабные). Различные сочетания этих элементов определяют широкое разнообразие организационных структур. Процессы принятия управленческих решений всегда протекают в рамках определенной структуры организации, они «несвободны» от структуры, которая влияет как на способы принятия решений, так и на качество этих решений [2, с.123]. Действенность принимаемого менеджером управленческого решения существенно зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в принятии и осуществлении решения. При этом возможно как полное неучастие подчиненных (решение принимается менеджером единолично), так и совместная с менеджером выработка и принятие решения (коллективное решение). Основные факторы выбора степени участия — квалификация подчиненных, их добросовестность и ответственность [1, с.73]. Процесс управления предполагает при осуществлении делегирования частичное перераспределение ответственности от руководителя к подчиненным. Тем самым возникает пирамида ответственности, воспроизводящая в основном внутреннюю структуру организации. Но конечная ответственность в любом случае остается за лицом, принявшим решение. 36. Ответственность за выполнение решений: сущность и виды Ответственность - категория этики и права - выражает особое социальное и морально-правовое отношение личности к обществу. Но не только. Данное понятие характеризует меру соответствия действий отдельного человека, группы людей или общества взаимным требованиям, исторически конкретным социальным нормам, общим интересам. Это обстоятельство сближает правовую и моральную основы ответственности, механизм которой проявляется во взаимодействии ее носителя (субъекта) и объекта (перед кем отвечают). При этом реализуется контроль за мерой выполнения взаимных обязанностей. Можно констатировать, что степень ответственности адекватна мере выполнения обязанностей [3, с.31]. В зависимости от сфер жизнедеятельности людей ответственность имеет ряд форм. Под влиянием усложнения общественной жизни, появления различных социальных институтов обособились и выделились как самостоятельные следующие виды ответственности (рисунок 3):  Виды ответственности                 профессиональная экономическая нравственная экологическая партийная юридическая политическая моральная и др Рисунок 3 – Виды ответственности По уровню субъекта (социальной организации) различают ответственность: · государства, общества; · социальной группы, класса, коллектива; · личную ответственность. По временному признаку выделяется ответственность за прошлое, настоящее и будущее. Например, ответственность за преступления против человечества, за будущее экологическое состояние природы, регионов и планеты в целом. Правовая ответственность в управлении реализуется в различных формах. Она может быть уголовной, гражданской (ответственность по договорам), дисциплинарной, административной, социальной. Правовая (юридическая) ответственность выражает необходимость соблюдения принятых гос. законов и норм гос. регулирования. Юридически ответственным будет поведение той организации, которая строго выполняет законы и существующие нормативы. Но в соц. плане она может отличаться безответственным поведением при использовании, например, противоречивой или лживой рекламы, нарушении стандартов качества выпускаемой продукции, экологических нормативов и др. Ответственность гражданская состоит в праве возложения невыгодных имущественных последствий на лицо, допустившее неправомерное поведение. Наиболее распространенная форма - возмещение убытков и уплата неустойки. Ответственность дисциплинарная - это форма воздействия на нарушителей трудовой дисциплины путем наложения на них дисциплинарных взысканий: замечания, выговора, строгого выговора, перевода на нижеоплачиваемую работу на срок до трех месяцев, смещение на низшую должность на тот же срок, увольнения. Ответственность материальная - обязанность работника возместить предприятию, в котором он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине. В настоящее время существуют нормы ответственности материальной за правонарушения руководителей предприятий. Чаще всего они исчисляются исходя из минимального размера заработной платы (МРОТ). Ответственность уголовная означает, что лицо, совершившее преступление, обязано отвечать за свое деяние. Мера наказания определяется приговором суда. Возраст привлечения к уголовной ответственности устанавливается законом. Административная ответственность - одна из форм ответственности граждан и должностных лиц за совершенное административное правонарушение, проступки в области государственного и общественного порядка, охраны государственной собственности, прав и свобод граждан, в сфере управления. Административная ответственность регулируется нормами административного права, являющегося одним из отраслей права. В управлении применяются не только нормы административного права, по и гражданского, трудового, финансового, уголовного, природоохранительного. Специфика административного права состоит в том, что очень часто его нормы действуют в комплексе с нормами других отраслей права, в частности, гражданского, трудового, хозяйственного. Это не удивительно, так как административное право - отрасль развивающаяся, и из него выделились вышеуказанные отрасли нрава. Главная задача административного права - это организация, его функция по установлению порядка, процедур работы всех, кто участвует в управлении производством. Одним из направлений административного права считается урегулирование компетенции, правил ее реализации для конкретного субъекта управления, обеспечение ответственности за порученный участок работы и конечный результат. Экономическая ответственность выражается в двух формах - экономические санкции и возмещение убытков, выполняя в хозяйственных отношениях функции стимулирования, компенсации и контроля. Экономическое стимулирование предполагает не только материальное поощрение за хорошую работу, но и имущественную ответственность за плохие результаты хозяйственной деятельности. Экономические санкции представляют собой принудительные меры, используемые при нарушении установленного порядка хозяйственной деятельности. Их применение влечет за собой уменьшение дохода предприятия, а следовательно, и сокращение средств на материальное стимулирование. ЗАДАНИЕ 2. ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ Тестовые вопросы. 26. Управленческие решения, классифицированные по времени действия, бывают: А) стратегические; В) тактические; С) оперативные; D) долгосрочные. 27. Сущность ситуационного подхода состоит: А) знание методов профессионального управления доказавших свою эффективность; умение предвидеть последствия применяемых методик и концепций; В) правильное интерпретирование ситуации, определение наиважнейших факторов; С) всё перечисленное; D) применение способов действий, вызывающих наименьший отрицательный эффект в данной ситуации, с обеспечением максимальной эффективности. 28. Какими основными чертами должен обладать такой архетип управляющего как «лидер»? А) способность определить место сбоя и принять корректирующие меры; В) умение решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях; С) быть общительным; D) умение общаться с людьми, способность распознавать потенциал каждого человека и заинтересовывать его в полном использовании этого потенциала. 29. Какова важнейшая функция управления? А) получение максимальной прибыли; В) создавать условия для дальнейшего успешного функционирования предприятия; С) минимизация налоговых платежей; D) завоевание новых рынков сбыта. 30. Какой смысл вкладывается в слово «риск» при принятии решений? А) степень значимости проблемы для общей деятельности фирмы; В) степень влияния неправильно решённой проблемы на служебное положение руководителя; С) уровень определённости, с которой можно прогнозировать результат; D) уровень превышения своих полномочий. ЗАДАНИЕ 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ3.1. На примере работы вашей (или любой) организации, департамента, отдела, бригады, коллектива приведите примеры принимаемых решений. К каким типам классификации управленческих решений они относятся? Дайте краткую характеристику процедур разработки и принятия решений в вашей организации. Как они согласуются с общими принципами управления, применяемыми в вашей организации? В моей организации подготовка к разработке управленческого решения включает в себя ряд этапов. [4]. 1 этап - получение информации о ситуации Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако при наличии избыточной информации возникает проблема отбора данных, представляющих интерес и важных для своевременного принятия эффективного управленческого решения. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Такой материал должны готовить специалисты, обладающие достаточными знаниями и опытом в области, к которой относится ситуация принятия управленческого решения. Исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, в начале процесса разработки и принятия решения необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Существует два определения, в зависимости от выбора между которыми могут использоваться два разных вида управления: -проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты, т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию эффективно лишь при количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса; -проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. При появлении в процессе креативных, творческих моментов такой подход сложнее, но эффективнее. Из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать предварительным этапом процесса разработки и принятия решений. Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление. В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов: -осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.); -выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы; -сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы: -последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, и т.п.); -воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы); -срочность проблемы и ограничения по времени; -степень использования способностей и времени руководителя; -внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей участников); -жизненный цикл проблемы. Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся исключительно конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений. 2 этап - определение целей Разработаны и используются методы формирования "деревьев цели", дающих возможность определить иерархическую структуру системы целей и "деревьев критериев", позволяющих оценить степень достижения целей. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку на практике возникает необходимость выбора в связи с ограниченностью ресурсов в организациях. 3 этап - разработка оценочной системы Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят: -критерии, характеризующие объект оценки; -шкалы, с использованием которых объект оценивается по каждому из критериев; -принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов. Соответствующие разновидности оценочных систем используются для расчетов индексов (индексы, или индикаторы, характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие, например индекс Доу-Джонса, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже) и рейтингов (публикуются в открытой печати) для определения приоритетов, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений. Одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ и сравнительная оценка альтернативных вариантов решений. 4 этап - анализ ситуации Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ, и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых чувствительна ситуация. Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо переходить к количественным методам, вводя переменные, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий. Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, можно использовать специально разработанные методы, такие как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др. Устанавливаются также сравнительная важность факторов, их весомость при формировании динамики развития ситуации, а также характер их влияния. 5 этап - диагностика ситуации При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния на развитие ситуации. В этом состоит задача диагностики ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует определение: -основных возникающих проблем; -закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие; -механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие; -ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие; -активных составляющих ситуации как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное воздействие на ее развитие. 6 этап - разработка прогноза развития ситуации Оценка ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений в основном производится при применении методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками. Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы. 7 этап - генерирование альтернативных вариантов решений Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Последние могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, анализа и оценки ситуации, ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий. 8 этап - отбор основных вариантов управленческих воздействий При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным. 9 этап - разработка сценариев развития ситуации Сценарии развития ситуации разрабатывают преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать и количественную, и качественную информацию. Рассматриваются наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. 10 этап - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий менеджмент управленческий решение Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и их достижения с помощью поставленных целей, а с другой - позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации. При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом (гештальтом). Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания. 11 этап - коллективная экспертная оценка При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. В этом случае разрабатываемое управленческое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность, появляется возможность сопоставления различных точек зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. К методам коллективной экспертизы можно отнести методы Делфи, "мозговой атаки", комиссий, паттерна, Поспелова, Глушкова и др. 12 этап - принятие решения ЛПР Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать разным опытом реализации различных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения или не соглашается ни с одним вариантом. Принятие коллективных решений предполагает: -расчет результата коллективной экспертизы; -использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений; -дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений; -согласование противоположных точек зрения; -поиск компромисса и т.д. 13 этап - разработка плана действий План действий включает выбранный состав действий, последовательность их осуществления, намеченные сроки, ресурсы, обеспечивающие осуществление действий исполнителей. При планировании должно учитываться действие механизма обратной связи. 14 этап - контроль реализации плана Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана анализируются, в результате чего план может быть скорректирован. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Корректировка плана по результатам анализа развития ситуации обеспечивает наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятных условиях - наиболее полное достижение целей. 15 этап - анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий Такой анализ должен определить: 1. Слабые и сильные стороны принятых решений и планов их реализации; 2. Дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; 3. Дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей. В результате анализа возможно переосмысление и изменение стратегии организации. 3.2 Анализ ситуаций Ситуация №6 Вы менеджер по производству на фирме, выпускающей холодильники. Недавно вы узнали, что конкурирующая фирма придала своим холодильникам свойство, которого в ваших холодильниках нет, но оно окажет большое влияние на сбыт. Например, в холодильниках «NO FROST» теперь можно хранить продукты не только в вакуумной упаковке, но и обычные, не боясь их усыхания. На ежегодной специализированной выставке фирмы-конкурента будет офис для гостей, и на одном из приёмов для своих дилеров глава фирмы расскажет им об этом новом свойстве холодильника и о том, каким образом это было достигнуто. Вы можете послать своего сотрудника на этот приём под видом нового дилера, чтобы узнать о нововведении. Постановка задачи: Пойдёте ли вы на такой шаг? Почему? Будучи менеджером, в данной ситуации наверное я бы пошел на такой шаг. Как говорится, на войне все средства хороши. Узнав о нововведении, можно узнать его минусы, что можно обратить против конкурирующей фирмы. Ведь не зря говорят «У кого больше информации – тот владеет всем миром. Со стороны может показаться, что это не совсем правильно, однако на рынке конкурентности все приемы хороши. В дальнейшем при изготовлении холодильников можно будет использовать эту функцию NO FROST, более усовершенствовать, доработать. Как следствие – большой поток новых покупателей. Список использованных источниковДемин Г.А. Методы принятия управленческих решений [электронный ресурс]: учеб.пособие / Г.А.Демин; Перм.гос.нац.исслед.ун-т. – Пермь, 2019. – 1,58Мб; 88с. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 332 с. Орлов А.И. Методы принятия управленских решений: учебник / А.И.Орлов. - Москва: КНОРУС, 2018. – 286с. Практикум по дисциплине Методы принятия управленческих решений / А.Ю.Меерсон, Е.И.Смирнова. — Москва: ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В.Плеханова», 2017. — 30 c. | ||||